Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Уральский государственный университет путей сообщения"

(ФГБОУ ВПО "УрГУПС")

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине "Организационное поведение"

Тема: "Технология комплексной подготовки организации к внедрению нововведений ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

Студента: гр. УП - 312

Суторминой В.Е.

Научный руководитель: профессор, доктор социол. наук,

Шаталова Н.И.

г. Екатеринбург 2015 год

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы подготовки к внедрению нововведений в организации
• 1.1 Основы понятия нововведения в организации
• 1.2 Подготовка к внедрению нововведений
• Глава 2. Анализ управления нововведениями в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"
• 2.1 Характеристика деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"
• 2.2 Нововведения в деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"
• Глава 3. Анализ подготовки к внедрению нововведений в организации
• 3.1 Основные направления совершенствования деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"
• 3.1.1 Снижение затрат на теплоснабжение
• 3.1.2 Оснащение жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами учета и регулирования энергоресурсов и воды
• 3.2 Проект по совершенствованию подготовки к внедрению нововведений в организации
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1. Организационная структура ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

Введение

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин.

Исходя из этого, актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных нововведений на различных уровнях управления. Нововведения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организации.

Цель работы изучение подготовки к внедрению нововведений в ЗАО "Управляющая компания "РЭМП Железнодорожного района".

В связи с поставленной целью в работе необходимо решить ряд задач:

1. Определить понятия "изменение", "нововведение", "сопротивление";

2. Дать характеристику видов нововведений;

3. Описать подготовку к внедрению нововведений;

4. Рассмотреть систему управления нововведениями в ЗАО "Управляющая компания "РЭМП Железнодорожного района";

5. Разработать рекомендации по совершенствованию подготовки к внедрению нововведений в ЗАО "Управляющая компания "РЭМП Железнодорожного района".

Объектом исследования являются нововведения в деятельности организации. Предмет исследования подготовка к внедрению нововведений.

Глава 1. Теоретические основы подготовки к внедрению нововведений в организации

1.1 Основы понятия нововведения в организации

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к изменениям, новшествам.

Новшество - это новый порядок действий, новый метод, оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению его эффективности Байхэм У.С., Смит О.Б., Пизи М.М. - Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей/ Пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2012, С. 23.

Новшество - оформленный результат фундаментальных прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий, изобретений, патентов, ноу-хау, понятий и т.п. Для разработки новшества необходимо провести маркетинг исследования, НИОКР, подготовку производства, производство и оформление результатов Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы // М.: "Инфра-М", 2012, С. 2.

Понятие "изменение" подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

К организационным изменениям относятся:

1. в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

2. в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

3. в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

4. в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

5. в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

6. в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

7. в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

8. престиж организации в деловых кругах и в обществе Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 2012, С. 14.

Цель успешного управления изменениями - побороть страх сотрудников перед изменениями; показать, что изменения измеримы; продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влияния на изменения как ответственных за результат. Успешное управление изменениями, таким образом, зависит от таких факторов как: культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников больших достижений, чем в обычное время. Что касается сотрудников, на следующие факторы следует обратить особое внимание: мотивация к перевыполнению норм, готовность к изменению и выдержка.

Мотивация сотрудников во время первого проекта по изменениям очень высока. Ожидание нового, лучшего в начальной фазе - сильный стимул. Такое настроение эйфории, однако, может очень быстро превратиться в обратное, если несмотря на напряжение и увлеченность успехи остаются на том же уровне. Поэтому важно смягчить это настроение и установить реалистические промежуточные цели. Кроме того, лучше, если проект изменения не будет напоминать РR-кампанию - его рациональнее организовать индивидуально и в небольшом кругу.

Готовности к изменению, конечно, добиться легче, если удается гармонично учесть все потребности по безопасности изменений. По сравнению с уверенностью, постоянством и надежностью, давно появившимися в компании, риск и перемены, приносимые изменением - настоящий шок для сотрудников. Часто призыв к изменениям воспринимается ими как скрытый упрек: "вы плохо работали!". Поэтому для сотрудников, образно говоря, нужно построить мосты из прошлого в будущее Дятлов А.Н. Современный менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 2012, С. 16.

1.2 Подготовка к внедрению нововведений

Для успешного внедрения и освоения нововведений необходимы:

- согласование экономических интересов разработчиков, производителей и потребителей новшеств;

- завершенность разработки, в том числе проведение опытно-промышленной проверки и создание необходимой оснастки, оргпроектов, нормативов;

- подготовка специалистов для внедрения новшества и переподготовка работников для его использования;

- наличие у предприятия резервных мощностей для организации технической подготовки производства и освоения новшеств;

- организация авторского надзора, участие в наладке, консультациях, послепродажном обслуживании.

Организация процесса освоения и распространения включает следующие этапы: ТЭО очередности освоения новой техники в различных сферах и масштабов ее распространена; завершение разработки с учетом особенностей сферы ее применения; конструирование оснастки, составление технологических карт и проектов организации производства, подготовка технико- экономических нормативов и т.д.; обучение кадров для освоения разработки; организационно-техническая подготовка производства - изготовление оснастки, перестановка оборудования, организация снабжения, создание текущего запаса материалов и комплектующих изделий и т.д.; техническое освоение нововведения - получение промышленных образцов и первых промышленных серий, удовлетворяющих техническим условиям; производственное и промышленное освоение - достижение проектных мощностей и экономических показателей (себестоимости, рентабельности, экономичности) в процессе серийного производства; распространение (тиражирование) нововведения на другие мероприятия, предусмотренные ТЭО; распространение нововведения на отечественном и мировом рынках.

Обменом информацией о нововведениях призваны заниматься экспертные советы территориальных центров научно-технической информации.

Условиям рынка присущи динамические процессы распространения новшеств. Идет процесс диверсификации нововведений из наукоемких отраслей в смежные отрасли.

Масштабы распространения новшеств неразрывно связаны, с возможностью предприятий их осваивать. Поэтому требуются специальные меры по активизации инновационной деятельности:

- льготное кредитование и налогообложение, гибкая амортизационная политика и т.п.

В области распространения новшеств значительная роль принадлежит рыночным отношениям, в том числе специфическим формам рынка: коммерческим предприятиям (технопарки, акционерные общества, товарищества), инновационным фондам, банкам и биржам инноваций.

Разновидностью рыночных отношений в инновационной сфере является лицензионная деятельность, бурное развитие которой наблюдается в настоящее время. Торговля лицензиями - весьма эффективная область внешнеторговых сделок. Ей предшествовало формирование современной патентной системы, которая устанавливала правовые основы обмена научно-техническими достижениями.

Существуют следующие виды лицензий:

- исключительная, при которой лицензиату предоставляются исключительные права на использование изобретения;

- неисключительная (простая), в этом случае лицензиату предоставляются неисключительные права на использование охраняемого патентом изобретения с сохранением за лицензиаром прав на предоставление лицензий третьим лицам;

- открытая (лицензия по праву), выдаваемая по заявлению патентообладателя лицу, заявившему о своем желании использовать охраняемое патентом изобретение, при этом патентообладатель не имеет такой возможности;

- принудительная - лицензия, выдаваемая компетентным государственным органом по заявлению лица, желающего и готового использовать охраняемое патентом изобретение, если патентообладатель не использовал его в течение 5 лет с даты внесения изобретения в Государственный реестр изобретений;

- кросс-лицензия, предусматривающая взаимный обмен правами на использование объектов промышленной собственности, знаний и опыта (предоставляется в тех случаях, когда стороны не могут осуществлять свою производственную деятельность, не нарушая прав друг друга);

- возвратная, при выдаче, которой лицензиару предоставляются права на использование усовершенствований объектов техники или технологии, разработанных лицензиатом;

- сублицензия, предусматривающая предоставление лицензии третьим лицам (по объему продаваемых прав соответствует простой лицензии).

Глава 2. Анализ управления нововведениями в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

2.1 Характеристика деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

Закрытое акционерное общество "Управляющая Компания "РЭМП Железнодорожного района" создано в 2005 году.

Целью деятельности Управляющей Компании является помощь собственнику недвижимости в решении задач, связанных с эффективным вложением средств в принадлежавшие ему объекты недвижимости.

Целями деятельности предприятия являются оказание услуг по управлению жилищным фондом, предоставлению качественных жилищно-коммунальных услуг жителям многоквартирных домов и выполнение работ для удовлетворения общественных потребностей, а также получение прибыли в соответствии с действующим законодательством.

Задачами деятельности предприятия являются:

· обеспечение качества и надежности обслуживания населения и других потребителей услуг жилищно-коммунального хозяйства в соответствии с заключенными договорами и правилами предоставления коммунальных услуг,

· осуществление контроля за качеством, объемами и надежностью оказываемых предприятиями различных форм собственности жилищно-коммунальных услуг в соответствии с существующими социальными стандартами, критериями и надежность на основании заключенных договоров подряда,

· осуществление сбора платежей за жилье и коммунальные услуги и расчетов с поставщиками коммунальных услуг,

· принятие участия в разработке ставок и тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства, а также нормативов потребления этих услуг,

· организация работы аварийно-диспетчерской службы,

· организация технического перевооружения и реконструкции объектов жилищно-коммунального хозяйства,

· организация информационно-правового обслуживания предприятий.

Предметом деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" являются:

- управление эксплуатацией жилого фонда;

- операции с недвижимым имуществом;

- строительство;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования;

- проведение расследований и обеспечение безопасности;

- иные виды деятельности, не запрещенные и не противоречащие действующему законодательству РФ.

Управляющая компания имеет функциональную организационную структуру. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Основная здесь идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия. Заместитель директора по эксплуатации несет ответственность по работе производственного характера. В его подчинении находятся производственно-технический отдел, службы благоустройства, отдел технического надзора, отдел капитального строительства, отдел главного энергетика. Каждый вторник технический директор проводит оперативные совещания, где решаются текущие проблемы предприятия.

Заместитель директора по экономике и финансам руководит бухгалтерией, финансово-экономическим отделом, отделом анализа расчетов с населением и абонентским отделом, юридическим отделом и общим отделом.

Главный инженер заведует группой по надзору за лифтами, отделом информационных технологий и отделом по работе с жителями.

Таблица 1 - Обеспеченность ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" трудовыми ресурсами за 2013-2014 гг., чел.

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	50	50	140
В том числе рабочие, чел.	16	18	142,5
Инженерно-технические работники и служащие, чел	15	14	90,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района", их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Таблица 2 - Состав рабочих ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2013 г.	2014 г.
I разряд	1,00	14	6
II разряд	1,30	15	13
III разряд	1,69	20	25
IV разряд	1,96	50	68
V разряд	2,27	35	33
VI разряд	2,63	20	25
Итого		150	170
Средний тарифный разряд рабочих	-	3,96	4,08
Средний тарифный коэффициент	-	1,95	1,99

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района", т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 3 - Распределение рабочих по возрасту ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
До 20	15	9	14	5
20 - 30	15	25	14	15
30 - 40	30	34	20	20
40 - 50	30	51	20	30
50 - 60	39	34	26	20
Свыше 60	21	17	14	14
Итого	150	170	140	140

Таблица 4 - Распределение рабочих по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
начальное	5	-	3,3
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	145	119	70,0	70
высшее	14	17	6,7	14
Итого	150	170	140	140

Таблица 5 -Распределение рабочих по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 5	15	20	14	12
От 5 до 14	22	22	15	13
От 14 до 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20	38	39	25	23
Итого	150	170	140	140

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района", то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 6 -Данные о движении рабочей силы ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" (чел.)

Показатели движения	2013г.	2014 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	50	80
Принято на работу, чел.	13	8
Выбыло, чел.	2	4
В том числе: по собственному желанию	1	2
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	80	140
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Для характеристики движения рабочей силы ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр=80/200=0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=40/200=0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=28/200=0.14.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

Кп=140/200=0.14.

2.2 Нововведения в деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

Основная область нововведений в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района":

- услуги, представляемые клиентам;

- организационная структура;

- система управления ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района".

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района", и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Примером может служить ситуация, когда в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

Сегодня в работе ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" можно выделить проблему - неудовлетворенность сотрудников нынешним состоянием дел в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района". Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в совершенствовании качества обслуживания, повышение квалификации персонала, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений о нововведениях.

При решении важных вопросов о нововведениях руководству ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое нововведение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия нововведение, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность нововведение, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение о нововведении принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля.

Руководитель должен принимать решение о нововведениях, опираясь на точные, проверенные данные, на детально варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов.

Глава 3. Анализ подготовки к внедрению нововведений в организации

3.1 Основные направления совершенствования деятельности ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района"

3.1.1 Снижение затрат на теплоснабжение

У традиционно сложившейся схемы теплоснабжения есть ряд недостатков:

- как правило, отсутствие какой либо водоподготовки исходной воды или ее наличие при неудовлетворительной работе;

- одна из причин неудовлетворительной работы водоподготовки: несанкционированный разбор горячей воды из контура отопления при закрытой системе или недостаток самой открытой системы теплоснабжения, когда традиционные схемы водоочистки не могут обеспечить требования по подготовке исходной воды.

В результате эксплуатации таких систем традиционно сопровождаются "букетом" недостатков:

- интенсивные отложения на внутренних поверхностях нагрева;

- интенсивная коррозия поверхностей нагрева и сетевых трубопроводов;

- низкое качество сетевой воды, используемые на нужды горячего водоснабжения (высока жесткость, наличие различных примесей и т.д.), хотя по нормам необходимость требования, предъявляемые к питьевой воде и т.д.

Поэтому, в случае сохранения традиционной схемы теплоснабжения и установки импортных котлов эффекта от внедрения высокоэффективного энергетического оборудования не буде достигнут, в связи с неизбежным быстрым выходом из строя поверхностей котлов, да и сетевых трубопроводом.

Поэтому те организации, которые ориентируются только на импортное оборудование, предлагают устанавливать теплообменники для разделения контуров котловой и сетевой воды. В этом случае необходима установка дополнительных насосов в контур котловой воды.

Эффект достигается за счет снижения интенсивности образования отложений на внутренних поверхностях нагрева котлов и затрат на ремонт поверхностей нагрева и сетевых водопроводов.

Срок службы пластинчатых теплообменников оценивается в 20-25 лет.

3.1.2 Оснащение жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами учета и регулирования энергоресурсов и воды

Немаловажной задачей в сокращении энергопотребления является задача оснащения муниципального жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами узлов учета на границах раздела сфер ответственности между системами Минэнерго, источниками тепло-, водоснабжения других министерств и ведомств и муниципальными теплоснабжающими организациями. Анализ показывает, что в большинстве случаев фактическое потребление тепла составляет 30-60% от расчетных нагрузок по отоплению и ГВС. нововведение жилой бюджетный учет

К числу первоочередных задач относится также оснащение приборами учета вводов в здания и помещения, занимаемые организациями бюджетной сферы. Осуществление таких мероприятий даст для бюджетных организаций и муниципальных предприятий экономию платежей за тепло и воду от 15 до 60%.

Массовое внедрение приборов учета и регулирования энергопотребления потребителями ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" должно заключаться в следующем:

· в проектах строительства, реконструкции и капитального ремонта энергопотребляющих объектов необходимо предусматривать установку приборов учета и регулирования тепла, электроэнергии, горячей и холодной воды, газа;

· в обязательном порядке оборудовать приборами учета энергоресурсов энергоснабжающие организации, объекты здравоохранения, народного образования, соцкультбыта.

3.2 Проект по совершенствованию подготовки к внедрению нововведений в организации

Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к нововведениям встречаются определенные препятствия со стороны персонала ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района", следовательно, организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. А значит, необходимы определенные механизмы внедрения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

А вот и некоторые рекомендации по внедрению нововведений в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района":

1) Относительно источника нововведений сопротивление будет меньше если:

- руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект нововведений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) Относительно особенностей нововведения сопротивление будет меньше, если:

- сотрудники рассматривают нововведение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

3) Относительно процедур введения нововведений сопротивление будет меньше, если:

- участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и они почувствовали важность нововведений;

- проект был принят в виде общего группового решения;

- разработчики нововведений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Оценка экономической эффективности при организации раздельных контуров сетевой и котловой воды для одной системы теплоснабжения с применением пластинчатых теплообменников приведены в табл.7.

Таблица 7 -Оценка экономической эффективности при организации раздельных контуров сетевой и котловой воды с системами теплоснабжения

Показатели	Единицы измерения	Числовые значения
Система теплоснабжения	шт.	1
Расход тепла	гкал/год	5000
Стоимость оборудования	тыс.руб.	248
Стоимость монтажа	тыс.руб.	24,8
Инвестиции	тыс.руб.	272,8
Непредвиденные расходы (15% от инвестиций)	тыс.руб.	40,92
Цена тепловой энергии	руб./гкал	638,6
Суммарный эффект от 1 до 1,5%	Гкал	50-75
Суммарный экономический эффект (с учетом снижения затрат на ремонт)	тыс.руб.	40-60
Срок окупаемости	лет	5,3-7,8

Проведем расчет экономического эффекта установки приборов учета расхода тепла в жилых домах г. Екатеринбурга. Сводные данные по срокам окупаемости мероприятий по установке узлов учета расхода теплоэнергии в жилых домах представлены в табл.8. (стоимость узла учета составляет 20 тыс. руб., срок службы - до 20 лет).

Таблица 8 - Сводные данные по срокам окупаемости мероприятий по установке узлов учета расхода теплоэнергии в жилых домах

Серия дома	Расход тепла, Гкал/кв.м. в год	Годовая экономия, руб. за кв.м.	Окупаемость, месяцы отопительного сезона	Площадь дома, кв.м.	Годовая экономия, руб.	Приближенно окупаемость, отопительных сезонов
113-81-/1.2	0,213	2,94	Больше года	3163,99	9332,81	2,14
81-13/1.2	0,181	6,44	Больше года	2538,9	16364,81	1,22
81-08/1.2	0,185	6,01		1327,08	7973,94	2,51
121-016/1.2	0,174	7,21		1971,13	14214,28	1,41

Годовая экономия при установке приборов учета тепла на отопление в жилищном секторе представлена на рис.2

Рис.2 - Годовая экономия при установке приборов учета тепла на отопление в жилищном секторе, руб. кв.м.

Таким образом, налицо эффективность внедрения мероприятия по установке приборов учета и регулирования энергоресурсов и воды.

Энергосбережение для своего успешного внедрения нуждается в активной пропаганде и разъяснении населению как технических, так и экономических аспектов реализации мероприятий энергоресурсосбережения. Необходимо использовать такие традиционные методы как выступления и публикации в средствах массовой информации, проведении семинаров, конференций, рабочих встреч.

Крайне важно развернуть широкую компанию по информированию населения, включая использование наглядной агитации для эффективного внедрения систем учета ресурсов по инициативе потребителей.

Необходимо организовать систему беспрепятственного сбора заявок от организаций и населения по установке средств учета тепла и воды коллективного и личного пользования.

Пропаганда энергосбережения сама по себе не может решить проблемы энергоресурсов, но ее отсутствие существенно снизит эффективность реализации программа энергосбережения.

Таблица 9 - Матрица ответственности

Работы	Руководитель подразделения	Начальник отдела кадров	Менеджер по персоналу	Наставник
Исследование сопротивления новновведениям	S	S/А/С/Е	С/Е	-
Анализ полученных результатов	S	S/А/С	С/Е	-
Разработка программы проекта.	S	S/А	С/Е	Е
Итоговый контроль выполнения процесса	S	S/С/А	С/Е/А	С/Е

Е (ехесutiоn) - исполнение;

А (аррrоvаl) - утверждение;

С (соnsultаtiоn) - согласование;

S (suреrvisiоn) - контроль;

Таблица 9 - Диаграмма Ганта

Работы

1 нед.

2 нед.

3 нед.

4 нед.

5 нед.

6 нед.

7 нед.

8 нед.

9 нед.

10 нед.

11 нед.

12 нед.

13 нед.

14 нед.

Исследование сопротивления новновведениям

Анализ полученных результатов

Разработка программы проекта.

Итоговый контроль выполнения процесса

Рассмотрим, как измениться себестоимость услуг по теплоснабжению после внедрения всех мероприятий.

1. Организации раздельных контуров сетевой и котловой воды с системами теплоснабжения

ь Необходимые инвестиции - 272,8 тыс.руб.

ь Экономический эффект - 47,9 тыс.руб.

ь Суммарный экономический эффект (с учетом снижения затрат на ремонт) - 60 тыс.руб.

ь Амортизационные отчисления за год - 12,9тыс.руб.

4. Установка узлов учета расхода теплоэнергии в жилых домах

ь Инвестиции - 80 тыс.руб.

ь Годовой экономический эффект - 47,8 тыс.руб.

ь Амортизационные отчисления за год - 3,8 тыс.руб.

Для наглядности сведем данные в таблицу 11

Таблица 11 -Анализ затрат себестоимости до и после внедрения мероприятий направленных на снижение затрат на теплоснабжение

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	До внедрения	После внедрения 1 год	После внедрения 2 год	Изменение в тыс. руб.	До внедрения	После внедрения за 2 год	Изменение в %
Оплата труда	9333	9333	9333	-	23,1	23,8	+0,7
Отчисления во внебюджетные фонды	2613	2613	2613	-	8,1	6,7	-1,4
Материальные затраты В том числе: На энергоснабжение На теплоснабжение Прочие	25236 14134 6313 8833	23837,8 14134 4914,8 8833	23837,8 14134 4914,8 8833	-1398,2 - -1398,2 -	62,4 24,9 15,6 21,8	60,9 25,8 12,5 22,5	-1,5 +0,9 -3,1 +0,7
Амортизация	989	1455,6	1455,6	+66,6	2,4	2,7	+0,3
Прочие затраты	1602	3504,8	1602	-	4	4	0
Полная себестоимость	40441	41412,2	39149,4	-1331,6	140	140	-

Как мы видим из таблицы 9, мероприятия, направленные на снижение затрат теплоснабжения, окажут большой экономический эффект - 1398,2 тыс. руб. Однако за первый год после внедрения полная себестоимость увеличится из-за больших инвестиций и прироста амортизационных отчислений, зато уже во втором году полная себестоимость составит 39149,4 тыс. руб., что на 1331,6тыс.руб. меньше, чем до внедрения. Так же доля материальных затрат в полной себестоимости сократится до 60,9%, за счет снижения затрат на теплоснабжение на 3,1%. Следовательно данные мероприятия необходимо внедрить на ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района".

Источниками финансирования данных мероприятий могут выступать следующие средства:

· средства, составляющие 0,1% от восстановительной стоимости жилого фонда, и выделяемые отдельной строкой в бюджетах муниципальных образований для финансирования программы оснащения жилого фонда приборами учета тепловой энергии;

· средства, формирующие в жилищно-коммунальных организациях при оплате населением коммунальных услуг; источником этих средств служит доля (14%) платежей за коммунальные услуги, выделяемая в квитанции об оплате отдельной строкой "энергосервисные услуги", без увеличения общей суммы платежа.

Составим сводную таблицу 12, в которой рассмотрим экономический эффект мероприятий

Таблица 12 -Анализ себестоимости услуг до и после внедрения

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	До внедрения	После внедрения 1 год	После внедрения 2 год	Изменение в тыс. руб.	До внедрения	После внедрения за 2 год	Изменение в %
Оплата труда	9333	9333	9333	-	23,1	24,5	+1,4
Отчисления во внебюджетные фонды	2613	2613	2613	-	8,1	6,8	-1,3
Материальные затраты В том числе: На энергоснабжение На теплоснабжение Прочие	25236 14134 6313 8833	22891,8 9148 4914,8 8833	22891,8 9148 4914,8 8833	-2344,2 -946 -1398,2 -	62,4 24,9 15,6 21,8	60 24 12,9 23,1	-12,4 -0,9 -2,7 +1,3
Амортизация	989	1455,6	1455,6	+66,6	2,4	2,8	+0,4
Прочие затраты	1602	3814,8	1602	-	4	4,2	+0,2
Полная себестоимость	40441	40376,2	38163	-2278	140	140	-

Для успешной реализации нововведений и уменьшения сопротивления необходимо не только следовать вышесказанным рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной деятельностью, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:

- безоговорочная поддержка нововведений со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);

- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;

- использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста;

- применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

- непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в ЗАО "УК "РЭМП Железнодорожного района" имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех.

Заключение

В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к нововведениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Список литературы

1. Байхэм У.С., Смит О.Б., Пизи М.М. - Воспитай своего лидера. Как

2. находить, развивать и удерживать талантливых руководителей/

3. Пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2013.

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2013.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют

6. в игры. СПб.: М.: Университетская книга, АСТ, 2008.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/Пер с англ.; Под ред.

8. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2013.

9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы // М.: "Инфра-М", 2013.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия.

11. Организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2005.

12. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2013

13. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 2013

14. Грачев М. Суперкадры. М.: Дело, 2012.

15. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2012.

16. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2007.

17. Дубейковская Я. Стоп. Кадры. Управление персоналом для умных.

18. Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2013.

19. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 2011.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом, - Н. Новгород: "НИМБ", 2013.

21. Инновационный менеджмент / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели - СПб.: Наука, 2012

22. Желобанова И.Н. Взаимосвязь инновационных процессов в управлении предприятием,- М.: "Высшая школа" 2013.

23. Завлина, А.К., Казанцева П.Н., Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента, - М.: "Экономика", 2012.

24. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов, - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2013.

25. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2013

26. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012.

27. Комиссарова ТА. Управление человеческими ресурсами: Учебное

28. пособие. М.: Дело, 2012.

29. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? М.: Бера гор-Пресс, 2007.

30. Кубр М.Управленчевкое консультирование. // М.: "Интерэксперт", 2007г, т-1,2.

31. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2013.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 2013.

33. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: 2012

34. Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в концепции экономического роста: Научное издание. - М.: Рос. ЭА., 2011

35. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент ...