Организация системы мотивации автотехцентра "Вираж"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Автотехцентр «Вираж» предоставляет широкий спектр услуг по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту легковых автомобилей, внедорожников и микроавтобусов. За годы работы у нас сформировался высококвалифицированный коллектив. Сотрудники автосервиса качественно, внимательно и профессионально сделают диагностику и отремонтируют Ваш автомобиль.

В автотехцентре используются оборудование и инструменты передовых фирм-производителей. Мы предлагаем оплату услуг как за наличный, так и за безналичный расчет. Можно заключить долгосрочный договор на техническое обслуживание и ремонт ваших автомобилей.

Автотехцентр «Вираж» обладает следующими преимуществами перед другими сервисными центрами:

1) Цены на работы и запчасти вне конкуренции!

Могут предложить клиентам цены, гораздо привлекательнее цен конкурентов. Посмотреть прайс-лист

2) Собственный склад запчастей.

Запчасти. Любые. От проверенных производителей. На любой запрос и кошелек.

Рисунок 1. Автотехценр «Вираж»

3) Гарантия на работы и запасные части.

4) Мастера -- профессионалы высочайшего уровня Специализация по профильным автомобилям, многолетний опыт. Специалисты техцентра «Вираж» проходят ежегодно мастер-классы по повышению квалификации и знают об автомобилях Ford и Mazda все.

5) Первоклассное оборудование и новейшие технологии.

6) Принимаются дисконтные карты.

7) Собственная система скидок и бонусов.

Автотехцентр «Вираж» позиционирует себя как сервис по выполнению экспресс-услуг, поэтому даже большой ремонт ходовой части старается выполнить в кратчайшие сроки около одного-полутора дней.

1. Характеристика предприятия

Месторасположение: г. Новороссийск ул. Волгоградская, д.91(южный район).

Тип и назначение предприятия, перечень выполняемых услуг, виды выполняемых работ и их объем.

«Вираж» автотехцентр предоставляет широкий спектр услуг по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту легковых автомобилей, внедорожников и микроавтобусов.

Организационно-правовая форма предприятия - Индивидуальный предприниматель.

Режим работы: по будням с 08:30 до 18:00, по субботам и воскресеньям с 10:00 до 18:00.

Штат предприятия составляют 4 производственного работника, 3 вспомогательного работника и 2 человек административно-технического персонала.

ИП работает в сфере сервисных услуг в Новороссийске с 1997 г. и уже зарекомендовала себя как надежный, качественный автотехцентр на рынке услуг и предложений.

Перечень выполняемых работ:

- Компьютерная диагностика автомобилей.

- Ремонт автомобилей, в том числе ремонт ходовой части, ремонт рулевого управления.

- Техническое обслуживание автомобиля.

- Ремонт двигателей.

- Ремонт КПП.

- Шиномонтаж, ремонт дисков.

- Подбор и заказ автозапчастей.

2. Документооборот на предприятии

Работа дилерских центров с головными компаниями и дистрибьюторами.

Автотехцентр «Вираж» не имеет дилерских центров и занимается обслуживанием многих марок автомобилей таких как Mercedes-Benz, Audi, Land Rover, Toyota, Volkswagen, Hyundai, Mitsubishi, Renault, Smart, Shkoda, Citroen, Hyundai, а так же автомобилей российских марок ВАЗ, Волга, УАЗ. Особое внимание уделяется автомобилям марок Ford и Mazda

Так же автотехцентр широко сотрудничает с различными дистрибьюторскими фирмами занимающимися оптовыми продажами авто запчастей. Такими как:

- Группа компаний «БЕРГ» (работает на российском рынке с 1997 года).

- Компания «POLCAR» (один из лидеров по продаже кузовных автозапчастей в Европе и в России, являясь крупнейшим дистрибьютором автозапчастей).

Автотехцентр «Вираж» предоставляет широкий спектр услуг по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту легковых автомобилей, внедорожников и микроавтобусов. За годы работы у нас сформировался высококвалифицированный коллектив. Сотрудники нашего автосервиса качественно, внимательно и профессионально сделают диагностику и отремонтируют Ваш автомобиль.

Оформление документов по приемке, выдаче автомобилей.

При сдаче автомобиля в ремонт составляется в 2х экз. заказ-наряд, заявка на ремонт или предварительный заказ-наряд, один экземпляр которого выдается Вам (Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2001г. №290 "Об утверждении правил оказания услуг (выполненных работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств"). В вышеуказанных документах должны быть перечислены жалобы заказчика по недостаткам. Утвердить недостатки должен инженер по гарантии. Отказ в выдаче документов - незакончен!

Кроме того, при приемке авто в ремонт составляется приемосдаточный акт, в котором указываются комплектность ТС и видимые наружные повреждения и дефекты.

При выдаче автомобиля из ремонта предоставляется либо заказ-наряд, либо акт выполненных работ, либо иной документ.

В них в обязательном порядке содержится вся информация перечисленная в ст.20 Закона РФ "О защите прав потребителей":

При выдаче товара предоставляется в письменной форме потребителю информацию:

- о дате обращения потребителя с требованием об устранении обнаруженных им недостатков товара,

- о дате передачи товара потребителем для устранения недостатков товара,

- о дате устранения недостатков товара с их описанием, об использованных запасных частях (деталях, материалах),

- о дате выдачи товара потребителю по окончании устранения недостатков товара.

Согласно: "ПОЛОЖЕНИЮ О ТЕХНИЧЕСКОМ ОБСЛУЖИВАНИИ И РЕМОНТЕ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ, ПРИНАДЛЕЖАЩИХ ГРАЖДАНАМ (ЛЕГКОВЫЕ И ГРУЗОВЫЕ АВТОМОБИЛИ, АВТОБУСЫ, МИНИ-ТРАКТОРА). РД 37.009.026-92" (утв. Приказом Минпрома РФ от 01.11.92 N 43).

1. Приемка и выдача автомобиля проводятся, как правило, на специализированном посту (участке).

2. Приемка и выдача автомобиля производятся в присутствии заказчика или его представителя.

3. При приемке выполняются следующие виды работ:

- проверка соответствия номерных данных автомобиля данным, записанным в техническом паспорте;

- контрольный осмотр автомобиля;

- определение и согласование с заказчиком объема, стоимости и сроков выполнения работ;

- оформление первичной документации.

Контрольный осмотр при приемке автомобиля предусматривает:

- осмотр автомобиля в соответствии с заявленными владельцами видами работ;

- осмотр с целью определения общего технического состояния автомобиля;

- проверка комплектности автомобиля.

Контрольный осмотр с целью определения общего технического состояния автомобиля включает, в обязательном порядке, проверку агрегатов, узлов и систем, влияющих на безопасность дорожного движения.

Проверяются осмотром и опробованием:

- герметичность систем питания, смазки, охлаждения, привода тормозов и сцепления;

- действие приборов освещения, световой и звуковой сигнализации;

- техническое состояние колес и шин (трещин и вмятин дисков колес, разрывов и вздутий шин);

- отсутствие механических повреждений и люфтов в шарнирных соединениях рулевого механизма и его привода, рулевых тяг, рычагов и пружин (рессор) подвесок;

- исправность тормозов: ручного (по количеству щелчков фиксирующего механизма) и рабочего (по отсутствию провала педали тормозов), а также отсутствие механических повреждений трубопроводов шлангов тормозной системы;

- техническое состояние стекол;

- исправность замков дверей, ремней безопасности, регулирующих устройств сидений, зеркал заднего вида;

- действие стеклоочистителей ветрового стекла и фар, действие омывателей ветрового стекла, фар, обогревателя и стеклоочистителя заднего стекла;

- уровень жидкости в бачках тормозной системы сцепления;

- действие дополнительных устройств и специальных механизмов на автомобилях инвалидных модификаций.

Дополнительные работы по определению технического состояния:

- проверка кузова: наличие царапин, трещин, вмятин, вспучивание краски; наличие дефектов обивки салона и сидений;

- проверка двигателя: устойчивость работы на разных режимах, наличие посторонних стуков и шумов;

- проверка аккумуляторной батареи: наличие трещин, подтеканий;

- проверка коробки передач, ведущего моста, раздаточной коробки, карданного вала, приводных валов: наличие механических повреждений картеров, потеря герметичности уплотнений.

Проверка комплектности автомобиля.

Автомобиль, поступающий в ТО или ремонт (кроме жестяницко-сварочных работ), должен быть, как правило, в комплектности предприятия-изготовителя, с наличием топлива не менее 1/4 бака.

По согласованию с руководством предприятия автотехобслуживания допускается приемка в ремонт частично разобранных автомобилей, а также отдельных узлов и агрегатов (в т.ч. отдельных кузовов); наличие деталей и приспособлений, превышающих комплектность предприятия-изготовителя (дополнительные фары, багажник и др.), что регистрируется в приемо-сдаточном акте.

Для получения объективной оценки технического состояния автомобиля и предстоящего объема работ, при согласии заказчика и за его счет, автомобиль может быть направлен на диагностирование, после чего выдается контрольно-диагностическая карта.

Приемка в ремонт кузовов и кузовных деталей осуществляется в соответствии с требованиями РД 37.009.024-92.

Выдача автомобиля производится мастером-приемщиком после контроля ОТК полноты и качества выполненных работ.

Контрольный осмотр при выдаче автомобиля предусматривает:

- контрольный осмотр автомобиля в соответствии с выполненными работами по ТО или ремонту;

- контрольный осмотр с целью обеспечения безопасности дорожного движения;

- проверку комплектности автомобиля.

Объем выполненных работ и комплектность автомобиля должны соответствовать указанным в заказ-наряде и приемо-сдаточном акте.

При получении автомобиля владелец за дополнительную оплату может потребовать проведение диагностирования с выдачей контрольно-диагностической карты.

Оформление документов: на замену по гарантии узла, на отказ в гарантийном ремонте.

Автотехцентр «Вираж» Предоставляет гарантию на выполненные работы и услуги согласно ч.3 ст.471 «Гражданского кодекса РФ», и в установленные сроки в соответствии с ч.3 ст.19 «Закона о защите прав потребителей». Гарантия - это устранение производственных дефектов. Все дефекты делятся на производственные и возникшие в процессе эксплуатации. Первоначально производится осмотр и ознакомление с заявленным заказчиком дефектом. Если дефект случился по вине владельца эксплуатировавшего автомобиль то случай считается не гарантийным и дальнейшие споры решаются в судебном порядке с проведением экспертизы. Если дефект случился по вине автослесаря то производится замена поврежденной детали с полным возмещением стоимости новой детали и работы но её замене. Таким образом, в документооборот, касающийся возмещения затрат, входят:

· Подписанный клиентом заказ-наряд.

· Гарантийная заявка на возмещение затрат.

На первой стадии оформляется предварительный заказ-наряд, подтверждающий что клиент ознакомился с тем что должно быть сделано по устранению тех недостатков, о которых он заявил и что для этого нужно. После того как появляется предварительный заказ-наряд можно приступать к выполнению работ.

После того как дефект устранен клиент подписывает так называемый окончательный заказ-наряд наряда (на сегодняшний день альтернативы ему нет). Т. е свидетельством того, что работы на самом деле были сделаны, было потрачено определенное количество материалов, ресурсов и труда - это заказ-наряд. Заверенная копия заказ-наряда отправляется изготовителю, как подтверждение того что клиент эту работу принял и дефект устранен. Один оригинал отдается клиенту, а другой оригинал передается в бухгалтерию для дальнейшего учета затрат. Кроме вышеперечисленных документов существуют еще различные вспомогательные документы, такие как акт о приеме-передаче детали. Таким образом, весь документооборот при гарантийном ремонте включает в себя 3 основных документа:

· Заказ-наряд, подписанный клиентом.

· Гарантийная заявка на возмещение затрат.

· Акт о приеме-передаче детали.

Все остальные документы носят как правило вспомогательный характер. Это могут быть: заключение независимой экспертизы; заключение пожарной экспертизы; заключение экспертизы по качеству топлива и др. Но они используются только в исключительных случаях.

Если клиенту по каким-либо причинам отказывается в гарантийном ремонте, то это прописывается в заказ-наряде в колонке «Заключение мастерской», в которой прописано по какой причине заявлена та или иная неисправность. В отдельных случаях можно составлять акт проверки качества автомобиля. Он никакими документами не регламентирован, и каждый дилер составляет его сам в произвольной форме. Создается комиссия по проверки автомобиля, и в акт вносится информация о том что было сделано, что осмотрено, какие диагностические работы были проведены, что выявлено, а также вывод о том, что это не является производственным дефектом. Акт подписывается членами комиссии.

Возможные конфликтные ситуации с клиентами и пути их решения на предприятии.

Большая часть конфликтов возникает в результате недовольства клиентом выполненными работами, ценой или повреждением автомобиля. В случае несогласие клиента с ценой после диагностики его транспортного средства. В данном случае клиент проявляет свое недовольство и уверяет ,что оказанные услуги в других сервисах стоят порядком дешевле. Но, после объяснения в чем заключается более высокая стоимость, клиент понимает высокий уровень сервиса и надежности оказанных работ.

Когда возникает несогласие клиента с ценой после диагностики его транспортного средства. В данном случае клиент проявляет свое недовольство и уверяет, что оказанные услуги в других сервисах стоят порядком дешевле. Но, после объяснения в чем заключается более высокая стоимость, клиент понимает высокий уровень сервиса и надежности оказанных работ. Так же бывают случаи когда наносятся повреждения на автомобиле клиента автослесарем, в данном случае директор предприятия связывается с клиентом, объясняет всю ситуацию, договаривается со стоимостью возмещения и вычитает эту сумму из зарплаты сотрудника нанесшего вред.

Так же бывают случае конфликтов из за недопонимания или некорректного общения сотрудника с заказчиком.

Некоторые практические советы по разрешению конфликтов:

· Избегайте препятствий в общении,

· Не употребляйте фразы-«убийцы»,

· Не употребляйте раздражающие фразы,

· Не упрекайте собеседника,

· Не будьте догматиком,

· Не занимайте оборонительную позицию,

· Общайтесь в ходе конфликта открыто,

· Четко предавайте свои чувства, например: «Меня очень интересует…»,

· Расширяйте горизонты собеседника, например: «Вы можете представить себе…»,

· Обосновывайте свою позицию убедительными аргументами, например: «Я так думаю, потому что»,

· Покажите, что Вы заинтересованы в нахождении решения, например: «Могу предложить Вам следующее», «Было бы очень хорошо, если…»,

· Создавайте приемлемые условия,

· Цените свое время,

· Покажите клиенту, что Вы цените его,

· Создайте приятную атмосферу.

Пример:

Клиент звонит в сервисный центр и хочет поговорить со своим консультантом по сервису. Однако тот разговаривает с другим клиентом и не может ответить на звонок.

Сотрудник: В данный момент этот консультант по сервису не может ответить.

Клиент: Но мне срочно нужно поговорить с ним, я хочу знать, что с моим автомобилем.

Сотрудник: Но в данный момент это невозможно. Я уже сказал Вам, что он занят. Пожалуйста, перезвоните позже.

- В данном случае конфликт назревает потому, что реакция сотрудника холодна и равнодушна, ее нельзя назвать вежливой и дружелюбной.

- Сотрудник не предлагает решение, ориентированное на клиента.

- Клиент чувствует плохое отношение к себе.

Как должен был развиваться диалог, чтобы конфликтная ситуация не возникла?

Сотрудник: Извините, сейчас этот консультант находится на пробной поездке.

Клиент: Но мне срочно нужно поговорить с ним, я хочу знать, что с моим автомобилем.

Сотрудник: Да, я прекрасно понимаю Вас. Я могу записать номер Вашего телефона и причину звонка. Консультант по сервису перезвонит Вам не позднее. Он сможет уделить Вам время и ответить на Ваши вопросы.

Недопущение возникновения конфликтных ситуаций.

Соблюдая при общении с клиентом нижеприведенные правила, Вы сможете предотвратить конфликтную ситуацию до того, как она возникнет:

· Обязательно спрашивайте, доволен ли клиент.

· Обязательно будьте дружелюбны и вежливы с клиентом.

· Заранее уточняйте все моменты, которые могут привести к конфликтам:

Спросите у клиента, понадобится ли ему подменный автомобиль, в момент назначения встречи, а не после его прибытия.

Вид платежа необходимо уточнить в момент приема заказа, а не выдачи автомобиля:

· Поставьте себя на место клиента и попытайтесь представить его положение.

· Если Вы чего-то не поняли, или не уверены, что поняли правильно, лучше переспросить, например: «Давайте уточним, правильно ли я понял Вас по данному вопросу?».

· Подытожьте достигнутые договоренности и уточните, со всем ли согласен клиент, например: «Итак, мы договорились о следующем… правильно ли я записал?».

· Продемонстрируйте клиенту, что для Вас важно, чтобы клиент был доволен услугами, например: «Для нас очень важно, чтобы наши услуги соответствовали Вашим ожиданиям …».

· Всегда держитесь открыто и честно, даже если разговор для Вас неприятен, например: «Мне очень жаль, и я знаю, что эта тема неприятна, но должен сообщить, что у Вас еще имеется неоплаченный счет. Позвольте спросить, как мы вместе можем разрешить эту ситуацию?».

Отношение к возражениям.

1. Принимать серьезно, показывать заинтересованность.

Если клиент высказывает возражения, консультант по сервису не должен пытаться убедить его прямым несогласием. Напротив, он должен спокойно выслушать возражения, показывая клиенту, что он готов принять возражения.

Как это можно реализовать на практике?

«Да, я понимаю!».

«Рад, что Вы подняли этот вопрос».

«На Вашем месте я тоже попытался бы выяснить это».

Не теряйте контакта взглядом с клиентом.

Показывайте полное внимание, не занимайтесь другими делами.

2. Наводящие вопросы.

Возражения возникают, в основном, если клиент видит, что его ожидания не оправдываются. В такой ситуации консультант по сервису должен более подробно выяснить, чего ждет клиент, задаваянаводящие вопросы.

Консультант по сервису обязательно должен дать клиенту закончить фразу и активно слушать, а также дать ему подытожить свои возражения.

Как это можно реализовать на практике?

«В чем, по-вашему, заключается проблема?».

«Что именно Вы хотите этим сказать?».

«Правильно ли я понял Вас?»

Не ройтесь в папках или компьютере в этот момент.

3. Высказывание аргументов.

После этого консультант по сервису должен ответить на возражение своими аргументами, т.е. опровергнуть возражения клиента убедительными доводами, основанными на специальных знаниях, не давая клиенту усомниться в своей компетентности. Однако консультант по сервису не должен делать необоснованных заявлений.

Как это можно реализовать на практике?

«Это так, потому что…».

«По прошлому опыту я знаю, что…».

«Как раз на прошлой неделе у меня был подобный случай».

«Позвольте объяснить Вам техническую сторону вопроса».

4. Проверка эффекта.

Наконец, консультант по сервису должен переспросить и выяснить, сняты ли возражения клиента.

Как это можно реализовать на практике?

«Ответил ли я на Ваш вопрос?».

«Вас устраивает такой ответ?».

«У Вас есть еще вопросы?».

3. Мотивации сотрудников предприятия к выполнению должностных обязанностей

Какую картину мы видим на современном автомобильном рынке труда? Конечно, это набивший всем оскомину дефицит квалифицированных и лояльных к компании кадров. Причем дефицит, сопряженный с катастрофической нехваткой времени у руководителя на поиск новых сотрудников. Мы уже не говорим о том, в какую копеечку вылетает и сколько сил отнимает замена неуспешных, непрофессиональных работников -- найти перспективных ох как сложно! В результате все требования к персоналу сводятся к одному: главное, чтобы люди просто имели желание трудиться. А значит, все актуальнее звучит вопрос: как сделать так, чтобы интерес работников к достижению результата был высоким?

Наш журнал уже неоднократно так или иначе затрагивал проблемы мотивации и стимулирования персонала. Однако тема эта, как вы прекрасно понимаете, необъятна, -- можно сказать, мы лишь приступили к разговору, лишь легонько приподняли занавес, за которым скрыты все нюансы и тонкости кадровой работы. А посему в самое ближайшее время мы планируем представить на суд читателя целый ряд материалов, касающихся этой области. Ну, а начнем с описания основных принципов и правил, на которых строится внутриорганизационная деятельность по стимулированию сотрудников. Не думайте, что если раньше вы не выстраивали специально на бумаге планы мотивации персонала автосервиса, то и работа в данном направлении не велась. Все это чаще всего делалось по наитию, как подсказывал жизненный опыт. Здесь же мы предлагаем обобщить опыт и попытаться разложить по полочкам самое необходимое. Итак, на чем строится эффективная система мотивации?

Так что же такое «мотивация»? Простите за сухое определение, но без него не обойтись, ведь нам с вами надо говорить на одном языке и об одном и том же. Следовательно, просто необходимо ввести некую категорию, опираясь на которую мы и будем строить общение. Итак, мотивация сотрудника -- это то, что побуждает его к достижению целей, которые соответствуют или совпадают с целями компании.

Открытость и объективность.

Во-первых, любая система стимулирования (зарплата, премия, штрафы) должна быть максимально понятной для всех сотрудников, а значит, справедливой. Каждый работник должен знать, за что он получает вознаграждение или наказание.

Представьте, что зарплата (а это один из самых действенных стимулирующих факторов) время от времени зависит от непредвиденных обстоятельств, а чтобы ее рассчитать, надо учесть многочисленные непонятные сотрудникам коэффициенты. Например, премия автомеханика исчисляется исходя из тысячной доли прибыли компании, умноженной на оценку его труда мастером. Ожидайте услышать за спиной недоверчивый шепоток: «Кто знает, какая прибыль у компании? А мастеру я никогда не нравился, вот он мне и поставил низкую оценку». В такой ситуации легко рождаются слухи о том, что руководство специально всех запутывает, чтобы меньше заплатить.

Поощрение за результат.

Во-вторых, сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и поощрением (будь то зарплата или возможность получить дополнительный выходной день).

Каждый работник должен понимать, что он в состоянии как-то повлиять на уровень своего заработка. Например, в большинстве автосервисов зарплата механику начисляется согласно отработанным им нормо-часам. Правда, не всегда удается поставить этот принцип во главу угла. Бывает, что связать результат труда и зарплату практически невозможно (в автотехцентрах это должности секретаря, кладовщика, сотрудника ресепшена/коллцентра или бухгалтера; они, как правило, получают оклад).

Тем не менее существует такая процедура, как аттестация, или оценка персонала. После нее можно сделать выводы о достижениях любого сотрудника за отчетный период. И если в ходе аттестации обозначаются заслуги, допустим, бухгалтера, то последующее повышение зарплаты станет стимулировать его к достижениям в будущем.

Поощрение, а не на наказание.

В-третьих, обратите внимание на соотношение поощрений и наказаний в вашей компании. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала, т. е. к преобладанию вознаграждения над наказанием. К примеру, руководитель не склонен выделять лучших работников. Рутина и ежедневная гонка за прибылью обычно так одолевает начальство, что оно не замечает, как самые перспективные сотрудники теряют интерес к работе. Но это еще полбеды. Остальные «середнячки», наблюдая за неоцененными успехами лучших, так и остаются «киснуть в своем болоте» -- мол, а зачем? Все равно это никому не нужно.

Карательные меры по сравнению с поощрением малоэффективны: они в большей степени злят и настраивают сотрудников против компании и руководства. Как показывают социологические опросы, поощрения улучшают работу сотрудников в 89 % случаев, наказания -- в 11 %. Угрозы же на 99 % игнорируются, и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Преобладание и разнообразие нематериальной мотивации

Очень многие считают, что единственный способ заставить людей работать -- это манипуляции с зарплатой (ее можно увеличить, снизить, изменить схему оплаты и т.п.). А задумывались ли мы о том, что потребность в финансовом благополучии далеко не всегда является доминирующей? Конечно, мы знаем об этом, но в работе применяем редко. Опять же -- нет времени. Но как приятно увидеть себя на доске почета или гордиться «переходящим знаменем», которое было все-таки завоевано в нелегких боях на трудовом фронте (главное только -- знать, почему, откуда и куда оно переходит).

Казалось бы, смешно, пережиток прошлого. Но работает! Да еще как! Можно с полной уверенностью констатировать тот факт, что самые эффективные системы стимулирования сотрудников отличаются разнообразием и избытком нематериальной (не денежной!) мотивации.

Повышение самостоятельности и ответственности сотрудников.

Пятое. Делегируйте свои полномочия. Многим руководителям свойственно недооценивать своих подчиненных, а последние это всегда чувствуют. Уважаемые управленцы, надо только начать -- и страх доверить кому-нибудь часть своих дел со временем будет преодолен. Как лучше делегировать?

- Ослабьте контроль, но сохраните отчетность, повысив ответственность каждого за свою работу. Конечно, речь идет не о попустительстве. Возможно, и стиль управления не имеет смысла менять полностью, ведь можно ограничиться какой-то одной областью деятельности подчиненного, доверив ее ему.

- Предоставьте сотрудникам дополнительные полномочия, свободы в исполнении обязанностей или в принятии решений. Иногда это может быть просто предоставление выбора.

- Поставьте новые, более сложные задачи, с которыми сотрудник прежде не сталкивался, -- пусть внесет разнообразие в свою деятельность, а работа перестанет быть рутинной.

Повышение самостоятельности, а значит, и ответственности приведет к тому, что у работника включатся дополнительные «внутренние двигатели». Вы же мечтаете о сотрудниках, стремящихся углубить свою компетентность, сделать карьеру, оправдать доверие, «не упасть лицом в грязь» и т. д. Кроме того, есть и другой плюс: чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем более он привержен компании.

Стимулировать, а не удерживать

Шестое. Нужно различать факторы удержания персонала (те внешние условия, предоставляемые компанией каждому сотруднику) и стимулирующие факторы (то, что напрямую связано с поощрением за работу).

К первым сотрудники быстро привыкают. Если при устройстве на работу им было важно то, что в компании, в которую они пришли, оплачивают мобильную связь и проезд, доплачивают за обеды, то через некоторое время они свыкаются с таким положением дел и не замечают, какой большой это плюс по сравнению с другими работодателями.

К стимулирующим факторам относят достижение, признание, интерес к процессу работы, ответственность, профессиональный рост, карьеру. Дело в том, что все нравящееся людям в их работе, вызывающее удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, лежит в разных плоскостях. Людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности. А недовольство обычно высказывают по поводу политики компании, методов руководства, контроля, отношений в коллективе, условий работы, заработной платы, статуса и безопасности.

Связь типа мотивации с возрастными и статусными различиями.

Седьмое. Как показывают социологические исследования, материальные потребности актуальны для сотрудников низшего и отчасти среднего звеньев. Для топ-менеджеров выходит на первый план нематериальная мотивация, а значит, более действенны неденежные поощрения труда.

Стоит обратить внимание и на возраст. Так, молодым, только закончившим вузы и училища, нужен в первую очередь опыт. Через два года (а в нашей бурно развивающейся автомобильной отрасли -- через год) этим сотрудникам потребуется высокий заработок. Для специалистов же старше 40 лет на первый план выходят такие факторы, как стабильность и безопасность, значит, они будут любыми путями добиваться постоянной зарплаты (высокого оклада, без процентов). Все это надо учитывать при организации работы.

Например, Андрей Насонов, генеральный директор «Янта сервис», заметил, что у молодых сотрудников и у сотрудников постарше потребности разные. Поэтому он разделил их по сменам. В одной преобладают молодые, стимулом для которых является высокая зарплата, полностью зависящая от результатов работы. Люди же старшего поколения трудятся в другую смену, жизнь их более-менее устроена, они позитивно реагируют на нематериальные стимулы. Зарплата их меньше, но стабильна, и у них есть возможность выбрать для себя удобный график, заниматься наставнической работой больше, чем непосредственно ремонтом, получая при этом процент от выработки обучаемого сотрудника.

Индивидуальный подход («адресная» мотивация).

Восьмое: забудьте о предыдущем пункте, потому что каждый человек уникален, у каждого своя иерархия потребностей.

Основываясь только на возрасте или на статусе, вы не выстроите устойчивую эффективную систему мотивации. Ориентированная на личность система мотивации -- самая действенная. Конечно, она требует огромного терпения и внимания к сотрудникам. Принцип «адресной» мотивации можно применять независимо от численности коллектива компании. Даже очень большую компанию можно разделить на управляемые единицы (от 2 до 20 человек), где «адресная» мотивация вполне реализуема.

Демонстрация связи результатов труда сотрудника с общими достижениями компании.

Девятое. По возможности система мотивации должна показывать, как результаты труда конкретного работника сказываются на общем результате, на достижении целей компании. Это позволит развить наиболее желательный мотив сотрудника -- идейный (см. табл. 2). Чем лучше сотрудник осведомлен о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Например, в крупном техцентре Москвы каждый продавец автомобилей Toyota знает, сколько машин во всем мире продано в текущий день. Осуществляя продажу, он четко, на цифрах, понимает, какой вклад вносит в дело головной компании.

В другой небольшой автомобильной компании «Автокрост» сотрудники высказывали недовольство своей зарплатой, слухи дошли до начальства. Директор собрал всех вместе и показал в цифрах ежемесячный бюджет компании: столько мы тратим за аренду, столько -- за электричество, столько уходит на налоги, столько -- на связь, столько -- на зарплату. Денег не остается ни на увеличение фонда заработной платы, ни на обновление оборудования, ни на развитие сотрудников и бизнеса в целом. «Так что давайте соберемся с духом и рванем вперед, все в наших руках», -- резюмировал он свой эмоциональный и длительный монолог. В результате подобная открытость повлияла не только на сближение руководства с исполнителями, но и повысила, по крайней мере на какой-то период, производительность труда. Отсюда мораль: сотрудник должен знать, какой вклад он вносит в общее дело.

Принцип системы. конкурентный мотивация должностной

И последнее, десятое. Понятие системы здесь ключевое. Для мотивации персонала важно все: корпоративные правила и стандарты, цели и миссия компании, результаты аттестации или оценки сотрудников, сплоченность коллектива и т.д. Все составляющие процесса управления должны быть связаны между собой, среди них -- и способы стимулирования персонала, которые не должны существовать в отрыве от системы.

4. Контроль за выполнением должностных обязанностей сотрудников предприятия

Контроль должностных обязанностей сотрудников в автотехцентре «Вираж» осуществляется посредством закрепления за каждым работником кроме директора контролирующего руководителя. Кроме того каждый работник несет материальную ответственность за выполняемую им работу.

Размещено на Allbest.ru

...