7) систематический, или рыночный, риск. Представляет собой риск (характерный для всех ценных бумаг), который не может быть элиминирован с помощью диверсификации;

8) специфический, или несистематический, риск. Имеет узкую трактовку и закреплен за операциями с финансовыми активами. Специфическим называется риск ценной бумаги, который не связан с изменениями в рыночном портфеле и потому может быть элиминирован путем комбинирования данной бумаги с другими ценными бумагами в хорошо диверсифицированном портфеле;

9) проектный риск, напрямую связанный с бизнес - планированием. Любое предприятие вынуждено в той или иной степени заниматься инвестиционной деятельностью. Причины тому - необходимость и целесообразность диверсификации хозяйственной деятельности, желание выхода на новые рынки товаров и услуг, желание участвовать в освоении новой ниши (территориальной или продуктовой) на глобальном рынке товаров и услуг и т.п. Как правило, инвестиционная деятельность реализуется путем разработки и внедрения некоторого инвестиционного проекта. Любой более или менее масштабный проект требует соответствующего финансирования и чаще всего не обходится без долгового финансирования, когда предприятие в дополнение к собственным источникам (эмиссии акций, прибыли) привлекает заемный капитал путем эмиссии облигационного займа или получения долгосрочного кредита. Поскольку заемный капитал не бесплатен, расходы по его обслуживанию и погашению, т.е. текущие процентные платежи и периодические выплаты в погашение основной суммы долга, носят регулярный характер и потому должны иметь постоянный источник. В общем случае таковым источником является прибыль предприятия. Если предприятие предполагает рассчитываться с внешними инвесторами лишь за счет прибыли, генерируемой именно данным проектом, то в этом случае как раз и возникает проектный риск, который может трактоваться как вероятность недостаточности прибыли по проекту для расчетов с инвесторами (в широком смысле речь идет как о внешних инвесторах, так и собственниках предприятия, поскольку если доходов, генерируемых проектом, достаточно лишь для обслуживания внешней долгосрочной задолженности, то такой проект вряд ли устроит собственников предприятия). С позиции поставщиков заемного капитала проектный риск, рассматриваемый как риск невозврата вложенного капитала, при некоторых ситуациях может перерастать в страновой риск. Это имеет место в том случае, если гарантом по проекту выступило правительство;

10) валютный риск. Любой субъект, владеющий финансовым активом или обязательством, выраженными в иностранной валюте, сталкивается с валютным риском, под которым понимается вероятность потерь в результате изменения валютного (обменного) курса. В зависимости от ситуации последствия изменения валютных курсов могут быть исключительно значимыми. Так, в результате августовского кризиса в России, когда в течение непродолжительного времени курс доллара к рублю повысился в 4 раза, многие предприятия оказались не в состоянии рассчитаться со своими западными кредиторами и инвесторами;

11) трансакционный риск, представляющий собой операционный риск, т.е. риск потерь, связанных с конкретной операцией. Поскольку безрисковых операций в бизнесе практически не существует, этот риск, вероятно, самый распространенный, полностью элиминировать его невозможно. Например, поставщик может нарушить ритмичность поставки, дебитор задержать оплату счета, приобретенный с расчетом на капитализированную доходность финансовый актив может обесцениться в связи с финансовыми трудностями эмитента и др.;

12) актуарный риск, покрываемый страховой организацией в обмен на уплату премии. Актуарными называются расчеты в страховании, понимаемом как система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда за счет взносов его участников, из средств которого возмещается ущерб, причиненный стихийными бедствиями и несчастными случаями, а также выплачиваются иные суммы в связи с наступлением определенных событий. Страхование во многих случаях является добровольной процедурой, хотя некоторые операции, в частности в банковской сфере, подлежат обязательному страхованию. В том случае, если страхование имеет место, как раз и возникает понятие актуарного риска как части общего риска, перекладываемой на страховую организацию.

С развитием рыночных отношений бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь и неудач.

Структура раздела, как правило, имеет следующий вид:

1) формирование полного перечня возможных рисков;

2) оценка вероятности проявления рисков;

3) ранжирование рисков по вероятности проявления;

4) оценка ожидаемых размеров убытков при их осуществлении;

5) установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска);

6) выделение наиболее существенных рисков;

7) страхование рисков.

9) Финансовый план

Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

- Оперативный план (отчет).

- План (отчет) доходов и расходов.

- План (отчет) движения денежных средств.

- Балансовый отчет (план).

Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.

Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.

План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.

Рассмотрим примерный состав показателей и форму их представления в оперативном плане (отчете). Эти показатели определяются по каждому товару или услуге, что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффективности (табл. №4):

Таблица №4

Показатели	Месяц (квартал, год)	и т.д.	Всего за период
	План	Факт		План	Факт
Рыночный потенциал фирмы в единицах данного товара
Цена товара
Объем продаж в единицах товара
Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару
Количество товаров в единицах произведенных фирмой
Запасы данного товара на складах фирмы на конец отчетного периода

Эта совокупность показателей призвана дать представление руководству фирмы о той доле рынка, которая завоевана фирмой по каждому товару и которую предполагается завоевать в будущем периоде.

Вторым документом был назван план (отчет) о доходах и расходах. Структура этого отчета довольно проста. В него обычно включают следующие показатели (табл. №5):

Таблица №5

Показатели	Месяц (квартал, год)	и т.д.	Всего за период
	План	Факт		План	Факт
Выручка от продажи данного товара
Производственные издержки, связанные с производством и реализацией товаров по статьям
Общепроизводственные издержки по статьям
Налоги и отчисления
Чистая прибыль
Прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы

По данным этого плана (отчета) можно установить, приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства.

Заключительным документом является балансовый отчет. В нем содержится полный перечень активов фирмы и пассивов. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации.

С помощью приведенных план-отчетов рекомендуется произвести анализ безубыточности производства и самоокупаемости фирмы:

Объем товара, обеспечивающий безубыточность=(Постоянные издержки)/ (Продажная цена - (Переменные издержки / Объем реализованных товаров))



Если спрос на данный товар меньше, чем объем товара, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.

Рассмотрим методику анализа финансовой деятельности фирмы за отчетный период с помощью относительных финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты можно разбить на 3 группы.

В первую группу входят коэффициенты ликвидности оборотных средств К1 и К2, где

К1=(Оборотные активы) / (Оборотные пассивы)

К2=(Оборотные активы - Товарные запасы) / (Оборотные пассивы)

Коэффициент К1 характеризует ликвидность оборотных средств, К2 - быстроту ликвидности оборотных средств.

Для успешно работающих предприятий:

К1>1,8 и К2>1,0.

Во вторую группу входят коэффициент К3, характеризующий оборот товарных запасов, и К4, характеризующий эффективность использования абсолютных активов. Они оцениваются по следующим формулам:

К3=(Суммарные затраты на производство реализацию товаров) / (Стоимость запасов товаров)

К4=(Доход от продажи товаров) / (Абсолютные активы)

Для успешно работающих промышленных предприятий:

K3>2,8 и K4>1,6

К третьей группе показателей относятся коэффициенты прибыльности К5 и К6, где:



К5=[(Прибыль до вычета налогов) / (Доход от продажи товаров)] х 100%

К6=[(Прибыль до вычета налогов) / (Абсолютные активы)] x 100%

Для успешно работающих промышленных предприятий:

К5>8,2% и К6>14,7%

Для малых фирм (активы от $500000 до $10 000000) рекомендуются следующие значения этих коэффициентов:

К1>1,8; К2>0,9; К3>3,2; К4>1,7; К5>6,7%; К6>15%

При анализе финансовой деятельности фирмы с помощью этих коэффициентов можно использовать следующие рекомендации:

- Если значения всех коэффициентов выше приведенных значений, то фирма работает эффективно;

- Если значение какого-либо показателя ниже приведенных значений, то он должен быть под постоянным контролем руководства фирмы;

- Если значения коэффициентов К3 и К4 ниже рекомендованных уровней, то следует проанализировать продуктивность всех статей актива, эффективность маркетинговых мероприятий;

- В случае если большинство коэффициентов находятся, ниже приведенных уровней необходимо серьезно проанализировать всю финансовую деятельность фирмы.

При анализе финансового состояния фирмы интерес также представляет показатель вероятности банкротства Z, который отражает финансовую устойчивость фирмы. Он оценивается по следующей формуле:

Z=(Оборотные активы Абсолютные активы) + 1,4 x (Нераспределенная прибыль Абсолютные активы) + 0,6 x (Рыночная стоимость обычных и привилегированных акций Абсолютные активы) + 3,3 x (Доход от основной деятельности Абсолютные активы) + 1,0 x (Доход от продаж Абсолютные активы).

В зависимости от величины показателя Z определяется вероятность банкротства фирмы:

до 1,8 -- очень высокая;

1,81 -- 2,7 -- высокая;

2,71 -- 3,0 -- возможная;

более 3,0 -- очень низкая.



Глава 3. Анализ бизнес-планирования с точки зрения значимости для ведения экономической деятельности предприятия

3.1 Бизнес-план как инструмент управления предприятием

В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития особенно необходимы такие проекты и концепции, при помощи которых можно было своевременно осознавать желаемые цели и принимать меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональное управление соответствующими экономическими процессами. Такая необходимость отчетливо проявляется как на общегосударственном уровне, так и при управлении на предприятиях. Одним из инструментов такого управления является планирование.

Планирование на предприятии, как и любое планирование, вообще, может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации.

Однако общими для всех видов планирования являются следующие признаки:

- это упорядоченный процесс;

- основывается на обработке информации;

- определяет разработку определенных действий (проекта);

- имеет направленность на достижение определенных целей;

- и как следствие всего перечисленного - направленность в будущее.

По этим признакам планирование можно определить следующим образом:

Планирование - это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной характеристикой планирования можно дать следующее определение плана, как результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

В экономической литературе есть ряд определений планирования, которые в разной степени отличаются от сформулированного выше, но по сути, однако, очень с ним схожи.

Так планирование рассматривается как формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий, т.е. выступает функцией менеджмента.

С этих же позиций планирование определяют, как умение прогнозировать будущее развитие предприятия и использование полученных данных для улучшения финансового положения предприятия.

Планирование также определяют как один из принципов организации финансов предприятия, который предоставляет возможность предприятию предвидеть свое развитие и использовать это предвидение для корректировки деятельности предприятия.

Таким образом, главная цель планирования состоит в том, чтобы своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Между тем выделяют еще ряд задач, стоящих перед планированием:

- путем комплексного планирования цели более низкого порядка с согласуются с целями более высокого порядка;

- планирование призвано путем прогнозирования проблем, своевременно принимать решения или превентивные меры;

- при помощи планирования согласуют решения отдельных проблем и избегают этим их непредвиденного воздействуя друг на друга;

- путем планирования становится возможным сравнивать желаемые параметры плана как с прогнозом, так и с фактически достигнутыми величинами.

Содержание и характер планирования определяют его принципы.

Соблюдение этих принципов создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства - предполагает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие система, в данном контексте, означает:

- существование совокупности элементов;

- взаимосвязь между ними;

- наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели бизнеса.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделения, т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом - продуктовое подразделение - цех - бригада, и их интеграции.

Координация плановой деятельности выражается в том, что:

- деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц данного уровня;

- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня.

Принцип участия - тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Иными словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип непрерывности заключается в следующем:

- процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов;

- необходимы систематические корректировки и перепланирование;

Принцип гибкости - тесно связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности - всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности.

Если рассмотреть процесс планирования от начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией.

Процессы планирования охватывают следующие фазы:

- формулирование проблемы;

- решение проблемы;

- исполнение;

- контроль и обеспечение исполнения решения.

Некоторыми авторами дается более детализированное представление о фазах планирования:

- разработка целей;

- постановка проблем;

- поиск альтернатив;

- прогнозирование;

- оценка и принятие решений;

- исполнение;

- определение плановых показателей;

- расчет фактических показателей;

- сравнение фактических и плановых показателей;

- анализ отклонений;

- принятие мер по корректировке.

В принципе можно все фазы, которые следуют за оценкой и принятием решений, не относить к области задач планирования. Спорным является также рассмотрение фаз разработки целей и принятия решения как фаз планирования.

Автор же исходит из того, что фазы разработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив, прогнозов, оценки и принятия решений входят в процесс планирования. Мероприятия, которые проводятся после выбора задания плана, т.е. исполнение плановых показателей, выявление фактических показателей, сравнение плана и факта, анализ отклонений, а также принятие мер по корректировке следует обобщить под названием "управление исполнением". Таким образом, данный термин включает само управление, лежащее меду планированием и конечной реализацией, общий контроль, а также обеспечение исполнения решения. Контроль, таким образом, образует одну из фаз управления исполнением.

Следует отметить, что некоторые из указанных фаз заново появляются в процессе планирования и этим позволяют принимать предварительные решения (более низкого порядка) на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений. Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают планирование, а также контроль, важными инструментами управления.

Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков.

Эти признаки таковы:

- временной горизонт;

- функциональная направленность;

- иерархия планирования и ряд других.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта различают:

- краткосрочное планирование (менее 1 года);

- среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет);

- долгосрочное планирование (более 5 лет).

Приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР, а также возможность замены продукции также влияют на указанные сроки.

По признаку функциональной направленности, с которой соотносится планирование, можно выделить: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование.

В зависимости от того, на какие цели развития предприятия направлено планирование (иерархия планирования) различают три уровня:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование;

- оперативное планирование.

Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем вида планирования по соотносимому временному пространству (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое, тактическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков.

Наряду с временным пространством рассматриваются также такие признаки, как степень дифференцированности, точность использованной информации, а также структурные недостатки проблем планирования (таблица №6):

Таблица №6

Структурные признаки	стратегическое	тактическое	оперативное
дифференцируемость	слабая сильная(общий план) (много частных планов)
Детализация	глобальные параметры детальные параметры
Точность	низкая высокая
Временной горизонт	долгосрочный краткосрочный
Структурные недостатки	слабо структурированные четко структурированные проблемы

Таким образом, для успешного развития на рынке, предприятие должно иметь систему финансового планирования. В эту систему обычно включают:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование (чаще всего - бизнес-планирование);

- бюджетирование (текущее, оперативное планирование).

Однако единого подхода в этом вопросе нет и разные экономисты включают различные ступени планирования.

Так некоторыми авторами предлагается следующая схема плановой системы:

- стратегическое рамочное планирование (только глобальные цели);

- долгосрочное планирование (конкретизирует программы инвестиций);

- среднесрочное планирование (создание предпосылок для реализации инвестиционных программ);

- бюджетное планирование (разработка по деталям точный проект);

- скользящее краткосрочное планирование (покрывает временное пространство в 21 месяц с подразбивкой на месячные или квартальные планы).

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. №1).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рисунок №1 "Общая схема процесса управления компанией"

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

На рисунке №2 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рисунок №2 "Схема стратегического планирования"

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления.

Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. бизнес управление финансовый хозяйственный

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. В заключение данного вопроса необходимо также отметить, что планы убывающих уровней в системе планирования последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, являясь его детализацией, а оперативный - из тактического. Подобная зависимость называется соотносимостью планов. Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе планирования на предприятии, необходимо подчеркнуть, что бизнес-план - это, прежде всего, документ. Документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами. Между тем, о бизнес-плане нельзя говорить, и это очень важно, как о строго регламентированном документе.

Бизнес-план - это план развития. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

Последнее утверждение подчеркивает, что бизнес-план, в отличие от ранее описанной системы планирования на предприятии, учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Помимо инвесторов заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы. Таким образом, бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования, вне зависимости от выбранного признака классификации: временной горизонт, функциональная направленность или иерархия планирования.

Тем не менее, бизнес-плану все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

- бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план - это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций - не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

- в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены;

- в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.

Таким образом, в данном разделе было дано определение понятию "планирование", приведены его признаки, дана классификация по различным признакам. Определена его главная цель - выявление средств, альтернатив, оценка рисков и вероятностей достижения целей и выбор соответствующих мероприятий. В соответствии с этим определено, что бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями.

А потому ни один из видов планов в системе планирования на предприятии не заменяет бизнес - планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.



Заключение

В моей курсовой работе были рассмотрены основные вопросы касаемые бизнес - планирования на предприятии, это такие вопросы как сущность бизнес - плана, значение и организация его процесса на предприятии, а также был рассмотрен сам бизнес-план, его цель, задача и структура в целом. В заключении можно сказать, что бизнес-планирование является важнейшим инструментом рационального хозяйствования в рыночной экономике и необходимым условием привлечения внешних инвесторов. Бизнес-план предназначен, в первую очередь для: менеджеров фирм, для которых бизнес-план является руководящим документом, а сам процесс планирования приносит очевидные преимущества; собственников этих фирм, использующих бизнес-план как инструмент воздействия на менеджеров для достижения своих целей и реализации интересов; внешних инвесторов (кредиторов, покупателей акций), которым необходимо знать и контролировать перспективы отдачи от их вложений; других деловых партнеров (оптовых покупателей, поставщиков, государственных органов и т.д.). Процесс планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Составление и реализация плана - непрерывный процесс.

За последнее время в России возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий.

Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности. Бизнес- план стратегически рассматривает вопросы разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей.

В процессе написания данной курсовой работы были решены следующие поставленные задачи:

- дана характеристика процессу бизнес-планирования;

- изучены цели и задачи бизнес-планирования;

- изучен порядок разработки бизнес-плана;

- описана структура и содержание бизнес-плана.

Рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что этот план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.



Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2011. - 478 с.

3. Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы, 2010. - 307 с.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков.- М.: Инфра-М, 2012. - 174 с.

5. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 235 с.

6. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 255 с.

7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Центр экономики и маркетинга", 2010. - 511 с.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 512 с.

9. Кузнецов А.И. Технология бизнес - планирования: Учеб. Пособие. / Под ред. А.А. Колобова, Кузнецова А.И., Омельченко И.Н. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011. - 192 с.

10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.Е. Стратегическое планирование на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2014. - 240 с.

11. Маниловский, Р.Г. Бизнес-план / Р.Г. Маниловский. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 115 с.

12. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ "Маркетинг", 2010. - 328 с.

13. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. 2-е изд. - М.: Издательско-книготорговый "Маркетинг", 2012. - 164 с.

14. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7 е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2014. - 164 с.

15. Попов В.М.. Сборник бизнес-планов: с рекомендациями и комментариями: Учебно-методическое пособие. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова и д-ра экон. наук С.И. Ляпунова. - 5-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2014. - 336 с.

16. Попова В.Н., Ляпунова С.И. Бизнес-планирование. М.: Финансы и статистика, 2010. - 668 с.

17. Прохоров В. Развитие малого бизнеса // Экономика и жизнь. 2010. - №34. 1 с.

18. Халтаева С.Р. Бизнес-планирование: Учебное пособие. / Халтаева С.Р., Яковлева И.А., 2011. - 170 с.

19. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып.1. М., 2012. - 11 с.

20. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2012. - 272 с.

Размещено на Allbest.

...