Управление персоналом в ООО "Дубрава Сибирь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Cодержание

• Задание 1
• Тема 1
• Задание № 2
• Задача 9
• Список литературы
• Задание 1
• управление персонал аппарат
• Тема 1
• Можно выделить некоторые особенности современного российского менеджмента, а именно:[3].
• - преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур;
• - наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных;
• - стремление менеджмента к контролю за всем своим бизнесом, подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств). В последнее время эта тенденция распространяется на власть - крупнейшие корпорации активно проводят своих людей в органы власти;
• - менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, норовят все сделать сами, лично контролировать. Причины этого:
• недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное - неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.
• Исследования показывают, что наилучший способ подобной мотивации - приобщение к делу, наделение долей в бизнесе менеджерским пакетом акций, а там, где это невозможно, - бонусы, выплата процентов от прибыли;
• - крайне мало привлекает сотрудников менеджерами к управлению организациями и подразделениями в разной форме. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые зачастую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их решения непосредственно в производстве (коммерции);
• - слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией;
• - отсутствие гибкости у высшего менеджмента;
• - перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства, которая сохранилась до сих пор;
• - слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной деятельности российских, региональных и местных законодательных и нормативных актов, правовой нигилизм;
• - отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушения предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес - операций;
• - отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления;
• - значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы - «феодализм отношений»;
• - неуважение к людям и игнорирование этики управления;
• - низкий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих процессов, хотя и уровень информатизации и компьютеризации отечественных организаций в последние годы заметно повысился.
• ЭТИКА - это наука об отношениях, существующих между людьми, и об обязанностях, вытекающих из этих отношений.
• Этика считается одной из древнейших наук, которая возникла как составная часть философии еще в период рабовладельческого общества. По мнению греческого философа Аристотеля этика помогает познать, что следует делать, а от чего следует воздержаться.
• Один из специалистов в области этики С.Ф. Анисимов, реанимируя взгляды И. Канта, писал, что этика - это наука о правильном (и не правильном) поведении.
• Этика - наука о морали (нравственности). К. Гельвеции писал: «Что такое нравственность? Наука о соглашениях, придуманных людьми для того, чтобы совместно жить наиболее счастливым образом. Подлинная цель этой науки -счастье наибольшего числа людей».[1].
• Термин «этика» происходит от древнегреческого слова «этос», означавшего обычай, нрав, характер, устойчивость какого-либо явления. В IV веке до новой эры греческий философ Аристотель ввел этот термин в обиход и изложил свои мысли в «Никомаховой этике», которая и по сей день остается одной из лучших систематизации этики, ставшей по существу нормативной наукой (областью знания, интеллектуальной традицией), редкой по своей устойчивости на протяжении более чем двух тысячелетий. Этику называют практической философией, поскольку ее цель - не только знания, но и конкретные поступки.
• Эффективность менеджмента во многом связана с проявлением социофакторов и этикой менеджмента.
• Работа в организации, в коллективе содержит как способствующие, так и сдерживающие социальные факторы.
• К способствующим факторам относится социальная фаси-литация -- улучшение деятельности в присутствии других.
• К сдерживающим факторам относится социальное тормо-жение -- ухудшение деятельности в присутствии других.
• Негативное влияние оказывает на деятельность организации оказывают и социальные предубеждения -- отрицатель-ные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения.
• Серьезное значение в организации имеют и социальные стереотипы -- когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких-либо социальных групп: этнических, тендерных, возрастных и т.д.
• В основе позитивного влияния социофакторов в менеджменте лежат вопросы этики (от греч. Ethos -- обычай, нрав), представляющие собой учение о морали и нравственности. Этические нормы выступают вечным и одним из главных регуляторов в деловых отношениях, поскольку в них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильное или неправильности поступков. Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так и во внешней среде, так или иначе сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятель-ности, он может как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной.
• Задание № 2
• Задача 9
• 1. Дать характеристику аппарата управления конкретной организации, в т.ч. схематично изобразить структуру управления.
• ООО «Дубрава Сибирь» является рекламным агентством, работает в г. Новосибирске с 2005 года. На сегодняшний день компания имеет представительства в Москве, Екатеринбурге, Гуанчжоу (Китай). Данный фактор позволяет компании успешно сотрудничать с крупными компаниями федерального уровня.
• Миссия компании - комплексное обслуживание клиента в сфере рекламных материалов и услуг.
• Рис. 1 Структура ООО «Дубрава Сибирь»
• Управленческий персонал ООО «Альтера» представлен тремя сотрудниками - директором агентства и его двумя заместителями.
• Далее приведем некоторые особенности управления в агентстве путем описания должности директора ООО «Дубрава Сибирь».
• Цель его работы - руководство разработкой и координацией маркетинговых, рекламных и PR-кампаний фирмы, способствующих достижению кардинальных планов фирмы по получению прибыли, завоеванию и удержанию рынков.
• Основные направления деятельности:
• 1. Руководство разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности:
• а) увеличение объемов продаж на существующих рынках;
• б) расширение сегментов потребления и завоевание новых рынков;
• в) вывод на рынок новых товаров (услуг);
• г) эксклюзивные виды маркетинга, применяемые на данном предприятии.
• 2. Координация и контроль за выполнением плана маркетинговых мероприятий.
• 3. Определение необходимости проведения маркетинговых исследований.
• 4 Экономичное распределение и контроль за использованием финансовых средств.
• 5.Утверждение целей, задач и программ исследований.
• 6.Утверждение выбора исследовательских, креативных, рекламных и других сторонних организаций для проведения необходимых работ.
• Заместитель директора по производству ООО «Дубрава Сибирь» выполняет следующие функции:
• 1. Анализ результатов, полученных в ходе исследования, разработка на их основе предложений о необходимых маркетинговых мероприятиях.
• 2.Руководство рекламными кампаниями и программами продвижения товаров и услуг, проводимыми фирмой.
• 3.Разработка стандартов отчетов по проведению маркетинговых и рекламных кампаний.
• 4. Оперативный контроль за ежедневной работой отдела маркетинга.
• 5. Оперативная связь с отделом сбыта и производственным отделом предприятия.
• 6. Подготовка к согласованию с руководством бюджетов на проведение работ.
• Заместитель директора по административно-хозяйственной работе выполняет следующие функции:
• 1. Прием, отбор персонала, его первичное обучение и инструктаж.
• 2. Взаимодействие с государственными органами в сфере согласования рекламных проектов.
• 3. Взаимодействие со СМИ.
• 4. Функции офис-менеджера.
• 2. Перечислить факторы, влияющие на эффективность труда управленческого персонала в организации
• Под эффективностью труда управленцев понимаются результаты их трудовой деятельности в соизмерении с затратами труда на достижение этих результатов.
• При этом результаты труда выражаются показателями, характеризующими качество, полноту и своевременность выполнения обязанностей с учетом конечных результатов работы производственного коллектива.
• Выделим факторы, влияющие на эффективность труда управленческих работников в ООО «Дубрава Сибирь»:
• 1. Физиологические: пол; возраст; состояние здоровья; умственные способности; физические способности и др.
• 2. Технические и технологические: характер решаемых задач; сложность труда; техническая оснащенность; уровень использования научно-технических достижений и др.
• 3. Структурно-организационные: условия труда; соотношение численности категорий персонала; объем предприятия; режим работы; стаж работы; квалификация работников; уровень использования персонала и др.
• 4. Социально-экономические: материальное стимулирование; страхование; социальные льготы; уровень жизни и др.
• 5. Социально-психологические: моральный климат в коллективе; психофизиологическое состояние работника; статус и признание; организационная культура фирмы; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.
• 6. Территориально-ситуационные: месторасположение фирмы; затраты времени на дорогу от дома до работы; уровень конкуренции; инфляция; безработица; дифференциация доходов; акционирование предприятий и др.
• По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.
• Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.
• Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).
• К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.
• Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.
• По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).
• Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».
• Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.
• В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.
• Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.
• Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.
• Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.
• В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется особое внимание со стороны руководителей низшего звена и специальная квалификация специалистов по управлению персоналом.
• Нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.
• 3. Выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда управленческого персонала в рассматриваемой Вами организации. Указать на основе каких данных проводился анализ.
• На эффективность работы управленческого персонала ООО «Дубрава Сибирь» оказывает влияние множество факторов. Специализированная оценка данных об эффективности труда управленцев в компании не производится, в компании анализируется выручка, показатели рентабельности, производительности труда менеджеров, поскольку по ним осуществляется расчет заработной платы персонала, однако данные конфиденциальны и предназначены только для внутреннего пользования.
• Таким образом, главными факторами, которые оказывают влияние на эффективность труда управленцев можно назвать социально-экономические: уровень дохода управленцев зависит от качества работы менеджеров по продажам компании и их материальных достижений, а также социально-психологические - удовлетворенность персонала трудом на предприятии, положительный моральный климат.
• Управленческую работу в ООО «Дубрава Сибирь» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Для этого по данным общества составим сначала таблицу по кадрам:
• Таблица 1. Показатели численности сотрудников ООО «Дубрава Сибирь» в 2013-2014 гг.

Показатели для расчетов	2013	2014
Количество работников, уволенных по всем причинам, Рув	7	6
Средняя численность работников, Р	21	19
Количество работников, принятых на работу, Рп	5	5

• Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
• 1) Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
• Утк = (Рув/ Р) * 100 % (1)
• По имеющимся данным вычислим коэффициенты выбытия за 2013-2014 гг.:
• Утк (2013г) =(7/21) *100 = 33,3%
• Утк (2014г) = (6/19)/*100 =31 %
• Вывод: выбытие кадров уменьшилось, но не остановилось. Проанализируем далее прием кадров. Уровень текучести очень высок на предприятии.
• 2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:
• Кпк = Рп/Р*100 % (2)
• Расчеты для ООО «Альтера» :
• Кпк (2013г.) = (5/21)*100%=24%
• Кпк (2014г.) = (5/19)*100%=26%
• Прием кадров на предприятии увеличился, это связано с усложнением системы управления предприятием, а также снижением среднесписочной численности сотрудников в 2014 году.
• 3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
• Кск = (1 - (Рув/(Р + Рп) * 100 % (3)
• Расчеты для ООО «Дубрава Сибирь»:
• Кск (2013г.)=(1- (7/(21+5) * 100 % = 73 %
• Кск (2014г.)=(1- (6/(19+5) * 100 % =75%
• Данные коэффициенты говорят о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.
• Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру ООО «Дубрава Сибирь».
• Для анализа причин текучести кадров на предприятии была составлена анкета, предложенная как увольняющимся людям, так и остающимся работать в компании в период 2012-2014 гг. Всего на вопросы анкеты ответило 20 человек. Представим далее результаты данного исследования.
• Помехи в трудовой деятельности в компании (по мнению опрошенных, в % указано число ответивших на вопрос утвердительно, при этом 5% - это 1 опрошенный):
• а) неверно избранная специальность (профессия) - 10%
• б) недостаточный уровень образования - 5%
• в) недостаточный уровень квалификации - 5%
• г) слабая материально-техническая база - 15%
• д) слабая квалификация коллег по работе - 15%
• Оценка организации рабочего места по пятибалльной шкале - итоговый средний балл - 3,5. Это свидетельствует о недовольстве ушедших, а также оставшихся сотрудников условиями организации работы в плане мебели, часов работы, обеденных перерывов и т.п.
• 75 % опрошенных знает, чем будет заниматься после увольнения. При этом особый интерес представляют сотрудники с высоким уровнем квалификации и опытом. Из уволенных таких 5 человек, 3 из них - специалисты по печати, 2 сотрудника управленческого звена.
• Оценка уровня удовлетворенности оплатой труда представлена в таблице 2. Из нее видно, что выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде. В ООО «Дубрава Сибирь» существует система оплаты «оклад + % от оборота», однако ни ее размер, ни сама система оплаты не соответствует ожиданиям сотрудников.
• Таблица 2. Уровень удовлетворенности оплатой труда

Критерий	% ответивших утвердительно
Выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде	75
Оплата не соответствует затраченным усилиям	55
Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	25
Не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),	85
Система оплаты труда вполне удовлетворительна.	15

• Таблица 3. Оценка интенсивности и продолжительности труда

Критерий	% ответивших утвердительно
Большая интенсивность труда, очень уставал	55
Большая продолжительность рабочего дня	95
Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе	15
Неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»)	55
Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	35

• Что касается отношения вышестоящего руководства, то здесь уволенный персонал в большинстве своем положительно относился к руководству, среди недостатков управления названы принципиальность позиций руководства по многим вопросам - это отметили 25% опрошенных, а также слабая инициатива руководства в решении проблем персонала в области оснащения рабочих мест.
• Таблица 4. Морально-психологический климат в коллективе

Критерий	% ответивших утвердительно
В коллективе меня постоянно «обходили»	55
Тяжелая психологическая обстановка	35
Чувствовал себя неуютно, «чужаком»	15
Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя	55
Слишком безразличное отношение друг к другу	85
Хороший коллектив, у меня не было проблем.	15
Полный беспорядок	15

• 30% опрошенных к числу социальных причин увольнения отнесли отсутствие служебного роста, повышения квалификации, 90 % из участвовавших в опросе серьезной причиной ухода назвали малореализуемые социальные гарантии - больничные листы, страховку и отсутствие оплачиваемого отпуска.
• Таким образом, руководящему составу компании ООО «Дубрава Сибирь» необходимо провести ряд мероприятий по снижению напряженности в коллективе, улучшению морального климата, что в конечном итоге положительно скажется на финансовых показателях компании.
• Список литературы
• 1. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент. - М.: Инфра - М, 2010.
• 2. Викторова Т.С. Менеджмент. - М.: Инфра - М, 2009.
• 3. Казанцев А.К. Практический менеджмент. - М.: Академия, 2012.
• Размещено на Allbest.ru
...