Организация внутрифирменного управления

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций.

Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особого тонкого, умелого управления.

Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящие время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

управление менеджмент рынок централизация

1. Тенденции совершенствования управления промышленными компаниями ведущих рыночных стран

Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций.

Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе :

1) централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

2) централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компании новых этапов производственного процесса - материально-технического снабжения, исследований и разработок, производства, распределения и тому подобное;

3) Получили распространение корпорации, имеющую структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

4) Имели место различные промежуточные формы организации корпораций.

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разнообщности.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло к изменению организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Источник : http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Organizaciya-vnutrifirmennogo-upravleniya.php

Однако в конце 1960 -- начале 1970 годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры, ориентированные на определенный рынок сбыта продукции и комплексное обеспечение ресурсами. На стратегические хозяйственные центры были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что стратегические хозяйственные центры были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами -- усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями.

Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах.

Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности компании. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур. Источник : http://freepapers.ru/68/struktura-i-funkcii-vnutrifirmennogo-upravleniya/128572.824300.list1.html

Опыт 1970--1990 годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ, экономии на масштабе производства.

В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компаниями эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур.

Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльной. Покрывалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса. Источник : http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Organizaciya-vnutrifirmennogo-upravleniya.php

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990 годы связана с усилением внимании к эффективному использованию ключевых элементов управления.

С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7с». Источник : http://www.elective.ru/arts/men01-k0293-p16569.phtml

2. Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения между структурными элементами системы управления предприятием.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому -- осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950--1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента. Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества, включая страны СНГ, центральной и восточной Европы, к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления.

Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:

1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием;

2) принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием;

3) принцип демократизации управления.

3. Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии предприятия в целом, а децентрализовано -- решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю компании или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности предприятия (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, -- за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия в целом. Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, которое в этих условиях теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы, то есть происходит углубление специализации производства. В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса , глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших компаний, в которых процесс централизации в управлении стратегическими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства и предоставлением структурным подразделениям соответствующих прав. При этом структурная реорганизация во многих крупнейших компаниях проводилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM -- США; «Финмекканика» -- Италия, «Tоmsоn» -- Франция и другие организации).

4. Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками в рамках конкретной компании предполагает:

1) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

2) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

3) государственную поддержку, а именно издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала. Источник : http://bibliofond.ru/view.aspx?id=24220#1

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и развиты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах -- членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании, которые обязывают государства -- члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х годов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса. Источник: http://bugabooks.com/book/122-menedzhment/40-82-demokratizaciya-upravleniya.html

5. Важнейшие функции внутрифирменного управления

Сложная структура современных промышленных предприятий функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи. Это достигается управленческой деятельностью, которая ,по определению, представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, включает следующие действия:

1) Определяются конкретные цели развития предприятия;

2) Определяются основные направления и пути решения намеченных целей. Формулируются конкретные задачи подразделений;

3) Устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность решения. Определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения;

4) Разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач;

5) Организуется и обеспечивается выполнение мероприятий, решение намеченных задач и достижение целей предприятия;

6) Обеспечивается стимулирование решения задач и достижение целей в соответствии с их приоритетами;

7) Устанавливается контроль за выполнением поставленных задач, обеспечивающий достижение желаемого результата деятельности предприятия.

Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления, а это планирование, организация, контроль, мотивация, происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды. Источник: http://bugabooks.com/book/122-menedzhment/41-glava-9-vazhnejshie-funkcii-vnutrifirmennogo-upravleniya.html

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитию функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах.

Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленного предприятия, в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано что сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Внутрифирменное планирование получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью.

Особо следует отметить расширение горизонта внутрифирменного планирования и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и изменения внутренних переменных самого предприятия.

В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития внутрифирменного управления, необходимо отметить следующее:

1) Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2) В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низкого звена управления производственных отделений и дочерних компаний, выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

3) Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивации и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия в современных условиях. Источник: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Organizaciya-vnutrifirmennogo-upravleniya.php

Заключение