Анализ системы управления и мотивации персоналом на примере ООО "Наутилус"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Системы мотивации как стимулирующий фактор повышения качества предоставляемых услуг

1.1 Система мотивации: основные понятия и сущность

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации, особенно важны следующие его аспекты:

- определение того, что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

- выявление соотношения внутренних и внешних сил;

- соотношение с результатами деятельности человека.

Для того чтобы понять поведение человека в организации, необходимо рассмотреть его:

- мотивы (или внутренние причины поступков);

- стимулы (внешние причины поступков);

- мотивацию (преобразование стимулов в мотивы поведения);

- мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и так далее);

- стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, компенсации, и так далее);

- мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);

- потребность (переживание нужды в чем-то).

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно направленность действий человека, однако не менее важно также уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Существует «кривая мотивации, которая характеризует уровень мотивации подчиненных к высокоэффективному труду.

Согласно кривой трудовое напряжение работников циклично: после взлетов следуют падения, а через некоторое время - новые взлеты. Для того чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводится лишь к росту заработной платы. Она может включать и продвижение по службе, и возможность повысить уровень знаний, и планирование профессиональной карьеры. К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относится использования широкого спектра льгот (медицинское страхование и стоматологическое обслуживание, пенсионное страхование и так далее).

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

- определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

- выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

- воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

- оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. Такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:

1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации - в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать её.

3. Стимулирование производственного поведения - вознаграждение должно ориентировать работников, то есть действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников - продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота - система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для её нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая - интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и так далее.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности:

- давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

- создавайте на рабочих местах дух единой команды.

- проводите с подчиненными периодические совещания.

- не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

- создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в самовыражении:

- обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

- давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

- поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.

1.2 Факторы влияющие на эффективный результат на предприятии спорт-индустрии

Рынки фитнес-индустрии развиваются во многих странах мира весьма динамично. Рост российского рынка составляет в среднегодовом исчислении не менее 12-15% за период 1995-2008 гг. (в 2009-2011 гг. рост приостановился в связи с финансово-экономическим кризисом). В условиях интенсивного роста рынка создаются все новые фитнес-компании, которым жизненно необходим квалифицированный персонал. Однако отобрать и привлечь к работе способных сотрудников с надлежащими знаниями и опытом - лишь часть дела. Из вновь принятых работников еще надо создать сплоченный коллектив, единую команду, способную побеждать в среде жесткой конкуренции.

Нередко бывает так, что сотрудники с высокими профессиональными данными и опытом работы в фитнес-индустрии плохо приживаются на новом рабочем месте, слабо адаптируются к существующим условиям деятельности, не могут найти взаимопонимания с коллегами и клиентами. И тогда совсем недавно принятые специалисты, перспективы которых представлялись весьма радужными, покидают свои рабочие места.

В подобных ситуациях нет больших аномалий, так как далеко не всем людям свойственна лояльность и благодарность. Принимая в штат фитнес-клуба сотрудника, который больше 6-8 месяцев нигде ранее не задерживался, работодатель должен понимать, что ожидать от него лояльности, по меньшей мере, опрометчиво. Но если значительная часть вновь принятых работников не закрепляется на своих местах, когда это не единичные случаи, а тенденция, то тогда организаторам фит-бизнеса следует серьезно проанализировать создавшееся положение.

Высокая текучесть кадров - тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой работе кадровой службы и руководства предприятия. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем.

Во-первых, постоянная ротация сотрудников препятствует формированию сплоченного коллектива, объединенного одной миссией, едиными целями, дружескими взаимоотношениями, взаимопомощью. Частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию единой команды единомышленников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи.

Вторым весьма важным моментом является то обстоятельство, что чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для фитнес-клуба. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:

- нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;

- за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих клубов;

- среди сотрудников фирмы создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.

В-третьих, высокая текучесть кадров создает фитнес-клубу негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.

Нестабильность кадрового состава и текучесть кадров оказывает негативное воздействие на корпоративный имидж, репутацию и экономические показатели фитнес-клуба. Учитывая это обстоятельство, менеджмент фитнес-клуба пытается снизить это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.

Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:

- В достойной оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;

- В наличии перспектив в карьерном росте и в профессиональном развитии;

- В стабильности работы и престижности профессии;

- В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);

- В возможности самореализации;

- В интересе к выполняемой работе;

- В уважении со стороны руководителей, клиентов и коллег;

- В социальной поддержке со стороны фитнес-клуба (предоставлении бесплатного обучения, корпоративного медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения, организации отдыха, предоставление жилья и проч.).

На первый взгляд, все просто - кто лучше работает, тот больше зарабатывает. Однако за внешней простотой скрываются серьезные трудности: кто и как должен оценивать количество и качество труда сотрудников, вклад каждого в общее дело. Особенно возрастают трудности при оценке интеллектуального труда. Как, например, адекватно оценить труд офисного работника, фитнес-тренера или менеджера? В практике современного фит-бизнеса применяется несколько базовых систем оплаты труда.

1. Оплата труда за отработанное время (повременная форма оплаты труда). При повременной форме оплаты труда заработок работнику начисляется в зависимости от количества проработанного времени и тарифной ставки. Практикуется также система назначения должностных окладов. Например, фитнес-инструкторам клуба устанавливаются должностные оклады, которые увеличиваются по мере роста их квалификации и опыта. Выплата денежных средств производится либо за полный месяц работы (помесячная оплата), либо за час занятий (почасовая).

Оплата труда за отработанное время довольно широко используется в фит-бизнесе. Ее несомненным достоинством является то, что при такой системе удается найти определенный компромисс в оплате отработанного времени с количеством и качеством труда работника. В то же время очевиден и существенный недостаток повременной формы оплаты труда. Он состоит в том, что оплата производится за фактически отработанные часы или дни; при этом эффективность труда не учитывается и материально не вознаграждается. Не принимается также в расчет умение работать с клиентом, способность заинтересовать, удержать и приумножить контингент занимающихся.

2. Сдельная форма оплаты труда. С точки зрения рыночных отношений сдельная форма оплаты труда - самая целесообразная и справедливая. Сотруднику выплачивается ровно столько денег, сколько он заработал. Однако все это только в теории. На практике применять сдельную оплату не всегда удобно, и, более того, не всегда возможно. Основных трудностей две:

- во-первых, для некоторых профессий или должностей ввести прямую сдельщину весьма затруднительно;

- во-вторых, при сдельной форме оплата труда сотрудникам производится за фактически выполненную работу на основе установленных расценок за единицу продукции. Формирование расценок - акт во многом субъективный и произвольный. Манипулируя расценками, работодатель может варьировать интенсивность труда и трудовую нагрузку работников.

И, наконец, сдельно-премиальная форма оплаты труда сочетает в себе элементы прямой сдельщины с системой надбавок и бонусов. Так, например, фитнес-инструкторы с большим опытом работы и высокой классностью получают более существенные доплаты и премии, чем начинающие сотрудники.

3. Договорная оплата труда. Наиболее часто данная форма оплаты труда применяется фитнес-клубами в отношении сторонних организаций и лиц, работающих по совместительству. Между работодателем и исполнителем заключается договор (отсюда и название - «договорная»), в котором оговариваются качество работы, ее стоимость и сроки исполнения.

4. Включение в бизнес. Как форму оплаты труда наемных работников можно рассматривать включение в бизнес, когда вместо вышеперечисленных систем вознаграждения применяется фиксированное отчисление от прибыли в фонд одного или нескольких сотрудников. Например, трем топ-менеджерам фитнес-клуба причитается доля в 1% от чистой прибыли каждому.

Привязка к прибыли фитнес-клуба может осуществляться не только в прямой, но и опосредованной форме - например, через простые акции. Если клуб организован в виде закрытого акционерного общества, то его акции могут быть проданы сотрудникам клуба. Таким образом, решаются сразу две важнейшие задачи: с одной стороны, работники клуба становятся его собственниками и могут влиять на процесс принятия решений, с другой - их вознаграждение складывается теперь из двух частей - заработной платы и дивидендов. При этом величина дивидендов тем выше, чем большая прибыль заработана клубом. Естественно, что данная система выплат стимулирует работников фитнес-клуба на более эффективный труд.

5. Специальные формы оплаты труда. Помимо приведенных выше систем, в фитнес-индустрии применяются особые формы оплаты труда, сконструированные владельцами фитнес-клубов, которые учитывают специфику и особенности работы каждого отдельного учреждения. В первую очередь, речь идет о системах оплаты труда, связанных с расширением зоны обслуживания, совмещением профессий и функций, о дополнительной зарплате, связанной с привлечением новых клиентов или спортивной квалификацией, помощью начинающим сотрудникам и т.д.

Специфика работы в современной фитнес-индустрии такова, что одной лишь высокой заработной платой ценных сотрудников удержать сложно/6/.

Поэтому для закрепления и удержания персонала во многих фитнес-клубах в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников клуба, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

- Система дополнительного пенсионного обеспечения. Посредством перечисления финансовых средств в негосударственные пенсионные фонды фитнес-клуб обеспечивает своим сотрудникам еще одну пенсию по достижении определенного возраста;

- Пакет медицинских услуг, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;

- Внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);

- Помощь в приобретении жилья;

- Оплата транспортных расходов, стажировок, обучения и отдыха сотрудников.

Отдельные владельцы фитнес-клубов считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки персонала излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный фит-бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности и качества труда, повышения конкурентоспособности предоставляемых услуг. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку сотрудников, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления в фитнес-клубе, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники фитнес-компаний нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе.

Немаловажное значение для раскрепощения творческого потенциала персонала и повышения производительности труда имеет внутриклубное соревнование. Состояние азарта, которое возникает в процессе соревновательной деятельности, ведет к повышению производительности труда и качества предоставляемых услуг. В связи с этим обстоятельством внутриклубное соревнование получило широкое распространение во многих странах мира.

2. Система мотивации персонала в фитнес клубе «Наутилус»

2.1 Краткая характеристика деятельности фитнес клуба «Наутилус»

ООО «Наутилус» является спортивным учреждением, имеет физкультурно-оздоровительную направленность и работает на развитие физического и эстетического воспитания детей, подростков и молодёжи, старшего поколения.

Основной целью данного направления является привлечение широкого круга подростков, молодёжи, детей и взрослых к занятиям физической культурой и спортом; утверждение среди молодёжи здорового образа жизни.

Спортивный клуб ООО «Наутилус» существует 4 года. Был основан в 31 октября 2009г в п. Горьком, 2 марта 2013 года в Южном округе.

В клубе действуют секции и кружки, в которых занимается около 9 000 человек из числа подростков и молодёжи, взрослых и старшего поколения.

Основные направления деятельности клуба:

- Детские спортивно - оздоровительные программы, такие как «бэби - данс»;

- студия «спорт - класс»;

- спортивные игры;

- Организация физкультурно-оздоровительных групп для женщин от 17 лет (аэробика: спортивная аэробика, танцевальная аэробика, адаптивная аэробика, шейпинг, аэрошейпинг, стретчинг, пилатес, степ - аэробика, калланетик, гибкая сила, пилатес, фитбол), «леди - класс»;

- Проведение занятий в тренажёрном зале на кардио и силовых тренажёрах;

- Занятия в секциях: настольный теннис, современный танец (латинос, танец живота);

- Организация и проведение спортивных массовых мероприятий: слётов, соревнований, спортивных турниров;

- Организация детского досуга, труда (тематические вечера, праздники, трудовые лагеря);

- Проведение вечеров встреч для взрослых;

- Участие в городских и районных конкурсах и фестивалях по аэробике и танцам;

- Предоставление дополнительных оздоровительных услуг: классический (сегментарный) массаж, массаж по системе СУ-Джок, общий массаж, фито-бочки, сауна, солярий.

- Программа «Леди - класс» включает в себя занятия базовой аэробикой и аэробикой начального уровня подготовки для женщин от 30 лет. В занятия входят разучивание базовых шагов аэробики и простейших хореографических комбинаций.

- Детская программа «бэби - данс» состоит из комплексных занятий, на которых дети от 4-х лет смогут познакомиться с разнообразными стилями танцевальной культуры от классических направлений (хореография) до современных клубных стилей (Джаз, Хип-Поп, Фанк, Танго, Афро, Латина, рок-н-ролл). Танцевальные упражнения дадут детям ощущение котроля над своим телом и научат использовать его как инструмент, способный выразить любые чувства.

- Студия «спорт - класс» Это детские занятия, построенные на выполнении комплекса упражнений по спортивной аэробике с использованием различных спортивных атрибутов.

- Занятия проводятся с целью подготовки к выступлениям на городских соревнованиях от Федерации аэробики Хабаровска.

- Спортивные игры - это комплекс аэробных занятий проводимые в игровой форме, т.к. игра - необходимое составляющее в детской жизни. На занятиях дети отправляются в увлекательное путешествие в мир игры, фантазии и здоровья, где учатся танцевать, чувствовать музыку и ритм. Игровые паузы, элементы спортивных игр превращают монотонные тренировки в занимательные и весёлые занятия, которые развивают координацию, повышают способность ориентироваться в пространстве, а также учат общаться и играть друг с другом.

- Спортивная аэробика - это занятия по силовым видам аэробики с использованием спортивного инвентаря и базирующие на основных элементах соответствующих видов спорта (бокс - аэробика и карате - аэробика). Упражнения выполняются без остановок в течение 45 минут под ритмичную музыку. Танцевальные элементы из неё исключены.

- Танцевальная аэробика - это занятия на выполнение основных физических упражнений с элементами движений из различных видов танцев (ча-ча-ча, сальса, мамбо, румба, фокстрота).

- Шейпинг - это эффективные занятия для укрепления здоровья и совершенствования телосложения людей различного возраста. Он объединяет в себе упражнения аэробики и атлетической гимнастики.

- Аэрошейпинг (фитнес-йога) - это особое направление аэробики в основу которой положено одно из направлений Хатха - Йога. Основное внимание в фитнес - йоге уделяется повышению гибкости, укреплению мышц спины и исправлению осанки. Большинство упражнений выполняется в режиме статического напряжения, которое достигается при выполнении асан (специальных положений тела). Подобные позы предусматривают концентрацию внимания на определённых участках тела, при этом, умственное усилие согласуется с мышечной активностью. Фитнес - йоги могут люди разного возраста и состояния здоровья. Фитнес - йога занятия, которые направлены на достижение гармонии тела и духа. Спокойная музыка и аромат свечей снимет стресс и погрузит в атмосферу медитации.

- Стретчинг - это занятия, состоящие из комплекса упражнений на растягивание мышц, благодаря которым мышцы становятся гибкими, помогают подготовиться к тренировке и снять напряжение после физической нагрузки.

- Пилатес - это безопасная программа упражнений без ударной нагрузки, которая позволяет растянуть и укрепить основные мышечные группы в логической последовательности, не забывая при этом и о более мелких слабых мышцах.

- Пилатес развивает гибкость суставов, эластичность связок, силу, межмышечную и внутримышечную координацию, силовую выносливость и психические качества. В Пилатесе предусмотрено большое количество упражнений для реабилитации при болевых синдромах в различных отделах позвоночника. Тренировка по системе Пилатес настолько безопасна, что её используют для восстановительной терапии после травм, она также помогает улучшить контроль над телом, превращая его в единое гармоничное целое.

- Калланетика - аэробные занятия, в которые входит выполнение комплекса упражнений, выполняемых в статическом режиме. Треть упражнений составляют упражнения на вытяжение позвоночника, растяжение мышц спины и задней поверхности ног. Калланетика также включает в себя упражнения из различных видов восточных гимнастик и специальные дыхательные упражнения.

- Фитбол - уникальная тренировка на мяче (фитболе). Занятия на мяче не только укрепляют мышцы, но и обладают ярко выраженным лечебным эффектом. Создаваемая мячом вибрация оказывает обезболивающее действие. Кроме того, фитбол избавляет от стресса и снимает напряжение. Волны, возникающие при колебаниях мяча, передаются по всему позвоночнику до головного мозга и вызывают положительные эмоции.

- Силовые программы - это тренировки, включающие в себя классические силовые упражнения с использованием специального оборудования - силовых станций и других отягощений. Направлены на развитие всех основных мышечных групп, координации и скоростно-силовой выносливости.

- Занятия на кардио - тренажёрах - это высокоэффективные тренировки для сердечно - сосудистой системы. Это сочетание различных комбинаций передвижения: ходьба, бег, езда на велотренажёрах по равнине. Тренировки, имитирующие подъём и спуск с горы.

- Настольные теннис - занятия для людей любого возраста. Желающие могут заниматься с тренером индивидуально. Занятия настольным теннисом способствуют развитию специальной игровой и особенно скоростной выносливости.

- Латиноамериканские танцы - это достаточно сложная хореография с элементами современной аэробики, с зажигательные движениями салса, меренги, ча-ча-ча, и ламбады

- Танец живота - Его исполнитель не ограничен жесткими правилами хореографии, и свободен, отражать в танце каждое движение души. Поэтому процесс обучения танцу - не столько отработка стереотипных движений, сколько психологический, даже философский тренинг, в ходе которого можно научиться прислушиваться к своему телу, точно, осознанно и свободно выражать себя через танец, открыть индивидуальную красоту своего тела и стать менее критичным по отношению к себе и окружающим людям.

ООО «Наутилус» расположен в отдельном здании, состоит из трех этажей. Клуб разделен на три зоны: зона бассейна с саунами, зона тренажёрного зала, и групповые занятия. Клуб располагает 6 специализированными залами для занятий: зал аэробики, тренажёрный зал, рассчитанные на 200 человек; 2 комфортабельные большие раздевалки раздевалки; сауна; душевые комнаты; холл в котором размещается зона отдыха и фитнес - бар; СПА-салон, комната для сотрудников клуба «тренерская».

Залы оснащены всем необходимым оборудованием и инвентарем, используемым на занятиях.

Зал аэробики предлагает расширенную комплектацию: музыкальный центр, гимнастические скамьи (обычные и наклонные), «шведская» стенка, коврики для тренировок и занятий шейпингом, набор гантелей от 300 г до 10кг, «боди-барн», утяжелители (от 300 г до 1 кг), скакалки, обручи, мячи, степ-платформы.

В тренажёрном зале размещаются следующие виды оборудования: беговая дорожка, велотренажёры, элептический тренажёр, степперы, силовой комплекс.

Кадры набираются через специальный центр, который занимается подготовкой специалистов по фитнесу.

Клуб ведёт подготовку кадров клуба в форме повышения квалификации на курсах проводимых путём внутрипроизводственного обучения.

Курсы проводят 1 раз в год в других клубах спортивного и художественно - эстетического направления, относящиеся к данному центру. В основном это курсы подготовки руководителей по современным танцам и танцевальной аэробике. Проходят различные семинары и собеседования по обмену опытом, просмотр открытых занятий.

Физкультурно-оздоровительные мероприятия и программы спортивных занятий разрабатывает тренер, специализирующийся по данному направлению работы вместе с педагогом организатором, учитывая существующие нормы по которым составляется программа. Программа - является документом, определяющий целевое назначение, содержание, реализующиеся педагогические технологии, направленные на достижение воспитанниками (обучающимися) конкретных знаний, практических умений и навыков, эмоционально - ценностного отношения к действительности, опыта творческой деятельности.

2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности работников ООО «Наутилус»

Для управления трудом на основе мотивации в ООО «Наутилус» используются такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Значительный интерес для руководителей ООО «Наутилус» представляют мотивы труда, лежащие в основе стремления работников компании к трудовой деятельности в области оздоровления населения города Хабаровск.

Существует несколько видов мотивов к труду, используемых сотрудниками ООО «Наутилус».

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе» есть у каждого работника ООО «Наутилус».

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является собственно мотивирующим факторов для сотрудников высокой квалификации (например, для Исполнительного директора).

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов: фитнес-департамента, менеджеров и др.

6. Мотив справедливости. В компании устанавливается свое понимание справедливости: при начислении заработной платы, премий и т.п.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования один из сильнейших мотивов, присущих каждому человеку, работающему в ООО «Наутилус».

После определения у сотрудников компании вида мотивов к труду, руководитель должен определить к какому из типов мотивации относится каждый работник ООО «Наутилуса». Это необходимо для дальнейшей постановки системы мотивации категории персонала, к которой принадлежит данный сотрудник.

1. Инструментальный тип ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и без задержек. Для него важно обеспечить свою жизнь самостоятельно.

2. Профессиональный тип считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Данный тип имеет сильную внутреннюю мотивацию.

3. Патриотический тип характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т.д.). Его главной наградой является всеобщее признание незаменимости в фирме.

4. Хозяйский тип основан на достижении и преумножении собственности, материальных благ и т.п. Он добровольно принимает на себя ответственность, но не терпит жесткого контроля.

5. Люмпенизированный тип предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда, не стремятся повысить свою квалификацию, не умеют и не хотят работать коллективно.

Руководство ООО «Наутилус» к инструментальному типу работников должно применить материальное вознаграждение в виде своевременной заработной платы и заслуженной премии, а к патриотическому - в виде продвижения по службе.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Трудовую деятельность работников ООО «Наутилус» мотивирует следующими способами.

1. Использование неденежной формы компенсаций. Всем работникам компании выдается два вида униформы (летняя и зимняя).

2. Выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.

3. Предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда, при направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при вынужденном прекращении работы не по вине работника, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

4. Применение поощрений и наказаний. Например, поощрениями сотрудника являются благодарность, вручение вымпела «Лучший», премия; а наказаниями - замечание, выговор, лишение дополнительного выходного, штраф, понижение в должности и т.д. Большое распространение получило поощрение в форме ценных подарков (например, туристическими путевками) лучших сотрудников ООО «Наутилус». Процедура награждения происходит на публичных мероприятиях и празднованиях.

На трудовую мотивацию работников ООО «Наутилус» влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и т.п. Все эти стимулы находят отражение в качественной трудовой деятельности всех сотрудников компании.

Анализируя мотивацию трудовой деятельности работников ООО «НАУТИЛУС» можно сделать вывод о том, что руководство компании проявляет заботу о повышении благосостояния всех сотрудников «НАУТИЛУС», однако система еще не имеет четкий и урегулированный характер, применяется не во всех отраслях деятельности и подразделениях компании, отчего происходят периодические сбои в работе организации и постоянная текучесть кадров.

Например, сотрудникам обслуживающих подразделений (офис-менеджеру) вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов или премий. Им, как правило, выплачивается только фиксированный оклад.

Руководство компании, как, в принципе, и в большинстве российских организаций, считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату.

Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года и на День рождения ООО «НАУТИЛУС», когда практически все сотрудники получают какой-то бонус/10/.

Руководство каждой компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. Потребитель остановил свой выбор на нашем предложении и выбрал наши услуги, значит хорошо поработали менеджеры? В большинстве случаев логика руководства ООО «НАУТИЛУС» именно такая.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в спортивной организации

На основе проведенного анализа процесса управления персоналом ООО «Наутилус» были разработаны рекомендации и предложения по модернизации кадровой работы, способствующие эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала, в данной сфере есть следующие проблемы:

- заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

- предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

- психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

- не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:

- более свободный режим работы;

- дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;

- предоставление творческой свободы при выполнении заданий;

- возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;

- бесплатное питание и проезд.

Во-первых, необходимо разработать положение о премировании.

Во-вторых, следует ввести посменный график работы - два дня через два дня по 12 часов. Это позволит оптимизировать выработку на одного работника, снизить показатели текучести кадров. В данном случае работник будет иметь возможность самостоятельно выбирать интенсивность и напряженность своего труда, а, следовательно, влиять на свои уровень оплаты труда.

Данное нововведение позволит не только мотивировать работников, предложив им более удобный график, но и стимулировать их заинтересованность в материальных ресурсах, а также даст предприятию возможность сформировать более устойчивый коллектив.

Рассмотрим важный элемент мотивации, который может быть внедрен - систему профессионального обучения персонала без отрыва от производства.

Как показало исследование, для решения проблем индивидуального уровня развития сотрудникам необходимо развивать следующие знания и навыки: телефонных переговоров; навыки личностно-ориентированного обслуживания; методы работы с клиентами на этапах обслуживания; навыки активного слушания; навыки убедительной аргументации; навыки суггестивного сервиса; технологию принятия решений в нетипичных и конфликтных ситуациях.

В связи с этим были разработаны тренинговые занятия, которые строятся по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей сотрудников фитнес-клуба. Развитие коммуникативных навыков позволит работать с меньшими затратами, наилучшим качеством, более полно удовлетворять эмоциональные потребности клиентов.

- оценка уровня знаний и умений работника, с целью выяснения необходимости в проведении обучения и повышении квалификации. Данную оценку должен проводит непосредственно менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем работника.

- разработка программы обучения, направленной на решение определенных проблем, выявленных в процессе оценки уровня знаний и умений работников.

Разработка эффективной программы обучения позволит работникам развивать и совершенствовать свои навыки в различных областях. Приведем пример курса обучения обслуживающего персонала.

Пример программы обучения.

Цель разработки программы обучения: предупреждение возникновения внутриорганизационных конфликтов на основе углубления знаний, развития навыков сотрудников в области коммуникаций.

Задачи:

- обеспечить понимание сотрудниками эффективности использования в работе полученных коммуникативных навыков;

- обеспечить сотрудников необходимым инструментарием по формированию навыков эффективных коммуникаций;

- сформировать у работников представление о возможных выходах из конфликтных ситуаций;

- применить на практике полученные данные.

Период проведения программы: 1 год.

В программу обучения «Разрешение организационных конфликтов» входят следующие этапы:

Занятия по теме «Эффективные коммуникации» включают в себя цикл из 8 тренингов и рассчитаны на три месяца обучения.

Занятия по теме «Конфликты: причины появления и способы разрешения» рассчитаны на 4 месяца обучения и включают в себя 10 занятий в форме лекций и тренингов.

Закрепление полученных данных в виде проведения тренингов на сплоченность группы и по отдельным тематикам, например, «Работа с возражениями», «Работа с трудными клиентами».

На последнем этапе программы предполагается проведение оценочных занятий, позволяющих определить эффективность прохождения курса обучения и необходимость дальнейших мероприятий.

Планируемый результат.

В итоге проведения данной программы работники, непосредственно работающие с клиентами смогут:

- стабильно создавать и поддерживать контакт;

- воспроизводить навыки и умения создания эффективных коммуникационных связей;

- уметь получать и структурировать обратную связь от контрагентов;

- уметь работать с трудными клиентами.

Позиционирование:

- Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:

- Адаптироваться в новом коллективе;

- Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;

- Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.

Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:

- как тест существующих умений;

- как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.

Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:

- их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;

- нацеленности на получение определенного результата;

- понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.

Оценка эффективности.

После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.

Навык - промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.

Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.

Комплекс способов оценки эффективности освоения:

Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.

Отслеживание динамики освоения навыков - в процессе тренинга.

Анкетирование участников сразу после тренинга.

В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:

- что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;

- какие изменения наблюдают как результат тренинга;

- что помогает в работе, что развили и все время применяют;

- что мешает, и решили не развивать, не получается.

Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).

Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.

Принципы обучения:

- Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.

- Базовые навыки тайм-менеджмента;

- Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;

- Алгоритм представления информационных материалов;

- Получение обратной связи и информации от клиента;

- Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;

Анализ своей деятельности, исправление ошибок.

При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память:

- на выделение определенной информации.

- Экономические затраты:

- рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.

Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.

Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.

Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.

Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.

Затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.

Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.

Затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов

Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.

Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят: 30000+(4484*8)+15000 = 80872 руб.

Средние затраты на одного работника: 80872/8 = 10109 руб.

Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении - можно менять формы работы с теми же заданиями.

Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.

Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:

- осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;

- получения знаний о способах разрешения конфликта;

- достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.

Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.

Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).

Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.

Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.

Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).

В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.

Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично - эффективно.

- Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.

...