Антикризисная стратегия ОАО "Стройгрупп"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Контрольная работа

по дисциплине: «Антикризисное управление»

Тема: Антикризисная стратегия ОАО «Стройгрупп»

Краснодар 2015

Введение

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Целью работы является разработка антикризисной стратегии предприятия на примере ОАО «СТРОЙГРУПП».

Объект работы - открытое акционерное общество «СТРОЙГРУПП».

Предмет работы - антикризисная стратегия рассматриваемого предприятия.

В ходе выполнения данной контрольной работы предстоит решить следующие задачи:

-Провести анализ деятельности предприятия;

-Разработать оптимальную антикризисную стратегию по итогам анализа.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства.

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

ОАО "СТРОЙГРУПП" зарегистрировано 23 октября 2003 г. решением собрания учредителей общества с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: Россия, 660037, Краснодарский край, г. Краснодар, Шоссейная улица, 3/1.

«СТРОЙГРУПП» самостоятельно планирует свою деятельность, определяет стратегию и основные направления своего развития и самостоятельно выбирает пути выполнения поставленных целей.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: выполняет все виды строительства, проектирование, экспертизы, сметы, документация, расчеты, дизайн, интерьер, экстерьер, ландшафт, ремонт, отделка, водопровод, внутренние системы, продажа жилья, подготовка строительного участка, монтаж зданий и сооружений, производство бетонных и железобетонных работ, строительных материалов с использованием местного и привозного сырья.

1. Анализ деятельности предприятия

Территориально рынок сбыта продукции общества заключен в рамках г. Краснодар и Краснодарского края; как единичные могут быть размещены заказы и от заказчиков других близлежащих субъектов РФ. Границы рынка сложились с учетом хозяйственных связей, а также спецификой выпускаемой продукции, обусловленной невозможностью ее складирования и хранения.

Хозяйственная деятельность общества направлена на получение прибыли для удовлетворения социально-экономических интересов, а также на удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах. В 2015 г. планируется сохранить действующую структуру производства и основные направления деятельности общества.

В социальном плане планируется сохранение существующего числа рабочих мест и достигнутого уровня благосостояния директоров с постепенным его повышением. Целью деятельности предприятия является достижение экономической стабилизации и создание условий для возобновления экономического роста.

Во главе всей фирмы ОАО «СТРОЙГРУПП» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несёт в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении директора находятся: помощник ген. Директора, заместители по общим вопросам, строительству, финансам и экономике, развитию, техническим вопросам, руководитель проекта, главный инженер. Каждому заместителю генерального директора подчиняется соответствующий отдел.

На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления: первый, второй и третий. Первый уровень представлен общим собранием акционеров, генеральным директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между заместителями, и его помощником. Второй уровень занимают заместители директора по соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах всего предприятия. Третий уровень управления представляют собой управляющие отделов, обеспечивающие реализацию политики функционирования предприятия, разработанную высшим руководством, и координирующие работу неуправленческого персонала. К тому же в их обязанности входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также контроль над их выполнением. Так же они несут ответственность за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Одним из широко используемых методов исследования управления является метод социологического исследования. Он позволяет оценить состояние структуры управления персоналом по факторам реальной деятельности персонала, его интересам и ценностям, отношению к существующим проблемам и пониманию этих проблем. Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, возможно проведение анализа с помощью специальной анкеты, что мы и сделали. На основании проведённого анкетирования на уровне организации и определённого сектора можно сделать вывод о том, что серьёзных проблем структурного характера нет. Но, как и на любом другом предприятии некоторые минусы в структуре всё же есть. Применительно к ОАО «СТРОЙГРУПП» это такие минусы, как:

-некоторые сотрудники всё-таки могут являться объектом конкурентного давления других работников из-за отсутствия стандартных правил определения приоритетов;

-есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку, но стоит отметить, что их мало и большая нагрузка бывает крайне редко;

-имеет место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Рассмотрим жизненный цикл ОАО «СТРОЙГРУПП». Для начала, рассмотрим динамику изменения таких показателей, как чистая прибыль и выручка за период 2011 - 2014 г.

Можно сделать вывод, что предприятие находится на кризисной стадии, т. к. эти два важных показателя с каждым годом значительно снижаются.

ОАО «СТРОЙГРУПП» находится на коммутантном этапе. Коммутантный этап - это период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры её жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие ОАО «СТРОЙГРУПП», понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Следует отметить, что подтверждением того, что предприятие находится именно на этом этапе развития кризиса, является укрепление своих рыночных позиций конкурентов, которые занимают большее жизненное пространство и более эффективны (ООО «Монолитстрой», ООО «Девелопмент-Юг», ООО «АВАНГАРДСТРОЙ» и др.).

Теперь проведем анализ кризисного состояния организации. Цель данного анализа - определить на каком этапе развития кризисности ситуации находится предприятие (предкризисное, кризисное или послекризисное), что поможет более правильно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития предприятия. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной, активности, эффективности деятельности предприятия.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности:

платежеспособность предприятие капитал актив

Таким образом, на основании анализа основных показателей финансово - хозяйственной деятельности ОАО «СТРОЙГРУПП» можно сделать вывод о том, что такие важные показатели, как совокупные активы (пассивы), оборотные активы, скорректированные оборотные активы и краткосрочная дебиторская задолженность имеет тенденцию к росту на протяжении всего анализируемого периода.

Основные коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия:

На основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что за исследуемый период показатель текущей ликвидности не соответствовал нормативному значению, более того к отчётному году (2014 г.) он постепенно снижался, что можно оценить негативно. Показатель обеспеченности обязательств ОАО «СТРОЙГРУПП» его активами с каждым годом увеличивался, то же самое можно сказать и про степень платежеспособности по текущим обязательствам.

Основные коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия:

Результаты расчетов коэффициентов, характеризующих деловую активность, свидетельствуют о резком снижении рентабельности активов и нормы чистой прибыли, что говорит о неэффективном использовании своих активов предприятием.

Анализ активов ОАО «СТРОЙГРУПП» в 2011 - 2014 г:

Изменения основных групп активов за период финансового анализа предприятия ОАО «СТРОЙГРУПП» за 2011 - 2014 г:

В результате анализа активов предприятия ОАО «СТРОЙГРУПП» установлено следующее: за исследуемый период увеличилась величина основных средств с 44520 тыс. руб. до 254326 тыс. руб. (почти в 5 раз), их доля в совокупных активах увеличилась с 6% до 25%. Наиболее значительное увеличение этого актива произошло в 2013 г. Дебиторская задолженность составляет 502952 тыс. руб. в отчетном году. Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям в 2014 г. составляет 0,14% в совокупных активах или 1429 тыс. руб.

Состояние основных групп пассивов за период финансового анализа предприятия:

Изменения основных групп пассивов за период финансового анализа предприятия:

Уставный капитал ОАО «СТРОЙГРУПП» составляет 5 тыс. руб., что не соответствует требованиям законодательства РФ к размеру уставного капитала открытого акционерного общества. Прибыль по итогам отчётного периода за исследуемый период составила 440115 тыс. руб. или 44% в совокупных пассивах. Сумма долгосрочных обязательств в течение всего анализируемого периода была незначительной. Доля краткосрочных обязательств в совокупных пассивах на начало исследуемого периода составила 47,33%, а на конец 2014 г. - увеличилась до 55,73%.

Предприятие находится в кризисной ситуации, т. к. нельзя сказать, что данная фирма благополучно развивается, исходя из проведённого анализа финансово - хозяйственной деятельности.

Некоторые из показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия соответствуют нормативам, а некоторые намного ниже нормы. К тому же присутствуют показатели, которые либо уменьшаются, либо увеличиваются на протяжении всего исследуемого периода.

Для выхода из данного кризисного состояния предприятия мы разработали некоторую антикризисную стратегию для дальнейшего развития и процветания фирмы.

Любая программа действий фирмы, представляет собой совокупность мероприятий, скоординированных во времени, пространстве, привлекаемым ресурсам и обеспечивающих достижение цели. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы. Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей.

По итогу анализа ОАО «СТРОЙГРУПП» была определена оптимальная стратегия развития организации для выхода из кризисной ситуации:

1. Стратегия структурной перестройки (сосредоточение оборудования на меньших площадях позволит сократить задолженность перед арендодателями, можно выделить производство отдельных строительных материалов как самостоятельные предприятия)

2. Стратегия повышения экономической эффективности производства. (Все производственные операции исследуются с разных сторон, анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

3. Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

4. Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности. Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости на основе производственных и переменных затрат, повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому учету.

5. Стратегия улучшения маркетинга. (реклама поможет эффективнее бороться с конкурентами, необходимо постоянно обновлять рекламные стенды и разместить рекламу в СМИ)

6. Стратегия эффективного использования активов.

В процессе развития любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО "СТРОЙГРУПП" находится в нелегком положении. Об этом свидетельствует увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов и т.д.

Поиск путей выхода из этой ситуации непосредственно связан с определением внутренних сил противостояния, т. е. имеющегося потенциала предприятия, благодаря которому исследуемая организация может не войти в кризис.

ОАО "СТРОЙГРУПП" имеет необходимые предпосылки для того, чтобы не войти в кризисное состояние. Необходима разработка мероприятий по улучшению структуры выпуска продукции, усиление кадрового потенциала предприятия, улучшение рекламы, поиск более выгодных поставщиков сырья, повышение эффективности производства путем его модернизации и улучшения технологий, полное использование всех имеющихся активов и пассивов.

Реализация предложенной стратегии позволит в долгосрочной перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить его платежеспособность, расширить масштабы производственной деятельности.

Размещено на Allbest.ru