Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Кризис функционального управления

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

· формирование группы “экспертов”, помощников руководителя. Их задача -- распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

· формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель -- главный “эксперт”;

· отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

· лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

· вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

· концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Это -- типичный признак кризиса координации, характерного для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина -- в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:

· принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

· остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;

· сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Два принципа управления

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное -- лишь примеры их практической реализации, как в “чистом” виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1. управление менеджмент руководитель ошибка

Рис. 1. Функциональное управление

Суть функционального управления -- контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний “эксперта”. Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности -- профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка “текучкой”, а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является “управление по процессам” (основа -- знаменитое “управление по целям” П.Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его -- в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 2).

Рис. 2.Управление по процессам (целям)

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие “бизнес-процесс” как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного, результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые “входы” (ресурсы) и “выходы” -- результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-“экспертом”. Он -- “менеджер”, заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления -- достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Оно приводит к сокращению “этажей власти” (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

2. Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки

· в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;

· в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;

· непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

· неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

· неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

· "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;

· отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

· заниженная оценка реального потенциала работников;

· боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

· закономерностей смены стадий развития организаций;

· методов формулирования должностных функций;

· современных мотивационных систем;

· методов анализа ситуаций;

· управленческих технологий.

4. Неумения

· формулировать цели своей фирмы;

· доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

· просчитывать свои решения на реализуемость;

· планировать многовариантно;

· обеспечивать фактическое выполнение решений;

· использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

· к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

· демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

· "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

· дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

· склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

· перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

· привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

· поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

· необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

· склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;

· эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

· вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

· культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;

· склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;

· преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

· склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Размещено на Allbest.ru