Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

1.2 Система управления персоналом в организации

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

2. Общая характеристика объекта практики

2.1 Стратегия управления персоналом ОАО «Ростелеком»

2.2 Организационная структура Городецкого филиала ОАО «Ростелеком»

2.3 Анализ работы отдела подбора персонала и кадрового администрирования

3.Анализ эффективности деятельности ОАО «Ростелеком»

Заключение

Приложение



Введение

управление стратегия персонал

Практику я проходила в г. Городецком филиале ОАО «Ростелеком» пл. Пролетарская д15.с 22.12.2014 - 12.04.2015.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объект - персонал предприятия.

Предметом данного отчета является действующая в этой организации система управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

Проанализировать особенности этой системы в ОАО «Ростелеком».

Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.



1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

После определения основных принципов управления персоналом можно показать, как устроена схема структуры управления персоналом .

Принципиальная схема структуры управления персоналом

-Оплата и стимулирование труда

-Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами

-Социально-психологические аспекты управления

-Принципы подбора и расстановки персонала

-Формы оплаты труда

-Вовлечение работников в управление на низовом уровне

-Мотивация труда работников и творческая инициатива

-Условия найма и увольнения

-Пути повышения производительности труда

-Рабочие бригады и их функции

-Корпоративная культура фирмы

-Обучение и повышение квалификации

-Поощрительные системы оплаты труда

-Взаимоотношения в коллективе

-Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

-Оценка персонала и его деятельности

-Взаимоотношения с профсоюзам

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления:

Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания.

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

высвобождение излишней рабочей силы;

затраты на рабочую силу и др.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Мотивация

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

мотивация членов коллектива;

авторитет руководителя;

самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:

действенность;

экономичность;

качество;

производительность;

нововведения;

прибыльность.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);

потребности в росте (самовыражении) - может быть удволетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

степень удовлетворенности персонала жильем;

текучесть кадров в организации;

анализ структуры причин увольнения;

показатель социальной напряженности в коллективе;

интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.



2. Общая характеристика объекта практики

ОАО «Ростелеком» - национальная телекоммуникационная компания России - является крупнейшей российской компанией отрасли.

Сегодня ОАО «Ростелеком» владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км. В итоге различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России.

ОАО «Ростелеком» является безусловным лидером российского рынка интернет-услуг. Суммарная емкость клиентских подключений ОАО «Ростелекома» превышает 2,3 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, ОАО «Ростелеком» лидирует по показателю качества интернет-услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг качества интернет-услуг в мировой телекоммуникационной отрасли). ОАО «Ростелеком» лидирует на рынке предоставления телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

В Нижегородской области действует более 10 филиалов ОАО «Ростелеком»

Иванов Михаил Николаевич- Директор Нижегородского филиала ОАО «Ростелеком».

Адрес: г. Городец. пл. Пролетарская д 15.

Уровень цифровизации местной телефонной сети 85%. Также в области действует 757 таксофонов универсального обслуживания, которые установлены даже в самых удаленных населенных пунктах.

ОАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

ОАО «Ростелеком»в г.Городце оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

услуги местной связи;

услуги дальней связи;

услуги доступа к сети Интернет;

услуги сети передачи данных;

услуги IP TV;

услуги VPN-сетей;

услуги видеоконференцсвязи;

услуги аудиоконференцсвязи;

услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;

услуги интеллектуальной сети связи;

справочно-информационные услуги

и другие.

2.1 Стратегия управления персоналом ОАО «Ростелеком»

Стратегия управления персоналом отражает основные направления развития компании и требования бизнеса к персоналу.

Основные направления развития ОАО «Ростелеком»:

1. Реализация стратегических бизнес-инициатив:

-Переход на единый бренд

-Создание федерального мобильного бизнеса

-Агрессивное развитие услуг проводного ШПЛ на массовом сегменте рынка

-Развитие услуг платного телевидения

-Усиление позиций на корпоративном сегменте рынка

-Защита традиционного фиксированного бизнеса на массовом сегменте рынка

-Оптимизация бизнеса на операторском сегменте рынка.

2. Совершенствование и развитие организационно-функциональной модели компании, оптимизация бизнес-процессов.

3. Повышение операционной эффективности

4. Внедрение новых технологий, повышение уровня автоматизации

5. Реализация программы инновационного развития.

Для реализации основных направлений развития требуются следующие функции управления персоналом:

1. Оптимальная численность персонала через изменение модели функционирования

-Организационно-функциональная модель компании

-Механизмы определения оптимальной численности

2. Обеспечение оптимальной стоимости персонала при повышении конкурентоспособности системы оплаты труда

-Механизм определения оптимальной стоимости персонала

-Механизм и система конкурентной оплаты труда и мотивации персонала

-Инструменты удержания и развития ключевых сотрудников.

3. Повышение качества персонала и внутренней среды

-Определения уровня квалификации персонала и увеличение мероприятий по развитию/повышению квалификации

-Сохранение ключевых знаний и навыков в компании - обеспечение преемственности

-Формирования эффективной корпоративной культуры и имиджа компании.

Ключевые принципы стратегии управления персоналом ОАО «Ростелеком»:

1. ГИБКОСТЬ

Стратегия управления персоналом должна быть максимально гибкой и точно соответствовать требованиям бизнеса - корректируется и видоизменяется в соответствии с существенными изменениями в бизнесе.

2. АКТИВНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Достижение амбициозных бизнес-целей Компании требует от функции Управления персоналом активного позиционирования внутри компании и участия в принятии стратегических решений.

3. ПРАГМАТИЧНОСТЬ

Стратегия ориентирована на постановку и достижение измеримых целевых амбициозных результатов.

2.2 Организационная структура Городецкого филиала ОАО «Ростелеком»

Аппарат управления построен по трёхступенчатой системе.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие единиц, участков структурных подразделений.

Директору филиала подчинены линейные руководители:

1. Заместитель директора - Коммерческий директор

2. Заместитель директора - Технический директор

3. Главный бухгалтер

Непосредственно директору подчиняются отдел эксплуатации информационных технологий, отдел экономики и финансов, административно-хозяйственное управление, отдел имущественных прав и управления недвижимостью, Управление безопасности, Управление по работе с персоналом, отдел правового обеспечения, отдел по связям с общественностью, отдел материального обеспечения, отдел обеспечения защиты государственной тайны.

Линейные руководители в свою очередь руководят функциональными блоками.

Таким образом, на предприятии сформирована линейно-функциональная структура управления. Она строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Численность аппарата управления предприятия в настоящее время составляет 92 человека.

Общая численность работников на конец 2014 года составляла 2143 человека. В том числе имеют: высшее образование 796 чел., среднее профессиональное 547 чел., возраст 70% работников старше 35 лет. Возрастной критерий показывает, что необходимо проводить работу по омолаживанию кадров.

Структурные подразделения предприятия расположены и в ближайших городах: Заволжье,Балахне,Чкаловске,Нижнем Новгороде.

2.3 Анализ работы отдела подбора персонала и кадрового администрирования Управления персоналом Городецкого филиала ОАО «Ростелеком»

Отдел подбора, развития и кадрового администрирования Городецкого филиала (далее отдел) входит в состав Управления персоналом, структура которого представлена в приложении 2. Отдел состоит из 15 человек и централизирован в г. Нижний Новгород

В течение 2014 года отделом были решены поставленные задачи по направлениям:

Мероприятия по реорганизации филиала в форме присоединения к ОАО «Ростелеком»

Качественное и эффективное использование персонала в соответствии с квалификацией

Подбор, отбор, найм и адаптация персонала

Обучение персонала

Мотивация персонала

Творческая активность

Реализация проектов

Реорганизация работы специалистов по кадрам.

1. В результате реорганизации ОАО «Ростелекома» переведено 20 работников из них: 10 в коммерческий блок, 19 в технический блок. Специалистами по учету подготовлено 4302 уведомлений о реорганизации филиала и 2151 вручено работникам. Составлено 4294 дополнительных соглашений к трудовым договорам.

Всего за год уволено 112 работников, их них: 92 по собственному желанию, 11 по соглашению сторон и 9 по иным причинам. Принято на работу в филиал 98 человек. Численность персонала сократилась и на конец года составила 2143 человека. Коэффициент оборота кадров по приему и выбытию составил 8,5%, общий коэффициент составил 17%.

2. Адаптация.

В рамках программы «Адаптация персонала» было проведено 29 заключительных мероприятий по подведению итогов по адаптации вновь принятых сотрудников.

В 2014 году в филиале управлением по работе с персоналом проведено 2 мероприятия для новых работников и 2 тренинга. Для участников тренинга проводился ознакомительный экскурс по вопросам коммуникационного рынка, о возможностях и перспективах компании. Новички посетили музей связи филиала, центр обслуживания клиентов, центр обработки обращений и телефонные станции.

3. Обучение персонала

В отчетном году в филиале прошли обучение 744 сотрудника.

Внутреннее обучение.

На протяжении всего 2014 года в филиале достаточно активно развивалось внутреннее корпоративное обучение, что улучшило коммуникативное взаимодействие между отделами, группами, службами и блоками. На темах по данному виду обучения были затронуты структуры социальных гарантий на 2014 г., организации делопроизводства, маркетингового обзора итогов работы за 2014 г. Были освещены производственно-экономические показатели филиала на 2014 г., рейтинговая оценка филиала и её составляющие, затронуты вопросы изменений в порядке расчета больничных листов, а так же налогового законодательства, технического и коммерческого блоков, административно-хозяйственного управления, управления безопасности, отдела по связям с общественностью, управления по работе с персоналом по темам: «Особенности работы PR-подразделений», «Речевые технологии», «Теория и практика внедрения автоматизированных систем государственного управления», «Совершенствование профессиональных навыков взаимодействия с клиентом», «повышение эффективности взаимодействия HR-служб компании» и др.

Среди работников коммерческого блока 17 человек прошли обучение по программе «Развитие компетенций в области продаж и обслуживания» и 15 завершили курс модуля трансформации «Сети связи и новые телекоммуникационные услуги». Участие в подобных тренингах позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами, а так же способствовать увеличению объёма продаж услуг компании.

Для работников Управления по работе с персоналом дважды организовывались семинары в формате вебинара.

На обучение и развитие персонала в 2014году Филиалом было потрачено около 1 млн. руб. и заключено 15 договоров на оказание образовательных услуг. Координация деятельности учебных заведений связи, взаимодействие с учебными заведениями в вопросах подготовки кадров.

В 2014 году по заочной и дистанционной форме обучения учится 219 человек. Из них в высших учебных заведениях обучаются 190 работников. Организована работа с заочниками, обеспечивается проведение преддипломных и производственных практик. Работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются льготы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

4. Мотивация персонала.

Наградная работа.

Филиалом уделяется большое внимание вопросам морального стимулирования работников. Представление работников филиала к государственным и ведомственным наградам, наградам Общества производится согласно положению о наградах. В течение 2014 года 56 человек получили различные награды.

5. Проекты управления по работе с персоналом.

В 2014 году продолжался проект «HR-универсал». В заданиях, составленных для работников управления по работе с персоналом, были размещены вопросы о кадровом делопроизводстве, о внутренних нормативных документов и вопросы на знание ТК РФ, коллективного договора. Проект направлен на повышения профессионального уровня работников управления по работе с персоналом и будет продолжен в 2015 году.

6. Творческая активность

В 2014 году работниками управления по работе с персоналом были организованы поздравления работников с 23 февраля, 8 марта, 7 мая, Новым годом - в торжественной обстановке и с вручением праздничных сюрпризов.

В течение 2014 года проведено 5 конкурсов профессионального мастерства среди:

- работников службы продаж и обслуживания физических лиц «Профессиональное призвание», в котором приняли участие специалисты из всех центров обслуживания клиентов;

-работников группы технической эксплуатации вычислительно-сетевых комплексов службы эксплуатации информационных систем;

-работников центра обработки обращений - «Лучший работник ЦОО»;

-кабельщиков-спайщиков Межрайонного центра технической эксплуатации телекоммуникаций;

-специалистов группы продаж и обслуживания корпоративных клиентов отдела по работе с корпоративным сегментом;



3. Анализ эффективности деятельности ОАО «Ростелеком»

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности .Причем в процентном отношении изменение расходов (+84,4%) опережает изменение выручки (+49%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги). Это и обусловило отсутствие данного показателя за отчетный период в форме №2.

Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ОАО «Ростелеком» в течение рассматриваемого периода (январь-ноябрь 2014г.).

Сопоставление чистой прибыли и Баланса показало, что в 2014 г. организация использовала чистую прибыль в сумме 986156 тыс. руб.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя
	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года	тыс. руб. (гр. 2 - гр. 3)	±% ((2-3): 3)
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	60033112	40291672	+19741440	+49
2. Расходы по обычным видам деятельности	52246952	28330557	+23916395	+84,4
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	7786160	11961115	-4174955	-34,9
4. Прочие доходы	23625218	15826185	+7799033	+49,3
5. Прочие расходы	21516337	15627211	+5889126	+37,7
6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)	2108881	198974	+1909907	+10,6 раза
7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	10162363	12285733	-2123370	-17,3
8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль	-2709902	-3132187	+422285	+13,5
9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)	7185139	9027902	-1842763	-20,4
Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470)	+6198983	х	х	х

Контрольный расчет правильности определения налоговых активов и обязательств показал, что организация имела убытки по видам деятельности, которые не уменьшают основную базу по налогу на прибыль.

Анализ рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в копейках)		Изменение, коп. (гр. 2 - гр. 1)
	за отчетный период 2014 г.	за аналогичный период прошлого года
1. Величина прибыли от продаж на каждый рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)	14,9	42,2	-27,3
2. Величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки от реализации (рентабельность продаж)	13	29,7	-16,7
3. Величина прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации	9,7	20,5	-10,8

За анализируемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

Рентабельность продаж в отчетном периоде составила 13% Однако имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с аналогичным периодом 2014 г. (-16,7%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составил 9,7%. Это значит, что с каждого рубля, израсходованного за анализируемый период в рамках финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ростелеком», было получено 9,7 коп. прибыли. За аналогичный период 2013 г. также была получена прибыль, но на 10,8 коп. с рубля больше, чем в 2014г.

Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала представлена в следующей таблице

Показатель рентабельности	Значение показателя в отчетном периоде, %	Расчет показателя
Рентабельность производственных фондов	37,2	Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально-производственных запасов
Рентабельность активов (ROA)	12,7	Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов
Рентабельность собственного капитала (ROE)	16,8	Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала

В январе-ноябре 2014 г. каждый рубль, вложенный организацией в основные фонды и материально-производственные запасы, принес прибыль от продаж в размере 0,37 руб.

Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

В следующей таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Показатель оборачиваемости	Значения показателя в отчетном периоде, коэффициент	Продолжительность оборота в отчетном периоде в днях
Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)	1,1	312
Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)	1,4	235
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности)	7,2	46
Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)	8,5	39
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)	9,7	34
Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МПЗ)	100,8	3

Согласно представленным данным, за 312 календарных дней организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. При этом требуется 3 дня, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов.

Заключение

В соответствии с учебным планом в период с 22.12.2014г. по 12.04.2015г. была пройдена практика в Городецком филиале ОАО «Ростелеком».

В результате прохождения производственной практики была освоена работа на предприятии связи и приобретение некоторых практических навыков в технической эксплуатации информационно-коммуникационных сетей связи.

Для составления отчета использовалась информация, предоставленная руководителем предприятия, а также сведения, полученные из технической документации, руководящих документов, инструкций из Интернета.



Приложение

-Планы на январь2015 по продажам

-Факт выполнения планов и выручка за 1 квартал 2015г

Размещено на Allbest.ru

...