Проектирование организационной культуры на примере СПК "Наиль и К" Хайбуллинского района

Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное АВТОНОМНОЕ образовательное учреждение Высшего профессионального образования

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ»)

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра социальных технологий

Курсовая работа

по дисциплине «Социальное прогнозирование и проектирование»

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА

студентки 3 курса

очной формы обучения

Власовой Юлии Александровны

Научный руководитель:

Доц. Вангородская С.А.

БЕЛГОРОД 2015



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена с тем, что в сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса.

Вместе с тем проблемы управления человеческим ресурсом организации все чаще становятся предметом исследования отечественных ученых. При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются, прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области организационной культуры. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам организации практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины проблем организационной культуры и ее влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарных знаний о организационной культуре, которые могли разрешить проблемы в социальной и культурной сфере предприятия, и проблем в коллективе, которые оказывают огромное влияние на работу и развитие компании.

Степень изученности темы. В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия, организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремиться дать свое определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений(часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Другие авторы выделяют, что речь прежде всего идет о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Появление самого термина «организационная культура» и его тщательное детальное изучение можно датировать 70-ми гг. ХХ в. Это обусловлено возникновением новых условий хозяйствования, растущей неопределенностью внешней среды, научно-техническим прогрессом, ростом образования персонала, изменением мотивации работников.

В сфере российских производственных отношений понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и учреждениях, и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются, прежде всего, как важные компоненты достижения успеха в производственной и управленческой сфере.

Исходя из этого, возникает необходимость в анализе и развитии существующих, разработке новых, в том числе нетрадиционных методов, выбора и принятия организационно-управленческих решений для развития организационной культуры.

В качестве проблемы выступает противоречие, возникающее между необходимостью совершенствования организационной культуры на предприятии и недостаточной теоретической и практической разработкой методов их разрешения.

Объектом исследования является организационная культура предприятия.

Предметом курсового исследования - СПК «Наиль и К» Хайбуллинского района.

Целью курсового исследования является изучение и анализ организационной культуры организации на примере СПК «Наиль и К» Хайбуллинского района, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры на предприятии.

Реализация данной цели возможна посредством решения следующих задач: Для достижения этой цели необходимо решение следующих задач:

1. Дать определение понятию организационной культуры , рассмотреть типы организационной культуры, изучить формирование организационной культуры, изучить модели управления организационной культурой, а также раскрыть влияние организационной культуры на организационную эффективность.

2. Проанализировать практику организационной культуры СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА».

3. Предложить направления совершенствования организационной культуры в СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА».

В качестве теоретико-методологической основы использовались методы сравнительного анализа, социологического моделирования, сравнительного правоведения, статистической группировки, а также общенаучные и специальные методы исследования, в частности методы мониторинга.

Эмпирической базой исследования выступает Устав СПК «Наиль и К» Хайбуллинского района.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух основных разделов, заключения, списка источников и литературы.

организационный управление кадровый



РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера.

Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия М., 2013.С.345..

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента М., 2011. С. 610..

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации Атаманчук В.Т. Государственное и муниципальное управление М., 2011, С.562.. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, будем понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность Вачугова Д.Д. основы менеджмента М., 2011.С.380..

Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация, как факторы лояльного отношения персонала к организации М., 2011.С.128:

· индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

· структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

· направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

· интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

· поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

· стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

· идентифицированность - степень отождествления работни ков с организацией;

· управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

· управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств Попов Б.Б. Формирование корпоративной культуры М,, 2011.С.112..

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому и этих типов он присвоил имя олимпийского бога Мильнер Б.З. Теория организации М., 2012.С.720..

Культура личной власти или Зевса. Такой вид основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры.

Они авторитарны, под инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется сменным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура или культура Аполлона. Основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества.

Основой власти в условиях кой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности или Диониса. Связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Выделяют культуры стратегической деятельности:

· Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

· Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

· Оптиципационная - нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

· Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов рений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

· Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям Василенко И.А. Государственное и муниципальное управление М., 2011.С489..

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида Виханский О.И. Человек, стратегия, процесс М.,2012.С.456.:

· рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентаций на прибыль. Источниками власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

· бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

· клановую культуру, дополняющие предыдущие. Её основу составляет внутренние ценности.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений.

Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры Граждан В.Д. Теория управления М., 2012.С.416.. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура.

Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы Королева Ю.Б. Менеджмент М., 2012.С.304..

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру Веснин В.Р. Менеджмент М., 2013.С.504.. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться Васильев Ю.В. Теория управления М., 2012С.608..

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

· физическая среда - люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

· общие системы ценностей и верований - религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

· исторический опыт -- людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни на роды в своей основной массе оптимистичны, а другие -- пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

· уровень развития -- общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности Максимцова М.М. Менеджмент М.,2008.С.480.. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.

В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

· находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков Глазунова Н.И. Государственное управление М.,2007.С.456.

Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Взаимодействуя, члены группы коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации.

В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается Томилов В.В. Культура предпринимательства СПб., 2009.С.368..

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения» Бурганова Л.А. Теория Управления М.,2008.С.139.. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

· «толщина» культуры;

· степень разделяемые культуры членами организации;

· ясность приоритетов культуры.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в| организации.

Культура влияет на эффективность организации. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие: на установку четких ориентиров для принятия решений; создание атмосферы доверия; определение приоритетов в работе; повышение квалификации работников; пресечение интриг; определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях.



РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА»

Полное официальное наименование кооператива - сельскохозяйственный производственный кооператив «Наиль и Компания «Восход». Сокращенное: СПК «Наиль и К». Созданное в 2002 году. Местонахождение (юридический адрес) кооператива: 452045, Республика Башкортостан, Хайбуллинский район , п.Демский, ул. Набережная 36.

Кооператив является коммерческой организацией, имеет права самостоятельного хозяйствующего субъекта, самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в банках, печать, бланки и иные необходимые реквизиты юридического лица, может иметь фирменный знак.

Права и обязанности юридического лица кооператив приобретает с момента его государственной регистрации. Срок действия кооператива не ограничен. Кооператив вправе от своего имени совершать любые действия, не запрещенные законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, без каких-либо ограничений и изъятий. В своей деятельности кооператив руководствуется законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан и Уставом.

Общее собрание членов кооператива не позднее чем через три месяца со дня государственной регистрации кооператива утверждает внутренний регламент кооператива, который должен содержать совокупность положений, регламентирующих внутреннюю деятельность кооператива и включающих в себя:

1) время, место и порядок созыва правления кооператива;

2)размер дивидендов по дополнительным паям членов и паям ассоциированных членов кооператива;

3) порядок наложения взысканий на членов кооператива и установления их ответственности за нарушение положений внутреннего регламента кооператива;

4) порядок установления цен на продукцию, покупаемую у членов кооператива, и на продукцию, продаваемую кооперативом;

5) распорядок рабочего дня, условия оплаты труда и премирования;

6) основные обязанности работников кооператива;

7) положение о выборах в кооперативе, в том числе представителей ассоциированных членов.

Производственная структура СПК «Наиль и К» состоит из цеха животноводства, цеха растениеводства, центрального склада и машинно-тракторной станции. Цех животноводства занимается разведением скота, его выращиванием и разведением, ведет работу по повышению продуктивности животных, улучшению воспроизводства стада. Организует переработку продуктов животноводства, их сбыт.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы Игнатьева А.В. Менеджмент М., 2008.С.420.: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Подразделения и работники СПК «Наиль и К», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления.

Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В соответствии со структурой управления СПК «Наиль и К» верхний уровень управления представлен: Генеральный директор; директор; инженер, главный бухгалтер; бухгалтер; зооинженер, агроном, экономист; бригадир; заведующий складом.

Генеральный директор организует всю работу СПК «Наиль и К» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда.

В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Бригадир комплексной бригады. Осуществляет руководство организационно-хозяйственной деятельностью бригады. Подчиняется генеральному директору, а по вопросам технологии производства сельскохозяйственной продукции - также главным специалистам.

Указания бригадира комплексной бригады обязательны для исполнения всеми работниками, находящимися в его подчинении.

Агроном осуществляет технологическое и организационно-хозяйственное руководство растениеводством колхоза. Подчиняется генеральному директору и директору.

Главному агроному подчинены агрономы-отраслевики, а по техническим вопросам - и руководители подразделений.

Зоотехник осуществляет технологическое и организационно-экономическое руководство в животноводстве.

Инженер осуществляет руководство комплексной механизацией, электрификацией и механизацией, автоматизацией технологических процессов сельскохозяйственного производства, организует высокопроизводительное использование, ремонт и техническое обслуживание техники в хозяйстве.

Ветеринарный врач осуществляет руководство ветеринарной службы организации. В своей деятельности подчиняется зоотехнику, а по специальным вопросам - главному ветеринарному врачу района. В его подчинении находятся: ветврачи и фельдшеры.

По своей специфике сельскохозяйственное предприятие в системе рыночных отношений «выступает как интегрированный социально-экономический комплекс с соответствующей юридической, технической, информационной инфраструктурой, позволяющей ему быть конкурентоспособным.

Все это характеризует предприятие как сложную интегрированную систему, объект управления и предполагает адекватную ему систему управления с соответствующим разнообразием функций субъекта управления». На функционирование и развитие сельскохозяйственных предприятий оказывают влияния не только производственно-технические, но и организационные, экономические, социальные и другие факторы.

По своей сущности культура управления сельскохозяйственными организациями может быть представлена в виде деловой и организационной культуры. Она включает в свой состав также культуру экономического и социально - психологического управления.

Психологической основой деловой культуры является система ценностей. По своей сути ценность - это субъективное значение, которым наделяется объект, под которым понимается любое содержание (материальное и идеальное, реальное и воображаемое). Ценностью, таким образом, может быть товар, идея, другой человек, теория и т.д. Чтобы получить статус ценности, этот объект должен иметь для кого-то какой-то смысл (он должен быть «прописан» в психике, сознании).

Ценности имеют определенный знак: положительный или отрицательный. Обычно они существуют парами: бедность - богатство, зло - добро. При этом часто оказывается, что позитивная ценность для одного может иметь негативный смысл для другого. Ценности обычно организованы в систему, часто называемую «системой ценностных ориентаций». Для руководителя она может быть представлена следующим образом.



Речь идет об отношении к делу, людям и обществу в целом. Именно через эти ценности, являющиеся «психологической призмой», данный субъект воспринимает окружающий его мир.

Отношение к делу. Речь идет об отношении к богатству и успеху. Для большинства руководителей их дело есть продолжение их «Я». При этом выше всего ценится богатство, созданное «с нуля» (за счет своих личных качеств и удаче).

Отношение к людям (своим и чужим). Это важнейший элемент деловой культуры. В современных кросс-культурных исследованиях последняя определяется как соотношение индивидуума и коллектива.

Этот параметр полностью зависит от того, как и какой тип отношений к людям складывается в данной культуре.

Отношение к обществу. Речь идет об учреждениях власти, ее законах, чиновниках, их реализующих, общественном мнении. Критерием здесь может быть собираемость налогов, степень конфликтности руководителей и чиновников, формы разрешения конфликтов, так называемые трансакционные издержки.

Культура предприятия СПК «Наиль и К» состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, отражающие материальную сторону ее деятельности Хартазин Э. Аналитический справочник М.,2014.С.60.

К субъективным элементам относятся:

· организационные ценности (экономические, политические, технологические, опциальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех ми иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентира и поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

· философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей.

· обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

· ритуал, т. е: совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей .

· легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражен в нужном свете и в закодированной форме истории организации.

· обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений

· нормы (социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

· лозунги -- призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

· менталитет -- образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Современное состояние управления сельскохозяйственными предприятиями, безусловно, требует изменения и развития. Изменения и развития, в связи с изменившимися приоритетами сегодняшнего времени, требует и культура управления.

Особую значимость в современных условиях имеет СМИ, уделяющие крайне мало внимания российской деловой культуре. В них практически отсутствуют так называемые истории успеха, рассказы о том, как можно преуспеть в бизнесе.

Негативный образ делового человека явно преобладает над позитивным, нередко он ассоциируется с заказными убийствами (либо как жертва, либо как заказчик), громкими аферами, жульничеством, мошенничеством, скандальным поведением. Он преподносится на фоне откровенно демонстрируемой роскоши. Это выглядит вызывающе на фоне большинства людей, едва сводящих концы с концами, а то и вовсе живущих за чертой бедности.

Культура организации - это культура деловых отношений, имеющих своей целью развитие дела, в финансовом выражении - культура получения прибыли. Поэтому ее носителями в первую очередь являются предприниматели и менеджеры, заработок которых зависит от размеров прибыли управляемых ими агропредприятий. Таким образом, именно их культура и дает представление о деловой культуре в целом.

Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий Ярмак Я.Я. Организация, как система М., 2010.С.80.. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей.

Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации.

Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделаются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемое основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведение и культуре в организации: изменения в культуре без изменения поведения, изменение поведения без изменения культуры, изменение поведения и культуры.

Успех в бизнесе предполагает высокую эффективность совместимости стратегии и культуры в организации.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.



СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Атаманчук, В. Т. Государственное и муниципальное управление [Текст] : учеб. пособие / В. Т. Атаманчук. - М. : Омега - Л, 2011. - 562 с.

2. Балдин, К. В. Управленческие решения: теория и технологии принятия [Текст] : учебник / К. В. Балдин. - М. : Проект, 2012. - 345 с.

3. Бурганова, Л. А. Теория управления [Текст] : учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 139 с.

4. Валюженич, Н. Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] // Управление персоналом. - 2011. - №16. - С. 25 -28.

5. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление [Текст] : учеб. пособие / И. А. Василенко. - М. : Гардарики, 2011. - 489 с.

6. Васильев, Ю. В., Парахина, В.Н., Ушвицкий, Л.И. Теория управления [Текст]: учебник / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 608 с.

7. Вачугова, Д. Д. Основы менеджмента [Текст] : учебник / Д. Д. Вачугова. - М. : Гардарики, 2011. - 380 с.

8. Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст] : учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2012. - 504 с.

9. Виханский, О. И. Менеджмент: человек, стратегия, процесс [Текст] : учебник / О. И. Виханский. - М. : Гардарики, 2012. - 456 с.

10. Глазунова, Н. И. Государственное управление [Текст] : учебник / Н. И. Глазунова. - М. : Муниципальный мир, 2011. - 456 с.

11. Гордеев, Р. В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С. 6-10.

12. Граждан, В. Д. Теория управления [Текст] : учебное пособие / В. Д. Балдин. - М. : Гардарики, 2012. - 416 с.

13. Игнатьева, А. В. Менеджмент [Текст] : учебник / А.В. Игнатьева. - М. : «Юнити», 2012г. - 420 с.

14. Королева, Ю. Б. Менеджмент в АПК [Текст] : учебник / Ю. Б. Королева. - М. : КолосС, 2012. - 304 с.

15. Максимцова, М. М. Менеджмент [Текст] : учебник / М. М. Максимцова. - М. : Экономика, 2012. - 480 с.

16. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. - М. : ИНФРА - М, 2012. - 720 с.

17. Попов, Б. Формирование корпоративной культуры [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. - 2011. - № 4. - С. 112.

18. Томилов, В. В. Культура предпринимательства [Текст] : учебник / В.В. Томилов. - СПб. : Питер, 2013. - 368 с.

19. Хартазин , Аналитический справочник [Текст] / Э. Хартазин // .- М.,2014.-60с.

20. Ярмак, Организация, как система [Текст] / Я.Я. Ярмак// - М., 2010.-80с.

Размещено на Allbest.ru

...