Управление развитием персонала на предприятии

а) экономических нормативов функционирования рынка труда (нормативы уровня занятости и безработицы, производительности труда, капиталоотдачи инвестиций в человеческий капитал, конкурентоспособности работника и уровня цены рабочей силы, уровня жизни и другое);

б) материального поощрения и наказания;

в) ответственности за качество и эффективность управления.

Социально-психологические методы управления карьерой - это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия[16, c. 72].

Данные методы отражают общественную необходимость социального мира как одного из условий накопления и использования человеческого капитала. В качестве социальных методов в управлении карьерой используются переговоры, социальное нормирование и социальное стимулирование, соблюдение социальной справедливости и защита интересов всех субъектов внутреннего рынка труда и другие.

В группу социально-психологических методов управления карьерой входят также средства целенаправленного воздействия на организационную культуру, ориентированные на поиск новых путей, эффективного и результативного обслуживания работодателей[16, c. 73].

Таким образом, система методов управления карьерой представляет собой своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются для решения широкого диапазона управленческих задач, связанных с развитием карьеры[14, c. 73].

Итак, для того чтобы успешно управлять карьерой персонала, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период и определить, какие именно работники потребуются для достижения этой цели, описать их профессиональные и личностные качества, создав тем самым описательный портрет идеального претендента. После этого целесообразно провести оценку персонала, определив степень его профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки необходимо приобрести сотрудникам для дальнейшего продвижения по службе[14, c. 70].

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содейтвовать раскрытию его потенциала[20, c. 476].

Подводя итоги по первой главе, необходимо отметить, что каждая организация, которая имеет большие планы на будущее, просто обязана заниматься развитием своего персонала, то есть уделять внимание адаптации оценке, аттестации, обучению и повышению квалификации персонала, а так же управлению его карьерой. Самое главное - руководители никогда не должны жалеть средств и времени для развития своего персонала, вести контроль за его исполнительностью и всячески поддерживать, так как, обладая отличным персоналом, организация имеет большие шансы превзойти конкурентов и стать лидером на рынке.



2. Управление развитием персонала на предприятии МКУ РЦ Департамент образования

2.1 Социально - экономическая характеристика организации

Название организации: МКУ РЦ Департамент образования

Телефон: (839566) 3-13-68 Приёмная Департамента образования

(839566) 3-49-24 Инспекционно-аналитический отдел

(839566) 3-18-06 Методический отдел

(839566) 3-25-37 Территориальный информационный центр

(839566) 3-31-17 Дошкольный отдел

(839566) 3-07-02 Отдел эксплуатации

(839566) 3-13-03 Отдел кадров

Почтовый индекс: 665653

Почтовый адрес: Нижнеилимский район, г. Железногорск-Илимский, квартал 8, дом 20

Регион: Нижнеилимкий район, Иркутская область

Федеральный округ: Сибирский ФО

ИНН: 3834004470

ОГРН: 1023802659132

Основные задачи Департамента образования:

1. Разработка и реализация программы развития системы образования с учетом условий и особенностей района.

2. Обеспечение реализации права граждан на получение обязательного общего образования.

3. Планирование, организация, регулирование и контроль деятельности муниципальных образовательных учреждений в целях осуществления государственной политики в области образования.

4. Создание условий для реализации образовательными учреждениями самостоятельности в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, финансовой и хозяйственной деятельности, определенных Типовыми положениями и Уставом образовательных учреждений.

5. Являясь главным распорядителем бюджетных средств, обладает полномочиями, закрепленными ст.158 Бюджетного кодекса РФ.

6. Учет детей, подлежащих обязательному обучению в образовательных учреждениях, реализующих образовательные программы основного общего образования.

7. Обеспечивает гражданам, проживающим на территории муниципального образования «Нижнеилимского района», возможность выбора образовательного учреждения.

Рассмотрим структуру управления Департамента образования Нижнеилимского муниципального района (рисунок 1).

Структура Департамента образования формируется чаще всего по линейно-функциональному принципу. И хотя в крупных муниципальных образованиях структуры Департамента можно охарактеризовать как множественные структуры управления, по своей сути они представляют собой громоздкую совокупность ряда линейно-функциональных структур.

Рисунок 1. Структура управления Департамента образования.

Отдел развития образования:

- реализация на территории района государственных общеобразовательных стандартов, федеральных и областных программ развития образования;

- контроль содержания и организации образовательного процесса в подведомственных образовательных учреждениях;

- информационно-методическое обеспечение ОО по вопросам содержания и организации образовательного процесса;

- участие в разработке муниципальных программ развития системы образования и их реализации;

- организация внедрения новых технологий в сфере образования;

- организация работы по участию ОО в международных, федеральных, региональных и муниципальных программах, конкурсах в сфере образования;

- оказание консультационной и методической помощи для работников образования.

Консультант по дошкольному воспитанию:

- осуществление государственного контроля за выполнением МДОУ ФЗ «Об образовании» и других законодательных актов РФ;

- изучение состояния воспитательно-образовательного процесса в МДОУ;

- системная организация воспитательно-образовательного и административно-хозяйственного процессов в МДОУ, руководство ими и контроль за развитием этих процессов.

Отдел кадров:

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- формирование личных дел, трудовых книжек работников;

- оформление материалов для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям;

- оказание консультативной, методической, информационной помощи и контроль деятельности ОО по вопросам документационного обеспечения трудовых правоотношений и управленческой деятельности, потребности в педагогических кадрах;

- контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка.

Юридический отдел:

- юридическая защита интересов работников Департамента образования;

- оказание консультационной помощи работникам Департамента образования по юридическим вопросам;

- оказание юридической помощи руководителям ОО в разработке документов правового характера, заключении договоров;

- разработка документов правового характера.

Финансово-экономический отдел:

- формирование бюджета с учетом потребности ОО;

- формирование заработной платы работников ОО;

- анализ заработной платы по заданиям отдела цен администрации района, районного финансового управления, Департамента образования Иркутской области;

- прогнозирование бюджета по годам согласно заданию отдела социально-экономического развития администрации района;

- разработка нормативной документации по финансово- экономической;

- оказание консультативной помощи руководителям ОО по финансово-экономическим вопросам.

Отдел эксплуатации:

- хозяйственная деятельность департамента образования, муниципального казенного учреждения "Ресурсный центр" и ОО района;

- материально-техническое обеспечение учебного процесса образовательных организаций;

- обеспечение режима здоровых и безопасных условий труда и образовательного процесса в ОО;

- взаимодействие с руководителями ОО, обеспечение выполнения приемки образовательных организаций к новому учебного году.

Сектор программного обеспечения:

- обеспечение эффективной работы системного и прикладного программного обеспечения, средств вычислительной техники, оргтехники и сетевого оборудования Департамента образования, МКУ «Ресурсный центр»;

- организация обслуживания и текущего ремонта вычислительной и оргтехники;

- обеспечение бесперебойного доступа к сети Интернет, почтовым сервисам;

- осуществление технической защиты информации при обработке персональных данных;

- обеспечение организационно-технологического и информационного сопровождения проведения ЕГЭ и ГИА.

Проанализируем трудовые ресурсы МКУ РЦ Департамент образования

Предварительно разделим весь персонал на три категории: руководитель, специалист, рабочий (Таблица 1).

Таблица 1 - Анализ динамики, состава и структуры персонала.

Категории персонала	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Отклонение
	Кол-во человек	Уд.вес, %	Кол-во человек	Уд.вес, %
Руководители	1	9,1	1	9,1
Специалисты	9	81,8	9	81,8	0
Рабочие	1	9,1	1	9,1	0
Итого	11	100,0	11	100,0	0

Из данной таблицы видно, что общее сокращение работников к концу 2013 года составило 0 человек. Персонал всех категорий не сократился, текучесть кадров отсутствует.

Для более точной характеристики персонала Департамента образования рассмотрим его структуры персонала по уровню образования (Таблица 2).

Таблица 2 - Анализ структуры персонала Департамента образования по уровню образования в 2013 году

Категории персонала	Кол-во человек, всего	Высшее	Среднее специальное	Среднее
		Кол-во человек	Уд.вес, %	Кол-во человек	Уд.вес, %	Кол-во челове	Уд.вес, %
Руководители	1	1	10	0	0	0	0
Специалисты	9	9	90	0	0	0	0
Рабочие	1	0	0	0	0	1	100
Итого	11	10	100	0	100	1	100
Уд.вес от общей численности работников, %	100,0	90,9		0		9,1

Исходя из таблицы можно сделать выводы: 10 человек, что составило 90,9% имеют высшее образование, это показатель высокой квалифицированности персонала. И всего 1 человек имеет среднее образование, что составляет 9,1%. Персонал, имеющий среднее-специальное образование - отсутствуют.

Следующим пунктом оценки персонала является анализ по стажу работы (Таблица 3).

Таблица 3 - Анализ Департамента образования по стажу работы за 2013 год.

Категории персонала	Кол-во человек	До 3 лет	От 3 до 10	Более 10
		Кол-во человек	Уд.вес, %	Кол-во человек	Уд.вес, %	Кол-во человек	Уд.вес, %
Руководители	1	0	0	0	0	1	33,3
Специалисты	9	0	0	7	100	2	66,7
Рабочие	1	1	100	0	0	0	0
Итого	11	1	9,1	7	63,6	3	27,3

Данный анализ показал, что большинство работников имеют стаж работы от 3 до 10 лет, а именно - 63,6%, что является положительной тенденцией в борьбе с текучестью кадров. Стаж работы более 10 лет имеет 27,3% работников. Процент работников со стажем менее трех лет - 9,1%.

Мотивацией персонала является материальное поощрение в виде выплат заработной платы и премий, а так же карьерный рост и признание коллектива.

Адаптация персонала в Департаменте образования проходит несколько стадий. На начальной стадии субъект информирован о правилах поведения в коллективе, но не признает эти правила, придерживаясь других ценностных норм - происходит "познание" окружающей его среды. На второй стадии субъект и среда находятся в состоянии взаимной терпимости. На стадии аккомодации происходит признание субъектом основных ценностей данной организации. Последняя стадия - стадия ассимиляции завершает установление полного соответствия ценностных систем Департамента и субъекта.

Так же в Департаменте образование осуществляется система повышения квалификации, персонал посещает курсы, семинары и проходит обучение, если появляются какие либо нововведения.

2.2 Организация управления развитием персонала на предприятии МКУ РЦ Департамент образовния

Самая главная задача работы Департамента - это гостеприимное и профессиональное отношение обслуживающего персонала к клиенту. Этого можно добиться только постоянным эффективным развитием персонала и контролем за его деятельностью. По сути, основной продукт, который продает Департамент - это сервис. Руководитель отдела должен инвестировать средства в обучение персонала. Многие предприятия обучают персонал на рабочем месте - их должностным обязанностям. Но не многие уделяют внимание навыкам общения с гостями, правилам поведения по телефонному этикету, правилам ответа на возражения, стрессоустойчивости, работе в команде и многим другим необходимым в работе обслуживающего персонала навыкам. А главное не делают это системно, не проверяют регулярно знания, не собирают отзывы клиентов, а значит теряют качество обслуживания.

Большую часть времени работы сотрудника Департамента занимает общение - общение с клиентами, коллегами, руководителями. Задача руководителей в ходе этих обсуждений добиться от подчиненных правильного поведения, которое поможет, избежать ошибок, уменьшить риск конфликтных ситуаций с клиентом. Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением Департамента. Для развития персонала службой управления персоналом должны быть организованы мероприятия по ориентации и адаптации, оценке, аттестации, обучению, повышению квалификации сотрудников, а так же управление их карьерой.

Программа ориентации для новых сотрудников в Департаменте образования представляет собой подробный рассказ о Департаменте с показом фотографий и видеофильмов, экскурсии по месту нахождения организации, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка, изучение стандартов обслуживания клиентов и особенности работы каждого подразделения. Если говорить о первоначальной ориентации новичков в первые дни, когда происходит знакомство с организацией, то программа одинаковая для всех. В дальнейшем профессиональная ориентация, например, для специалиста по отделу кадров и для начальника отдела кадров будут разные. Далее особенное внимание уделяется предоставлению информации о работе подразделения, в котором сотруднику предстоит работать. Ориентацию новых сотрудников проводит менеджер по персоналу. В ходе ориентации менеджер выясняет у нового сотрудника, все ли ему понятно, отвечает на возникшие вопросы. Для успешной социальной адаптации сотрудника, опытный персонал должен поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе, помогать новичку, морально его поддерживать. В основе программы профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

В первой главе нами было выяснено, что для определения степени эффективности работы сотрудников необходимо периодически проводить его оценку и аттестацию. Прежде всего, конечно, показателем эффективности работы персонала является обратная связь от клиента. Если клиент уходит удовлетворенным в своём вопросе, и потом оставляет положительные комментарии - работа является успешной. В данной организации для оценки персонала будет использоваться метод, совмещающий в себе графическую шкалу оценок и проверку по принципу «тайный покупатель». Такие проверки необходимо проводить в организации, как минимум, 4 раза в год. Также на результатах оценки основывается бонусная система для персонала - премия, размер которой зависит от результатов прохождения вышеописанных проверок. При проведении данных проверок оценивается объем, результативность, интенсивность труда, использование времени, устанавливается доля ошибок в работе, качество услуг, ее соответствие стандартам обслуживания в организации.

Аттестация на предприятии нужна для двух целей: во-первых, конечно, чтобы оценить работников, а во-вторых, чтобы держать работников в тонусе. Дело в том, что со временем приобретенные знания имеют особенность забываться: кандидат, допустим, при приеме на работу выучил все инструкции, касающиеся своей профессии, а затем, как стал работать, постепенно их и забыл; а аттестация - это как раз и есть повод забытые знания освежить, ведь ему придется отвечать на вопросы, как раз инструкций касающиеся. При аттестации в МКУ РЦ Департамент образования должны, в свою очередь, проверяться следующие аспекты работы сотрудника:

а) профессиональные знания: образование (основное и дополнительное), знания иностранных языков, умение работать на компьютере, умение поставить задачу, эрудированности и т.д;

б) профессиональные качества: умение работать в коллективе, общаться с клиентами, выслушать постороннее мнение, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру и т.д;

в) личные качества. Контактность, доброжелательность, открытость, инициативность, стрессоустойчивость, цели в жизни и так далее.

Особенно важным моментом в развитии персонала организации является обучение. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели компании - улучшения обслуживания своих клиентов.

В Департаменте этому будет уделяться особое внимание, так как всегда существует необходимость поддержания высокого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития. Это позволит повысить конкурентоспособность услуг и повысить уровень профессионализма и компетенции персонала.

Обучение персонала в организации будет осуществляться как на рабочем месте, так и вне рабочего места. Для обучения персонала организация будет использовать такие методы как наставничество и инструктаж, тренинги и семинары.

В случае принятия на работу нового сотрудника, перемещении на другую должность наиболее подходят инструктаж и наставничество. Первое время сотрудник будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника, ментора (это должен быть опытный человек, который может научить и который знает как). Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять.

Для развивающего обучения сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации и для поддержания высокого уровня организации будут использоваться лекции и тренинги. В курс лекций входят программы по развитию коммуникабельности, умению разрешать проблемы и конфликты с клиентами, повышению производительности труда.

Тренинги для персонала будут проводиться по следующим направлениям: программы, посвященные развитию лидерских качеств; тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области (программы для менеджеров ресторанной службы, службы приема и размещения и так далее), тренинги, посвященные изучению особенностей эффективного общения с клиентами; программы повышения квалификации персонала в области информационных технологий. Для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например, служба приема и размещения, отдел питания) будет проводиться треннинговая программа обмена сотрудниками между взаимодействующими отделами, когда сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и снижает возможность недоразумений и несогласованности в работе.

Современный отель является очень сложной структурой, в которой функционирует множество компьютерных программ различной степени сложности. Даже менеджер среднего звена должен свободно владеть компьютером, поэтому будет уделяться внимание обучению в этой области.

Обучение - задача каждого менеджера, который несет ответственность за качество работы своих сотрудников. Директор каждого подразделения отеля является своего рода тренером в направлении по которому работает подразделение, он проводит обучение подчиненных. Это позволяет резко улучшить обслуживания и постоянно поддерживать этот уровень, с помощью внутренних программ. Даже не являясь тренером по должности, каждый руководитель обязан ежедневно заботиться об уровне своих подчиненных, ведь, в конечном итоге - это тот результат, за который он лично отвечает.

Для обучения персонала и повышения их квалификации отелем так же будут использоваться услуги специальных учебных заведений, которые будут разрабатывать индивидуальную программу обучения, адаптированную под данную организацию, проводить тренинги и осуществлять итоговую диагностику, показывающую эффективность обучения. Такое обучение позволяет максимально учитывать все особенности, традиции отеля, а также максимально отработать необходимые умения и навыки. Все это является гарантией повышения качества обслуживания в организации.

Обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Персонал получает возможность накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах компании.

На предприятии Департамент образования кадровая служба так же будет заниматься управлением карьерой персонала. На предприятии будет существовать возможность карьерного роста. Руководители подразделений должны заботится о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице. При продвижении по службе будет отдаваться предпочтение отличившимся опытным сотрудникам перед вновь поступающими на работу претендентами. В организации наиболее популярными направлениями движения по карьере будут вертикальное (повышение сотрудника) и горизонтальное (перемещение из одного подразделения в другое, для улучшения знаний о работе предприятия).

Итак, работа в Департаменте образования предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Лучшие внутренние менеджеры по персоналу понимают, что любое обучение - это не просто строчка в резюме или сертификат, который получил сотрудник. По сути, это основа всей работы и уверенные шаги к достижению высокого уровня сервиса. Руководитель должен не только предоставить персоналу информацию, но и провести аттестацию, оценку и обучение, которое выявит усвоил ли персонал те знания, которые ему предоставлялись и приобрел ли те навыки, которые требуются для реализации качественной работы.

Квалифицированный и профессиональный штат сотрудников дает возможность стать на шаг впереди конкурентов. Поддерживания уровень сервиса в отеле с помощью подобных мер, руководитель гарантированно получит тот персонал, который может генерировать дополнительную ценность в глазах клиента.



Заключение

В заключении нашей работы, можно отметить, что развитие персонала обеспечивает организации поддержание и улучшение потенциала, которым должен обладать ее персонал, чтобы справляться с текущими и будущими задачами, и в соответствии с этим найти оптимальную форму удовлетворения стремлений сотрудников, связанных с самореализацией и карьерой. При нехватке высококвалифицированных сотрудников современная организация может потерпеть неудачу, если руководство не берет во внимание развитие своего персонала. В данной работе были рассмотрены особенности управления развитием персонала в организации. В теоретической части данной работы, были изучены цели, задачи и методы управления развитием персонала, а так же управление карьерой персонала. В практической части данной работы была дана характеристика предприятия Департамент образования и разработана система развития персонала на этом предприятии. Итак, цель данной курсовой была достигнута, а задачи успешно решены.



Список литературы

1. Журнал "Управление развитием персонала" № 3, 2009г. - 112с.

2. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом - М.: Академия, 2005г. - 637с.

3. Журнал "Управление развитием персонала" № 3, 2007г. - 98с.

4. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса - М.: Питер, 2004г. - 136с.

5. Десслер Г. Управление персоналом - М.: Бином, 2004г. - 800с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей

7. Журнал "Управление развитием персонала" № 2, 2005г. - 88с.

8. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Дашков и К, 2007г. - 173с.

9. Журнал "Управление развитием персонала" № 5, 2006г. - 94с.

10. Стредвик Д. Управление персоналом в малом бизнесе - Спб.: Нева

11. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы

12. Сотникова С.И. Управление карьерой - М.: ИНФРА-М, 2008г. - 407с.

13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М.: Норма

Приложение

14. Структура предприятия МКУ РЦ Департамент образования Нижнеилимского района

Размещено на Allbest.ru

...