Управление человеческими рессурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Для успешного развития организации в современных условиях управления бизнесом руководству необходимо точно знать возможности своего персонала -- важнейшего из тех ресурсов, которыми владеет организация. Именно поэтому организациям просто необходимо проводить оценку своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в дальнейшем профессиональном развитии.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения и развития сотрудников.

Оценка эффективности работы каждого сотрудника, его компетенций и потенциала позволяет компании максимально эффективно выполнять текущие организационные задачи, достигать стратегические цели и гибко реагировать на внутриорганизационные перемены и изменяющиеся условия внешней среды.

Сектор подготовки и продвижения персонала

В проектах, связанных с оценкой персонала, особое внимание уделяют предварительной организационной диагностике компании и поэтому в каждом конкретном случае используют такие оценочные технологии, которые наилучшим образом соответствуют:

специфике деятельности компании;

текущей ситуации в компании и перспективам развития;

стратегическим целям и задачам компании;

организационной культуре и структуре;

особенностям HR-политики и системы управления персоналом компании.

В зависимости от поставленных целей, проведение проекта по оценке персонала, а также внедрение в компании комплексной системы оценки персонала позволит:

· сформировать точные, однозначно-понимаемые требования к работникам, а также критерии для регулярной оценки эффективности их деятельности и уровня развития профессиональных и личностных компетенций;

· оценить сильные стороны своих сотрудников и выявить их ресурсные зоны, нуждающиеся в развитии;

· выявить сотрудников с лидерским потенциалом и сформировать управленческий резерв компании;

· определить потребности в обучении персонала и разработать индивидуальные планы развития сотрудников, прошедших оценку;

· разрабатывать на основе объективных результатов оценки целенаправленные программы обучения персонала на краткосрочный и долгосрочный период;

· усовершенствовать систему материального стимулирования персонала, связав её с результатами регулярной процедуры оценки сотрудников;

· повысить эффективность отбора персонала путём применения в системе оценки кандидатов точных требований к уровню профессиональной подготовки и компетенциям работников, занимающих определённые должностные позиции.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом местестоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП (научно техническим прогрессом), равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

· планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

· периодичности и обязательности обучения;

· дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

· обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более.

Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства компаний они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит лучше понять предлагаемую методологию.

Итак, список основных проблем включает в себя:

1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

3. Низкая результативность и эффективность обучения

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент -- участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях можно понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице №1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию.

Таблица №1

Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде:

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений.

Обобщив результаты всех трех исследований, можно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.

Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения.

Методы обучения классифицируются на:

а) пассивные и активные.

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетентности. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальные. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

В настоящее время распространены:

* тренинги;

* програмированное обучение;

* групповые обсуждения;

* деловые и ролевые игры.

К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся: персонал диагностика подготовка обучение

* наставничество;

* метод усложняющихся заданий;

* смена рабочего места;

* направленное приобретение опыта;

* производственный инструктаж;

* метод делегирования ответственности идр.

К основным методам обучения вне рабочего места относятся:

* чтение лекций;

* проведение деловых игр;

* разбор конкретных производственных ситуаций;

* проведение конференций и семинаров;

* формирование групп по обмену опытом;

* создание кружков качества и др.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, но она не является исчерпывающей.

Существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при построении системы обучения персонала.

Выводы

Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией. Почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения. Как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала). Каких результатов следует ожидать и самое главное -- сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.

Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

- повысить уровень ответственности руководителей среднего звена за подчиненных им работников и их развитие;

- вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.

Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многое другое.

Литература

1. Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Ресурсы Интернет.

Размещено на Allbest.ru