Принятие правильного решения как область управленческого искусства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие правильного решения как область управленческого искусства



Содержание

Введение

Раздел 1. Принятие решений в организации

1.1 Система управления как система принятия решений. Роль принятия решений в системе управления

1.2 Распределение полномочий на принятие решений

1.3 Содержание основных стадий принятия и реализации решения

1.4 Методы принятия управленческих решений

1.5 Модели принятия управленческих решений

1.6 Процесс и условия принятия решений в управлении

1.7 Риск при принятии решений

1.8 Субъекты принятия решений

Раздел 2. Практическая часть

2.1 Организационная структура курортной гостиницы на 120 номеров

2.2 Сравнительный расчет возможной цены ошибочного решения на разных уровнях управления в гостинице

Заключение

Список литературы



Введение

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов мы буквально каждый день принимаем решения. Правда не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.



Раздел 1. Принятие решений в организации

1.1 Система управления как система принятия решений. Роль принятия решений в системе управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Руководитель решает ряд специфических задач, наиболее типичные из которых являются:

1. Планирование: определение миссии предприятия; выяснения природы бизнеса, определение целей, анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия, выработка стратегии и тактики достижения поставленных целое.

2. Организация деятельности: определение рациональной структуры деятельности предприятия; выяснения целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ; координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы; выяснения круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять людям (в частности, руководителям)

3. Мотивация: выяснение потребностей предприятия и потребностей подчиненных, определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия, анализ причин роста удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных, выявления мероприятий, способствующих повышению уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных.

4) Контроль: установление критериев измерения результатов работы, определение периодичности оценки результатов, определение степени достижения целей; выяснения причин отставания и внесение корректив для оптимального достижения поставленных целей.

Конечным результатом принятия решения является именно управленческое решение, которое возникает, как первоначальный, базовый элемент процесса управления, обеспечивающий функционирование хозяйственной организации за счет формальных и неформальных, интеллектуальных и организационно-практических аспектов менеджмента.

Управленческое решение является инструментом воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

Классификация решений - это процесс, позволяющий упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям:

1. Важность проблемы для организации.

Важная проблема требует большей организованности в подготовке к принятию решений, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, которые участвуют в ее решении.

2. Временной аспект решения проблемы.

Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с другим случаем. Если проблема не требует быстрого решения, то иногда целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы.

В случае явно незначительного эффекта целесообразно бывает не делать большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже наилучшее решение не дает большого выигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно старательно.

4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие

5. Характер принятия решения: индивидуальный или коллективный.

6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться в случае важных проблем (или, когда решение дает четко выраженный большой эффект) необходимо достаточно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда лучшее решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для нерешаемых проблем.

7. Уровень формализации процесса принятия решения.

При принятии решений значительную роль играют такие факторы, не поддающиеся формализации как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние лица, принимающего решение, моральные нормами.

8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. управление прогнозирование оптимизация экономический

Однократные решения, как правило, оказываются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи является задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

9. Вид принимаемых решений: запрограммированные или незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, возникающих перед организацией, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции. Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которым соответствуют запрограммированные решения, и нестандартных (творческих) проблем, которым больше соответствуют решения незапрограммированные.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по следующим признакам:

- по объекту решения - ориентированные на цели или средства, и т.д.;

- по степени надежности исходной информации - надежные, рискованные или ненадежные решения;

- по срокам действия последствий принятия решения - долго -, средне-, краткосрочные;

- за связи с иерархией планирования - стратегические, тактические, оперативные решения;

- по частоте повторяемости - случайные, повторяющиеся, рутинные решения;

- по масштабу охвата - решение, актуальные для всей организации, узкоспециализированные решения;

- по количеству решений в процессе их принятия - статические, динамические, одно - и многоступенчатые решения;

- с лицом, принимающим решение - единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей;

- по степени учета изменения данных - жесткие и гибкие решения;

- по степени независимости - автономные и взаимодополняющие решения;

- по степени сложности - простые и сложные решения.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей



1.2 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

1.3 Содержание основных стадий принятия и реализации решения

Стадия	Содержание
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

1.4 Методы принятия управленческих решений

Теорией и практикой менеджмента выработано немало методов принятия эффективных управленческих решений. Рассмотрим четыре из них:

1. Метод мозговой атаки

Метод мозговой атаки предусматривает принятие решения менеджером по той или иной проблеме на основе индивидуальной точки зрения коллектива. Схема принятия решения имеет следующие этапы:

1.1. Руководитель информирует коллектив о проблеме, которая подлежит решению.

1.2. Члены коллектива выдвигают свои идеи.

При этом необходимо соблюдать следующие принципы:

- все члены коллектива должны находиться в равноправном положении;

- критика не допускается;

- чем смелее и нетрадиционней замысел, тем лучше;

- чем больше идей, тем качественнее будет принято решение;

- участники должны взаимно улучшать и направлять замыслы других;

- член коллектива за одно выступление может выразить только один замысел;

- руководитель может выдвигать собственные идеи только тогда, когда их нет у членов коллектива.

1.3. Все предложения идей записываются и нумеруются.

1.4 Выбираются лучшие предложения и решается, какие из них можно реализовать.

Очень близким по смыслу к методу мозговой атаки является метод номинальной группы.

2. Метод номинальной группы.

Он предусматривает принятия решения согласно следующих этапов:

2.1. Руководитель или коллектив выдвигает проблему для обсуждения;

2.2. Происходит генерация идей каждым индивидуумом без обсуждения;

2.3. Участники обсуждения высказывают свои идеи вслух, но только по одной (можно предлагать и больше идей, но за вторым, третьим и т.д. кругом высказываний).

2.4. Проход и обсуждение идей в порядке их выдвижения. Некоторые предложения могут изыматься из общего перечня, если никто не возражает.

2.5. Осуществляется ранжирование идей. Каждый член номинальной группы лучшей, по его мнению, идеи присваивает 8 баллов, а худший - один балл. Далее на 7 баллов он оценивает лучшую, по его мнению, идею из тех, что остались, а худшую - на 2 балла и т д.

Баллы, присвоенные лучшим идеям, заносятся в отдельные карточки.

2.6. Подсчитываются баллы и определяется лучшая идея, согласно которой и принимается решение.

3. Метод "Ринг"

Термин "Ринг" трактуется в переводе с японского языка как получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания.

Процедура "Ринг" включает следующие этапы:

3.1. Руководство фирмы выдвигает свои суждения по проблеме, по которой должно быть принято решение.

3.2. Проблема передается "вниз" - в подразделение, где организуется работа над ней.

3.3. Происходит сглаживание противоположных точек зрения в решении проблемы.

3.4. Обсуждаются конкретные пути решения проблемы на собрании или конференциях.

4.5. Утверждается и визируется документ руководством фирмы.

5. Метод деловой

Деловой называется такая имитационная игра, при которой имитируется определенная ситуация (проблема) и деятельность руководителей и специалистов по ее решению. Применение деловой позволяет моделировать будущие действия работников аппарата управления, анализировать их рекомендации по решению существующих или ожидаемых проблем. Применение метода деловых игр особенно эффективно при разработке решений, связанных с прогнозированием хозяйственных процессов на перспективу

Принятие решений - постоянная забота менеджера Он принимает решения по различным вопросам: организационных, технологических, кадровых и даже жизненных. Любое управленческое решение будет иметь смысл лишь тогда, когда оно будет эффективным.



1.5 Модели принятия управленческих решений

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис.2). Так, рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора.

Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Рис.2 Модели принятия решений в организации.

Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.



1.6 Процесс и условия принятия решений в управлении

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.3).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Рис.3 Процесс принятия решения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.

Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Большинство решений принимаются в условиях действия противоречивых факторов, борьбы интересов. Принятие управленческих решений во многих случаях является искусством нахождения эффективного компромисса. На принятие решений влияют поведенческие ограничения и характер мышления предпринимателя. Каждый руководитель имеет свою систему ценностей и профессиональных навыков, влияющих на решение. Например, менеджер, на первое место ставит максимизацию текущей прибыли, скорее всего руководитель не станет вкладывать средства в инновационный процесс и социальную сферу.

Профессиональная пригодность руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одном среде не гарантирует успешной деятельности в другой. Различные условия требуют от предпринимателя различных подходов и методов решения проблем. В наукоемкой нестабильной среде от предпринимателя требуется творческий подход, готовность пойти на риск.

Роль руководителя на первом этапе сводится к формированию или корректировке целей. На втором этапе происходит выявление проблем и возможных вариантов их решения. Сюда же относится прогнозирования благоприятных возможностей и угроз нежелательных расходов для фирмы. Следующий этап - формирование набора вариантов альтернативных решений проблемы. При этом могут быть использованы различные модели и методы принятия решений: теория игр, теория очередей, модели управления я запасами, модели оптимального программирования, имитационное моделирование, экономический анализ, платежные матрицы.

Далее следует анализ последствий и оценка альтернативных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия. Если проблема была правильно определена, а количество и качество альтернативных решений были достаточными, то принять решение после их предварительной оценки сравнительно просто в сложных проблемах, при наличии нескольких компромиссов и неопределенностей, главная роль принадлежит интуиции и опыта руководителя.

На завершающем этапе в действие вступает система контроля, которая необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались в период принятия решений. Успешное принятие решений базируется на таких условиях, как права, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность менеджеров. Право принимать решения должны все менеджеры, но некоторые из них лишь отдельные менеджеры (например, общие решения могут принимать только линейные руководители). Полномочия характеризуют границу между группами менеджеров при принятии решений (например, начальник отдела бронирования не может принимать решения, которые, согласно должностным обязанностям, может принимать только директор предприятия). Обязательность неизбежно требует от менеджера принятия решения, если этого требует ситуация. Компетентность характеризует умение менеджера принимать квалифицированные решения. Ответственность показывает, какие санкции можно применить к менеджеру в результате принятия ошибочного решения.

1.7 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Принятие любого, даже наиболее обоснованного решения в процессе деятельности предприятия связано с риском - риском потери капитала, риском неудовлетворения потребностей персонала предприятия в уровне заработной платы или ее соответствия уровню производительности.

Понятие "риск" стоит связать со сложностью и характером проблем, условий принятия управленческих решений, прогнозированием ситуации. Следовательно, управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, которая происходит в условиях неопределенности или неуверенности, в результате действия факторов в данный момент времени, который может вызвать будущие отрицательные последствий для предприятия, повлиять на уровень экономической опасности.

Риск, наряду с инновациями и инвестиционной политикой, технологиями антикризисного управления следует отнести к определяющим факторам управления и особенно это касается антикризисного управления предприятиями.

В кризисных условиях у предприятия возникает риск банкротства, риск наступления тех или иных непредвиденных событий, и поэтому менеджеру в данной ситуации стоит рисковать, но взвешенно, в рамках, которые позволяют достичь намеченных ранее целей. Поэтому, анализируя ситуацию, которая сложилась, следует учитывать вид риска и его характер.

В тех или иных кризисных ситуациях возникает множество рисков различных по содержанию, характеру, источниками проявления, и речи верности наступления, размеров потерь или негативных последствий для предприятия в целом. Все это обусловливает необходимость формирования системы управления риском с привлечением квалифицированных специалистов по управлению в рисковых ситуациях (консультантов).

Процесс выработки и принятия ими решений отображает следующие стадии реализации рисковых решений: информационный анализ, диагностика ситуации, разработка вариантов решений, принятие решения, организация и реализация управленческой деятельности.

Профессиональный талант в управлении рискованными ситуациями приобретает решающее значение, ведь исход в целом зависит не только от объективных факторов экономики, а от восприятия ситуации менеджером, его опыта, знаний, интуиций.



1.8 Субъекты принятия решений

Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.

Обычно все субъекты принятия решений относительно предприятия делятся на три группы - акционеры, менеджеры гостиницы, работники предприятия. Однако в практике управления гостиницей эти группы лиц, во-первых, не выступают как целостные субъекты, во-вторых, неравноправно представлены в механизме принятия и реализации решений. Исследования показывают, что в составе менеджмента подавляющего большинства предприятий существует резкое различие между интересами и возможностями "первого лица" - генерального директора, с одной стороны, и интересами, и возможностями высшего менеджмента (управляющих отелем), включая заместителей генерального директора, функциональный и высший дивизиональный менеджмент, с другой стороны. Последняя группа менеджеров реализует руководство техническими и организационными процессами и, по сути, играет важную роль в функционировании предприятия как целого. Низший же линейный менеджмент по составу интересов близок к рабочим.

Раздельно следует рассматривать роль работников в системе принятия и реализации решений и роль трудового коллектива в целом. Несмотря на то что роль каждого работника, равно как и трудового коллектива в целом в принятии решений незначительна, но в случае, когда на предприятии возникает социальный конфликт, роли как отдельных работников, так и трудового коллектива могут стать весьма заметными, а иногда и доминирующими.

В некотором смысле сходная ситуация и с акционерами, которые также не представляют собой однородной массы. Выделяются миноритарные акционеры, способные влиять на принятие решений, как правило, лишь в совокупности, в рамках "коллектива" акционеров, и мажоритарные, имеющие как обособленные интересы, так и иные возможности их реализации. Поэтому в состав функционально-управленческой конфигурации включаются в качестве относительно самостоятельных субъектов и акционеры предприятия, и "коллектив" акционеров, институциональным выражением которого является общее собрание акционеров.

Таким образом, в результате функционально-управленческая конфигурация системы принятия и реализации решений типового российского промышленного предприятия представлена шестью участниками:

1) руководитель предприятия (управляющий отелем);

2) администрация предприятия (помощники управляющего, высшие линейные и функциональные менеджеры);

3) акционеры (собственники) гостиницы как физические или юридические лица;

4) общее собрание акционеров гостиницы;

5) трудовой коллектив гостиницы;

6) работники гостиницы.

Каждый из перечисленных субъектов наделен более или менее постоянным "весом" в структуре принятия и реализации решений, а также обладает особым видением гостиницы и имеет определенные ожидания относительно нее. Такое восприятие гостиницы выражается в виде заинтересованности в определенных решениях и мерах по их выполнению.



Раздел 2. Практическая часть

2.1 Организационная структура курортной гостиницы на 120 номеров

2.2 Сравнительный расчет возможной цены ошибочного решения на разных уровнях управления в гостинице

Каждый день в гостинице принимается большое количество решений: от рядовых, например, как накрыть заказ для клиента до самых важных, таких как подписание контрактов с поставщиками или турфирмами. Если в первом случае ошибочное решение официанта может привести к недовольству одного клиента и возможно к выговору сотрудника, то во втором случае к потере большого количества денег из-за маленькой загрузки гостиницы или отсутствия каких-либо продуктов, что вызовет недовольство огромного количества клиентов.

Чтобы не допускать таких ошибок, менеджер должен быть очень квалифицированным, но как бы нам ни хотелось, от ошибок не уберечься, и всегда присутствует риск в принятии решений.

Цену ошибочного решения я и хочу рассмотреть в практической части работы.

Ситуация 1.

Гость забронировал номер в отеле, он приезжает в указанную дату, но тот номер, который он заказывал, уже занят из-за ошибки администратора за стойкой reception. Клиент, естественно, недоволен и требует именно тот номер, который был забронирован. Но отель не может удовлетворить гостя, так как свободных стандартов нет, остались только полулюксы, но гость отказывается платить больше, и приходится предоставлять ему полулюкс по цене стандартного номера.

Рассчитаем величину потерянных отелем денег:

300€ (стоимость полулюкса)x5 - 150€(стоимость стандарта)x5 = 1500 - 750 = 750€

В общем отель за 5 дней потерял 750€. Это очень мало для крупного отеля. Поэтому гостиница почти никаких финансовых потерь не понесла.

Ситуация 2.

Генеральный менеджер перед началом высокого сезона не заключает договор с компанией, поставляющей туристов в отель, из-за личных разногласий. При этом теряется 30% загрузки гостиницы, соответственно около 40 номеров гостиницы остаются пустыми.

Рассчитаем финансовые потери отеля:

150€x40 = 6000€ в день

6000€x30 = 180000€ в месяц

И это не считая дополнительных услуг, которыми могли бы пользоваться гости. Такая сумма достаточно большая потеря для отеля.

Вывод: цена ошибочных решений на разных уровнях управления отеля может сильно различаться. Если на низшем уровне это практически не влияет на финансовое состояние отеля, то на уровне высшего менеджмента это может очень сильно повлиять на работу гостиницы. Менеджеров высокого уровня, принимающих такие ошибочные решения, желательно снимать с их должностей. Если вы все таки допустили ошибку, то разберите ее и найдите правильное решение, чтобы в дальнейшем не происходили такие ситуации.



Заключение

В данной работе произведен анализ управленческих решений. Работа выполнена на основе изучения теоретического материала.

Произведенное исследование теоретических основ управленческих решений позволил сделать вывод о том, что управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Принятие управленческого решения в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом, от которого зачастую зависит организация в целом и люди находящиеся в этой организации.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Каждый руководитель должен соблюдать основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений -- это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.



Список литературы

1. Гостиничный бизнес - Мальская М.П.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.:Инфра-М, 1997.-344с.

3. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом "Гранд", 2002.- С.564

4. Сысоева С., А. Нейман Как воспитать лояльность покупателей// Маркетолог. -январь-февраль 2004. -С.30-35

5. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. -М.:"Дело",1996.

6. Фоксол Г., Голдсмит Р. Браун С. Психология потребителя в маркетинге /Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - С.352

7. Энджел Д. Поведение потребителей - СПб: Питер, Ком, 1999. - С. 768

8.М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: "Дело" 1992.

9. Стерхова С.А. Практика работы с претензиями клиентов//Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№5. - С.62-69

10. Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. проф. Н.А.Сафроновой. - М.: "Юристъ", 1998. - С.584

11. Менеджмент - Рульев В.А. - С.8

12. Контроллинг для менеджеров - Маркина И.А. - С.131-132

13. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите - Гаркуша Н.М - С.131

14. Туристический бизнес - Мальская М.П. - С.751

15. www.management.ru

16. http://uchebnikionline.com/

17. www.unece.org

18. www.businesspress.ru

Размещено на Allbest.ru

...