Мотивація персоналу в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

персонал мотивація управління трудовий

Останнім часом особливо посилилася увага до проблеми мотивації як функції управління персоналу, за допомогою якої керівництво будь-якого підприємства спонукає працівників діяти найбільш ефективно для забезпечення виробничого процесу відповідно до наміченого плану.

Мотивація - це діяльність, яка активізує колектив підприємства і кожного працюючого і спонукає їх ефективно трудитися для виконання цілей. Тільки той керівник домагається успіху, який визнає людей головним джерелом розвитку організації.

Мотивація працівника до виконання роботи складається з спонукань впливів і стимулів - свідомих і несвідомих, які викликають у працівника прагнення домогтися певних цілей. Менеджери повинні мати уявлення про фактори, які створюють мотивацію, щоб спонукати своїх співробітників працювати більше, швидше, ефективніше і з великим ентузіазмом. Частково працівники мотивовані потребою заробляти на життя, а частково - людською потребою отримувати задоволення від роботи, відчуття безпеки від того, що вони влаштовані в житті і займають певну посаду, відчувати повагу колег по роботі.

Перший мотив можна задовольнити за допомогою системи винагороди в організації (рівень оплати праці, додаткові пільги); другий - упевненістю в завтрашньому дні, можливостями кар'єрного просування, метою роботи і т.д.). Численні дослідження проводилися в прагненні розкрити джерела мотивації в процесі роботи, але теорія мотивації поки грішить експериментальністю і неточністю і не пропонує ясних висновків.

Актуальність теми дослідження визначається тим, що ефективна мотивація персоналу є одним з найбільш істотних факторів конкурентоспроможності сучасних організацій. У той же час теоретичні аспекти побудови механізмів мотивації, потребують подальшої розробки. Далекі від досконалості практичні кроки організацій з приводу використання механізмів мотивації персоналу.

1. Теоретичні основи функціонування системи мотивації персонала в організації

1.1 Роль персоналу в системі мотивації організації

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певної діяльності, які задають її межі та форми, що надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Такі сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено або ж не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. [4, с. 216-217]

Процес мотивації будується навколо потреб людини, які і є основним об'єктом впливу з метою спонукання людини до дії. Потреба - це відчуття нестачі в чому-небудь, яке має індивідуалізований характер при всій спільності прояви. Поки потреба існує, людина відчуває дискомфорт, і саме тому прагнутиме знайти засоби задоволення потреби. Більшість потреб поновлюються, при цьому змінюючи форму прояву, переходячи на інший рівень ієрархії потреб.

Усвідомлена і сформульована людиною потреба далеко не завжди приводить до дії (мотивацію) з її усунення. Для цього необхідні певні умови:

1) наявність досить сильного бажання змінити ситуацію, задовольнити потребу («хочу») на рівні відчуттів, що далі так жити не можна;

2) ресурсне забезпечення (матеріальні, фінансові, тимчасові ресурси) для здійснення дій;

3) розвиток здібностей, знань, навичок для задоволення потреби («можу»).

Для того щоб потреба запрацювала, потрібні мотиви. Мотив - це те, що викликає певні дії, викликані власними потребами, емоціями, позицією людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотиви піддаються усвідомленню - людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх дію або навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.

Стимули виконують роль подразників, що впливають на працівника ззовні з метою спонукання його до діяльності. Вплив стимулів переводить існуючі потреби в мотиви за умови відповідності їх один одному. В якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки і зобов'язання, надані можливості і т. п., що бажала би отримати людина за певні дії (виробнича поведінка).

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюється мотивування. У той же час необхідно відзначити, що між стимулюванням і діяльністю людини немає однозначного зв'язку, оскільки тут є багато випадковостей і суб'єктивних обставин, таких, наприклад, як настрій в даний момент або вплив третіх осіб.

Таким чином очевидно, що способи досягнення ефективної мотивації залежать в першу чергу від людських потреб, норм і цінностей. Отже, використовуючи цей важіль, можна вплинути на ділову активність працівників.

1.2 Структурні елементи управління мотивацією персоналу

Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками.

Управління персоналом - це сукупність впливів на організаційну поведінку людей, спрямованих на активізацію ще невикористаних професійних і духовних можливостей для розв'язання поставлених завдань. На основі принципу розподілу праці виникає ієрархічна система субординації. Таким чином, одна людина може бути водночас і керівником, і підлеглим.

Адміністративно-кадрове регулювання полягає в організації роботи персоналу. Кадрова робота охоплює розрахунок заробітної плати, кадровий облік, прийняття на роботу, звільнення з роботи, кадрові переміщення.

Проблеми управління персоналом необхідно розглядати в їх розвитку, зокрема у сферах інформації та адміністративного управління. Отже, керівництво сучасної організації має бути забезпечене інформацією. До останніх десятиліть тільки завдяки стабільному стану в окремих галузях можна було успішно керувати організаціями, спираючись на досвід.

Інша ситуація склалася в галузях, що розвиваються, де велику роль відіграють динамізм та інтуїція. У цих галузях підвищилися вимоги до особистих якостей керівника організації, а не до належного здійснення ним управління. Істотні помилки керівників можуть призвести до банкрутства організацій, а незначні помилки в окремих організаціях компенсуються розвитком усієї галузі.

Нині досвід уже не завжди є визначальним чинником, інколи він навіть гальмує прогрес. Висока динаміка розвитку окремих галузей в умовах інтернаціоналізації та глобалізації економіки зумовлює зміни в організації виробництва продукції, в оновленні товарів і методів їх збуту, реклами фірмової марки на основі істотної диференціації її видів. Нові види продукції та виробництва потребують застосування відповідного управління, а отже, й адекватної інформації.

Сучасне управління організацією має три рівні:

визначення цілей. Наявна інформація визначає спектр можливих варіантів вибору цілей і дає змогу уникати завдань, які неможливо розв'язати;

прийняття рішень стосовно дій. Інформація дає змогу врахувати всі засоби, необхідні для прийняття відповідних рішень;

встановлення контролю за досягненням намічених цілей і забезпечення необхідних коригувальних заходів. Цього неможливо досягти без належних засобів, основним з яких є ідентифікація.

Ідентифікація як засіб і мета управління персоналом. Ідентифікація - це емоціональна прихильність людини до певного об'єкта, який через цю прихильність впливає на організаційну поведінку людини. З погляду організації це означає, що внаслідок прихильності співробітників до організації вони орієнтують свою поведінку відповідно до її цілей. Така прихильність можлива тільки за умови, що кожен, намагаючись досягти цілей організації, може реалізувати власні цілі.

Таким чином, завдання управління персоналом полягає у створенні умов, за яких працівник реалізує власні цілі, працюючи на благо організації. У цьому разі працівник ідентифікує власні цілі з цілями організації. Проте повна ідентифікація можлива лише теоретично. На практиці може бути тільки певне зближення між власними й виробничими цілями, бо інтереси працівників і роботодавців завжди різняться.

Розглядаючи ідентифікацію як мету управління персоналом (яка діє як його засіб), необхідно докладніше розглянути два аспекти: умови, що мають бути створені організацією для досягнення ідентифікації (вони значною мірою детермінуються кадровою політикою), і питання про мотиви людської праці. Не знаючи мотивів, якими людина керується у своїй праці, дуже важко визначити умови, які необхідно створити, щоб забезпечити оптимальну продуктивність праці.

У цьому зв'язку розглянемо значення кадрової політики та мотивації співробітників, а також їх взаємозв'язок.

Кадрова політика. Кадрова політика є складовою кадрового господарства та економічної політики. До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво як державних, так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації.

Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначення, оплата праці - важливі чинники успішної діяльності будь-якої організації. Тому незрозуміле, чому й понині у багатьох організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших підрозділів.

Суб'єктами кадрової політики є представники керівництва фірми та представники робітників і службовців у раді організації, представники, які обстоюють інтереси робітничої молоді, представники робітників і службовців у спостережній раді, а також комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов'язкові для всіх рішення; комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах. Згідно із законом про представницькі органи рада організації має великі повноваження щодо прийняття рішень у межах кадрової політики, особливо з питань умов праці, обладнання робочих місць, посадових призначень і підвищення рівня виробничої кваліфікації.

Окрім конституційованих законами існують також інші суб'єкти кадрової політики, які безпосередньо впливають на неї - насамперед профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники.

На кадрову політику впливають також суспільні умови, певні владні структури, ситуація на ринку праці, брак чи надлишок робочої сили, акції солідарності робітничих або інших впливових угруповань.

Цілі кадрової політики поділяють на економічні та соціальні. Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом.

У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов'язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і продуктивністю фактора праці - з іншого.

Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема, це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.

Розглядаючи цілі кадрової політики, треба враховувати особисті та суспільні цінності й уявлення. Однак було б неправильно пов'язувати економічні цілі тільки з організацією, а соціальні - тільки з працівником. З одного боку, працівник зацікавлений у досягненні економічних цілей організації, бо, як правило, це гарантує йому збереження робочого місця, професійну зайнятість і матеріальний добробут; з іншого боку, організація зацікавлена в активних працівниках, які переживають за організацію, де працюють, і сприяють створенню позитивного іміджу організації поза її межами.

Узагальнюючи викладене, зауважимо, що найкраще з можливих рішень щодо реалізації цілей кадрової політики - задоволення соціальних потреб працівників, що не тільки є соціально-етичною настановою стосовно людини праці, а й відповідає інтересам розвитку економіки.

У кадровій політиці застосовують різні засоби та заходи. Розглянемо їх.

1. Вибір стилю управління, від якого залежить вибір інших інструментів. У наукових розробках про кадрове господарство під стилем управління розуміють не тільки власний управлінський стиль того чи іншого керівника, а й принциповий управлінський стиль підприємства взагалі.

2. Соціальна політика та політика оплати праці - матеріальні стимули, які організація пропонує своїм працівникам:

встановлення тарифної сітки - певному виду діяльності має відповідати певний розряд заробітної плати;

вручення подарунків у зв'язку зі святами; виплати відпускних і квартальних премій, премій за підсумками року;

виплати за результатами діяльності організації: участь працівників у прибутку через прямі грошові виплати; участь у капіталі (володіння акціями); надання позик;

виплати працівникам премій або надбавок до заробітної плати за раціоналізаторську діяльність; додаткові виплати за економічний ефект від раціоналізаторської пропозиції;

соціальні виплати та пільги, не передбачені законодавчими актами;

пенсійне забезпечення в організації; виплати за вислугу років; нагромадження власного капіталу; дотації на санаторне лікування; підйомні в разі зміни місця проживання; надання службової житлової площі, службових автомобілів; власне автобусне сполучення; їдальні; рекреаційні установи; спортивні майданчики; басейни; бази відпочинку тощо.

3. Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації та посадових призначень:

навчання - підготовка нових кадрів для певних видів діяльності (на робочому місці чи на ознайомлювальних курсах), професійно-технічна підготовка молоді, семінарські заняття для майбутніх керівників;

підвищення кваліфікації - внутрішньовиробниче та інші форми навчання, зокрема заочне;

посадові призначення - формування критеріїв придатності для посад, внутрішньовиробничі конкурси, цілеспрямований розвиток персоналу.

4. Створення належних умов праці:

робоче місце - організація дбає про створення належних умов праці на робочому місці, забезпечує ергономічність праці (свобода рухів, зручні стільці, правильна висота столів, достатність освітлення), вживає заходів щодо зниження рівня шуму та вмісту в засобах праці небезпечних для здоров'я речовин;

робочий час - організація забезпечує можливість гнучкості робочого часу (гнучкий графік роботи, робочі місця з неповним робочим днем, надання додаткових днів до основної відпустки);

зміст праці - організація вживає заходів щодо усунення чи зменшення монотонності певних видів діяльності завдяки розширенню спектра виконуваної роботи, ротації робочих місць, збагаченню змісту праці.

5. Забезпечення кадрами - підтримування контактів з бюро працевлаштування, консультантами з питань працевлаштування, об'єднаннями робітників і службовців, школами, університетами, академіями з метою створення привабливого іміджу організації для потенційних співробітників.

Структура потреб і мотивації. Питання мотивації людської праці є предметом теорії мотивації, згідно з якою стимули людської поведінки закладені в задоволенні потреб і спрямовані на досягнення певної мети. Тому, на думку деяких теоретиків, праця в розвинених країнах світу є соціальною нормою: людина працює, бо працюють усі. А той, хто не працює, має миритися з недовірою чи навіть презирливим ставленням до нього оточуючих.

А. Маслоу виходить з того, що основні потреби людей можна зобразити у вигляді ієрархічної структури [22]. Спочатку задовольняються потреби нижчого рівня; коли вони повністю або частково задоволені, мотивувальною силою стають потреби вищого рівня. Схематично потреби і засоби їх задоволення можна подати у вигляді піраміди (рис. 1).

Ця модель зазнала сильної критики. Істотним її недоліком було визнано те, що не всі люди вписуються в запропоновану ієрархічну структуру, одні потреби не можуть підмінятися іншими, вид потреб залежить від типу професійної групи, її норм, цінностей і цільових установок. Крім того, А. Маслоу не врахував, що реальні можливості задоволення потреб впливають на прагнення їх задовольнити.

Згідно з Ф. Герцбергом, працівник має два види основних потреб - гігієнічні та мотиваційні, які можуть задовольнятися у процесі праці. Задоволення потреб пов'язане із задоволенням від праці. Якщо гігієнічні потреби, до яких Ф. Герцберг зараховує оплату праці, гарантування робочого місця, сприятливу робочу атмосферу тощо, не задовольняються, то це зумовлює почуття незадоволеності. Задоволення від праці виникає тільки в результаті задоволення мотиваційних потреб у визнанні, самоствердженні, відповідальності тощо.

1.3 Особливості управління системи мотивації персоналу у промислової галузі

Ринкові механізми ведення хлібного та кондитерського виробництва суттєво змінили умови життя працівників у міської місцевості, що вимагає формування нової системи соціального-трудових відносин у місті, здатної збалансувати всі сфери економіки - виробництво, обмін, розподіл і споживання.

На сучасному етапі в період здійснення економічних реформ продовольча проблема займає одне з провідних місць.

Виробництво і споживання продуктів харчування, зокрема борошна різних сортів та кондитерських виробів, є однією з головних умов суспільного розвитку. Формування ринкових стосунків в борошномельно-круп`яній промисловості ґрунтується на визначенні напрямів спеціалізації виробництва в міжрегіональному поділі праці шляхом економічної оцінки місцевих природоекономічних ресурсів, можливостей участі в обміні результатами діяльності продовольчих комплексів та умов поліпшення структури і обсягів харчування населенняє.

Дослідженню проблем мотивації персоналу в теоретичному та практичному аспектах присвячено праці відомих вітчизняних та зарубіжних науковців, зокрема, А. Маслоу, Ф. Геруберга, Л. Портера, С. Бандура, Д. Богині, М. Генкіна, Г. Дмитренка, В. Жигалова, С. Занюка, А. Кібанова, А. Колота, Н. Мартиненка, В. Никифоренка, В. Онікієнка, М. Самікіної, В. Шинкаренка та ін. Проте в економічній літературі недостатньо обґрунтовано розуміння сутності процесу мотивації управління розвитком людських ресурсів, особливостей формування форм, методів і техніки мотивації, що створює у працівників відчуття відповідальності й успіху за виконану роботу [2, с. 181].

Метою даної роботи є обґрунтування дієвих чинників активізації управління розвитком людських ресурсів в піщевої галузі України на основі формування мотивів їхньої діяльності, які спонукають працівників до максимальної трудової віддачі і підвищення конкурентоспроможності, реалізації у праці знань, здібностей, професійних навичок і вмінь.

Успіхи провідних фірм у розвинених країнах пов'язані із створенням високоефективних механізмів управління людськими ресурсами на рівні організації, в основі формування яких - комплексний, стратегічний підхід до використання і розвитку трудового потенціалу та підвищення конкурентоспроможності персоналу [4, с. 11].

Основоположні принципи сучасної концепції управління людськими ресурсами знайшли своє віддзеркалення в таких основних типах управління, як:

- управління по результатам;

- рамкове управління;

- управління на основі делегування;

- партисипативне управління;

- підприємницьке управління;

- управління за допомогою мотивації.

Значний вплив на практику менеджменту персоналу справляє система мотивації трудової діяльності, яка ґрунтується на вивченні потреб, інтересів, настроїв, особистих цілей співробітників. Кадрова політика при такій системі орієнтується на розвиток людських ресурсів, зміщення морального клімату, на реалізацію соціальних програм.

В той же час перехід економіки країни на ринкові засади супроводжується значними трансформаційними зрушеннями, падінням обсягів виробництва та реалізації зернових культур, продукції переробки зерна, зниженням показників ефективності розвитку борошномельно-круп`яної і дисертної промисловості, диспропорціями у співвідношенні попиту і пропозиції борошна, крупів та солодощів. Таке становище вимагає всебічного вивчення, узагальнення та розробки науково-практичних рекомендацій щодо вирішення проблеми значного підвищення ефективності функціонування в умовах ринкового господарювання, як в окремих регіонах, так і в країні взагалі [1, с. 18].

Наявність даних, і в своїх сукупностях несприятливих обставин співпадає з існуванням з іншою суттєвою проблемою подальшого розвитку хлібної сфери в Україні - зменшення кількості трудових ресурсів у сільгосп - зорієнтованих регіонах та кількості зайнятих у цій галузі національного господарства.

Ми вважаємо, що пом'якшити негативний вплив перелічених тенденцій дозволить ефективна діюча система управління персоналом піщевого комплексу, яка повинна базуватись на мотиваційних механізмах.

Враховуючи сутність, функції та роль цієї соціально-економічної категорії ми представляємо управління персоналом - як процес, що безпосередньо пов'язується з мотивацією та за своєю метою направлений на досягнення цілей конкретної інституції і задоволення потреб працівників і в своїй основі характеризується комплексністю і системністю.

На наш погляд без врахування зовнішнього середовища, а саме ситуації на ринку праці, за неможливим є дотримання окремих принципів, які характеризують і визначають її напрями, а саме: відповідності функції управління персоналом цілям виробництва, що потребує забезпечення підприємства кадрами необхідного кількісного та якісного складу, перспективності, що потребує визначення потреб у персоналі на перспективу її розвитку. При цьому за необхідним є використання суто адміністративного методу управління персоналом, встановлення держзамовлення через систему органів державного працевлаштування та зайнятості з освітніми закладами.

В сучасних умовах розвитку промислового комплексу України, коли переваги у конкуренції боротьбі вже не вимірюються фізичним або фінансовим капіталом, а рівнем освіченості, інтелектуальним і професійним потенціалом особистості, акцент потрібно роботи саме на вмотивованості обрання індивідуумом професії відповідно до його схильностей та здібності. Це також викликано і існуючою дефіцитністю кваліфікованих кадрів в системі ПК та труднощами з працеприкладанням молоді [5, с. 14].

2. Аналіз системи управління мотивацією в організації

2.1 Загальна характеристика підприємства БКК

Форма власності: ПрАТ «Донецький БКК»

Донецький булочно - кондитерський комбінат був заснований в 1947 р. як державне підприємство «Хлібозавод №5». Спочатку підприємство являло собою тільки один цех, укомплектований двома лініями з виробництва бетону, сайки і здобних виробів. Тепер ПрАТ «Донецький булочно - кондитерський комбінат» - одне і з самих хлібопекарських підприємств України з високим ступенем механізації, автоматизації та комп'ютеризації виробничих процесів, до складу якого входять три хлібозаводи та кондитерський цех, із загальною чисельністю працюючих 1200 чоловік.

З 1987 р. і по теперішній час очолює Донецький булочно - кондитерський комбінат Дьячков Михайло Петрович. Під його керівництвом в 1995 р. комбінат першим в Україні серед підприємств хлібопекарської промисловості перетворився у відкрите акціонерне товариство. З квітня 2011 р. Донецький булочно - кондитерський комбінат - приватне акціонерне товариство. За ці роки була проведена повна реконструкція всіх цехів із заміною печей та обладнання; були побудовані котельні, склади безтарного зберігання борошна, 2 нових цеху з виробництва бубличних виробів; був придбаний власний автотранспорт для перевезення хлібобулочних, сухарних, бубличних і кондитерських виробів, доставки борошна і додаткової сировини; були придбані фасувально - пакувальні автомати для упаковки всіх видів продукції, що випускається.

Істотно оновився асортимент випускається була зроблена ставка на випуск продукції тривалого зберігання. І масштабний захід - це будівництво нового хлібозаводу №6, який дозволить збільшити обсяги виробництва бубличних, сухарних і пряникових виробів.

В даний час комбінат щомісяця виробляє близько 120 найменувань продукції хлібобулочних, сухарних, бубличних, пряникових і кондитерських виробів високої якості в обсязі близько 2000 тонн. Вся продукція ПрАТ «??Донецький БКК» має Сертифікати якості. Продукція комбінату сертифікована відповідно до вимог системи управління безпеки харчових продуктів, ГОСТ: 2003. На підприємстві також працює систем управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2009.

Питання планування виробництва, координації діяльності підрозділів комбінату вирішуються з урахуванням нових умов господарювання та конкурентного оточення. Збільшення обсягів виробництва вдалося досягти завдяки активному освоєнню нових ринків і розширення асортименту продукції, що випускається. Вихід комбінату на ринки ближнього і далекого зарубіжжя не тільки відкрив перед комбінатом нові перспективи, а й підвищив рівень відповідальності персоналу комбінату. Нашу продукцію знають у Росії, Азербайджані, Таджикистані, Молдові, Німеччині, Іспанії, Ізраїлі, Канаді та інших країнах. Репутація надійного партнера з кожним роком роботи, з черговою партією відвантаженої продукції закріплюється за Донецьким булочно - кондитерським комбінатом. [16, електронний ресурс]

Корпоративне управління компанії ПрАТ «Донецький БКК» здійснюється відповідно до Закону України «Про господарські товариства», Статутом підприємства та іншими внутрішніми документами. Органами корпоративного управління товариства є: Загальні збори акціонерів, Спостережна Рада Товариства та одноосібний виконавчий орган - директор Товариства. Загальні збори акціонерів є вищий орган управління. У роботі Загальних зборів акціонерів мають право брати участь усі його акціонери.

Організаційна структура ПрАТ «Донецький БКК»

ПрАТ «Донецький БКК» має лінійну структуру управління.

На чолі кожного підрозділу - директор, здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках всі функції управління. Ця структура базується на вертикальному розподілі управлінської праці і призводить до управління за рівнями. Вона дозволяє швидко і оперативно приймати рішення і забезпечувати їх виконання, не вдаючись до систем стимулів і мотивацій.

Розглянемо склад основних підрозділів підприємства ПрАТ «Донецький БКК».

До складу ПрАТ «Донецький БКК» входять наступні цехи:

ь Механічний;

ь Паросиловий;

ь Столярний;

ь Автотранспортний.

Також в структуру ПрАТ «Донецький БКК» входять такі відділи:

· Відділ ВНТ і Т - підбір і постачання обладнання;

· Відділ КВП і А-технічне обслуговування та ремонт контрольно-вимірювальних приладів і автоматики;

· Юридичний відділ-ведення правової роботи;

· Регіональний відділ-підтримку і розвиток наявної регіональної клієнтської бази, а також пошук та залучення нових регіональних клієнтів.

· Відділ постачання-забезпечення структурних підрозділів підприємства необхідними допоміжними матеріалами;

· Бухгалтерія-забезпечення правильної і раціональної організації бухгалтерського та податкового обліку та звітності;

· Відділ з розрахунку заробітної плати-своєчасне нарахування та правильний розрахунок заробітної плати;

· Відділ розрахунків з покупцями-організовує роботу з обліку розрахунків з постачальниками та підрядниками;

· Відділ з охорони праці-управління роботою зі створення здорових і безпечних умов праці, дотримання законодавства з охорони праці на підприємствах, попередження нещасних випадків на виробництві;

· Відділ кадрів-прийом, звільнення працівників, оформлення пенсій, розвиток персоналу (його навчання), атестація працівників;

· Відділ АСУ та М-участь у розробці, впровадження, супровід і захисту від несанкціонованого доступу інноваційних технологій з автоматизації управління освітніми, науково-дослідними, адміністративно-господарськими, кадровими та фінансовими процесами;

· Відділ ТСІС-розподіл теплової енергії, ремонт, технічне обслуговування теплових станцій,

· Господарський відділ-господарське обслуговування і належний стан будівлі та приміщень архіву, виконання протипожежних заходів і утримання в справному стані пожежного інвентарю, забезпечує підрозділи архіву меблями, господарським інвентарем, обладнанням, засобами механізації праці.

2.2 Аналіз основних економічних показників організації ПрАТ «Донецький БКК»

Предметом діяльності Товариства є: здійснення виробничої, інвестиційної, інноваційної, посередницької, консультаційної, транспортної, рекламної, туристичній, фінансовій, лізингової, культурно-освітній діяльності, а так само надання послуг, що не суперечать чинному законодавству України.

У період 2011-2012 рр., Виручка від реалізації зросла в 2012 р. на 11799 тис. грн. Чи на 6,6% порівняно з 2011 р. у зв'язку з введення нових потужностей на підприємстві.

Аналіз затрат на виробництво продукції

Найбільшу частку в структурі витрат в період з 2011 по 2012 рр. займають матеріальні витрати. Це говорить про те, що виробництво є матеріаломістким.

Аналіз финансового стану та прибутковості підприємства

Прибутковість господарюючого суб'єкта характеризується абсолютними і відносними показниками. Абсолютний показник прибутковості - це сума прибутку від усіх видів діяльності підприємства. Відносний показник - рівень рентабельності, що є якісним показником ефективності роботи підприємства.

При оцінці рентабельності визначають відношення прибутку до рівня продажів, активів, власного капіталу. При розрахунках цих показників вживається: чистий прибуток і валовий прибуток, які знаходять своє відображення у Формі 2 «Звіт про фінансові результати». (Додаток Б). Зростання цих показників за періодами звітності є позитивною тенденцією.

Основні фінансові результати діяльності на ПрАТ «Донецький БКК», тис. грн

Показники	2011 р.	2012 р.	Відхилення +, - 2012 р від 2011 року	Темп росту, % 2012 до 2011
Дохід (виручка) від реалізації продукції	200929	215221	14292	107,1
чистий дохід	177088	188887	11799	106,7
Собівартість реалізованої продукції	134281	154938	20657	115,4
Валовий прибуток	42807	33949	-8858	79,3
Фінансовий результат від операційної діяльності,	29513	16744	-12769	56,7
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування	19288	10189	-9099	52,8
Чистий прибуток (збиток)	13456	7630	-5826	56,7

Дані таблиці свідчать, що протягом аналізованого періоду істотно збільшилась виручка від реалізації продукції на 14292 тис. грн. або 7,1% і станом на 2012 р. склала 215221 тис. грн. Чистий дохід збільшився на 11799 тис. грн. або на 6,7%. Незначно знизилася валова прибуток в 2012 р. в порівнянні з 2011 р. на 8858 тис. грн.; і чистий прибуток на 5826 тис. грн.

Обсяг виробництва і реалізації продукції залежить від рівня технічної забезпеченості підприємства та інтенсивного використання обладнання, забезпеченості підприємства сировиною та її якість, наявність на підприємстві І кваліфікованих кадрів та рівня організації праці. Всі ці фактори вивчаються в процесі аналізу, визначається їх вплив на процес виробництва та результати господарської діяльності підприємства [21-22].

а) аналіз виробничої програми:

виробнича програма визначає номенклатуру, строки, кількість і вартість продукції, є складовою частиною бізнес-плану. Аналіз виробничої програми по БКК наведено в табл.

Виробнича програма підприємства

	Один.	2011	2012	2012 в%
Показники	вим.	рік	рік
1. Обсяг продукції в діючих цінах (без ПДВ)	тис. грн.	22472	25002	111.2
2. Обсяг продукції в порівняльних цінах (без
ПДВ) на 1.01.2009 р.	тис. грн.	21528	24162	104.7
3. Виробництво основних видів:
* хлібобулочних виробів	тон	14189	14220	100.2
* кондитерських виробів	тон	1440	1814	128.3
4. Темп росту в груповому Асортименті:
4.1. Хлібобулочних виробів	тон	14189	14220	100.2
3 них:
* булочні та здобні вироби	тон	11765	10755	91.4
0,5 кг і менше
* булочні та здобні вироби 0,3 кг і менше	тон	426	454	106.6
* булочні та здобні вироби 0,2 кг і менше	тон	290	294	101.4
* пряничні вироби	тон	1530	868	56.7
* здобні вироби	тон	406	121	в 3,3 рази
* дієтичні вироби	тон	135	116	86,0
в т. ч. Діабетичні	тон	83	98	84,7
5. Кондитерські вироби	тон	1848	1440	128,3
З них:
* торти і тістечка	тон	1758	1404	125,2
* кекси	тон	76	27	в 2,8 рази
* східні солодощі	тон	1	2	50,0
* печиво	тон	13	7	185,7
6. Конд. вироби в розфасовці	тон	1761	1411	124,8

Загальний обсяг продукції збільшився, але зменшився осбяг виробництва булочних та здобних виробів вагою 0,5 кг і менше, це сталося за рахунок зупинення печей №1 та №2 на ремонт. Зменшення виробітку прянічних виробів сталося з причин зниження купівельної спроможності населення [22].

На виконання виробничої програми впливає ряд факторів, які поділяють на три групи:

* пов'язані з організацією праці та використанням робочої сили;

* з наявністю та використанням засобів праці;

* з наявністю і використанням предметів праці.

Між цими факторами існують певні залежності, які слід розглянути та про-аналізувати. Розглянемо вплив трудових факторів на виконання виробничої програми. Дані для аналізу наведено в табл.

Вплив трудових факторів підприємства

Показники	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення (+/-)
1. Товарна продукція, тис. грн	22472	25002	+ 2530,3
2. Середньоспискова чисельність ПВП, чол.	753	852	+99
3. Середньорічний виробіток ТП на 1 прац., грн	29843	29345,4	- 497,6

З даних таблиці видно, що на збільшення виробничої програми вплинули:

зміна чисельності:

ТП = +99 * 29843 == +2954,5 тис. грн

зміна продуктивності праці:

ТП = - 497,6 * 852 = - 423,9 тис. грн.

Загальна зміна ТП АТП = +2954,5 - 423 = +2530,3 тис. грн.

Розглянемо вплив на виконання виробничої програми другої групи факторів - наявності та ефективності використання основних виробничих фондів, використовуючи дані табл.

Вплив наявності і використання ОВФ

			Абсолютне
Показники	2011 рік	2012 рік	Відхилення, (+/-)
1. Товарна продукція, тис. грн.	22472	25002,3	+ 2530,3
2. Середньорічна вартість ОВФ, тис. грнгрнгрн.	3917,6	5738	+ 1820,4
3. Фондовіддача на 1 грн. Вартості ОВФ, грн.	5736,2	4537,3	-1378,9

На зміну обсягів виробництва продукції вплинули:

* зміна середньорічної вартості ОВФ:

ТП =+1031,2* 6062,6 ⁼+6251,8 тис. грн.

* зміна фондовіддачі:

ТП = -326,4 * 3917,6 = -1278,7 тис. грн. Загальна зміна: АТП =+6251,8 - -1278,7 = +4973 тис. грн.

Розглянемо вплив на зміну обсягів виробництва третьої групи факторів - наявність та ефективність використання матеріальних ресурсів, використовуючи дані табл.

Вплив наявності і використання матеріальних ресурсів підприємства

Показники	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)
Товарна продукція, тис. грн	22472	25002,3	+2530,3
2. Матеріальні витрати, тис. грн.	12992	15333	+2341
3. Вартість ТП на 1 грн. матеріальних витрат, грн	1729.7	1763.1	-33.4

З даних таб. видно, що зростання обсягів виробництва відбулося за рахунок:

* зміни матеріальних витрат:

ТП = +3067 * 1,763 = +5407 тис. грн

* зміни матеріаловіддачі:

ТП ⁼ -0,0334 * 12992 = -434 тис. грн. Загальна зміна:

АТП ⁼ +5407 -434 = +4973 тис. грн

На зміну виробничої програми вплинула також зміна цін на продукцію комбінату, яку відображено в табл.

Середня оптова ціна 1 тони продукції в порівняльних цінах станом на 01.01.2011 року

Середня оптова ціна 1 тони	2011 рік	2012 рік	2012 р. в% до 2011 р.
* хлібобулочних виробів	980,02	954,20	97,36
* кондитерських виробів	5282,92	5097,00	96

б) аналіз обсягу реалізації продукції:

Показник обсягу реалізації є результативним показником господарської діяльності підприємства, що характеризує як виробничу, так і позавиробничу сферу.

Реалізована продукція - це продукція, гроші за яку отримано на розрахунковий рахунок підприємства, або продукція відвантажена і відповідно документально оформлена до сплати [22].

Для визначення обсягу реалізації використовують формулу:

РП = ТП + Зпр - Зкр де

РП - обсяг реалізації продукції, тис. грн

ТП - обсяг товарної продукції в діючих цінах, тис. грн

Зпр - залишки продукції на початок року, тис. грн

Зкр - залишки продукції на кінець року, тис. грн

Проведення аналізу реалізації продукції передбачає складання балансу товарної продукції, який наведено в табл.

Баланс товарної продукції підприємства

	2011	2012	Абсолютне
Показники	рік	рік	Відхилення,
1	2	3	4
1. Залишок готової прод. на складі на поч. року	15,0	37,7	+22,7
2. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на		452,8	+161,9
початок року	290,9
3. Випуск товарної продукції	224712	25002,3	+ 2530,3
4. Залишок готової прод. на складі на кін. року	37,7	20,5	-17,2
5. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на	452,8	215,7	-237,1
кінец року
6. Реалізація товарної продукції	22287	25256,6	+ 2969,6

в) аналіз забезпеченості і ефективності використання матеріальних ресурсів:

Матеріальні ресурси - це різноманітні речові елементи виробництва, які використовуються переважно як предмети праці в основних і допоміжних виробництвах: сировина, основні і допоміжні матеріали, паливно-енергетичні ресурси.

Основні завдання аналізу:

* дати оцінку забезпеченості підприємства сировиною і матеріальними ресурсами;

* визначити рівень ефективності використання матеріальних ресурсів;

* виявити і обчислити вплив різних факторів на ступінь використання матеріальних ресурсів.

Узагальнюючими показниками використання сировини та інших матеріальних ресурсів є матеріаломісткість та матеріаловіддача, які розраховуються за такими формулами:

ММ = Кількість матеріальних ресурсів / Кількість ТТІ,

МВ = Вартість ТП / Вартість матеріальних ресурсів,

де ММ - матеріаломісткість, т/т;

МВ - матеріаловіддача, грн./грн.

Проаналізуємо використання основних видів сировини на БКК за даними табл.

Використання сировини підприємства

Показники	Один. вим.	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)
1. Виробництво:
* хлібобулочних виробів	тон	14189,6	14220	30,4
* кондитерських виробів	тон	1440,0	1814	408
2. Кількість борошна на виробництво:
* хлібобулочних виробів	тон	10962,8	10895,4	-67,4
* кондитерських виробів	тон	129,899	176,6	46,76
3. Кількість цукру на виробництво:
* хлібобулочних виробів	тон	383,708	297,7	- 88,94
* кондитерських виробів	тон	603,242	779,014	175,77
4. Матеріаломісткість хлібобулочних виробів:
* по борошну	тис/т	0,77	0,76	-0,01
* по цукру	тис/т	0,027	0,01	-0,017
5. Матеріаломісткість кондитерських виробів:
* по борошну	тис/т	0,09	0,095	- 0,005
* по цукру	тис/т	0,42	0,42	-
6. Матеріаловіддача хлібобулочних виробів:
* по борошну	тис/т	1,29	1,3	0,1
* по цукру	тис/т	36,98	47,75	7,77
7. Матеріаловіддача кондитерських виробів:
* по борошну	тис/т	11,09	10,46	-0,63
* по цукру	тис/т	2,39	2,37	-0,02

Як видно з наведених даних, в 2012 році в порівнянні з 2011 роком матеріаломісткість продукції зменшилась за рахунок значного зменшення вартості іншої сировини і матеріалів при менш значному зростанні вартості борошна і паливно-енергетичних ресурсів, що вплинуло на загальне зниження вартості матеріальних ресурсів.

2.3 Аналіз використання трудових ресурсів

На підприємствах виробничий процес здійснюють різні категорії працюючих.

Вони підрозділяються на:

· Промислово-виробничий персонал (ПВП) - це всі працівники, зв'язані з основною діяльністю підприємства.

· Невиробничий персонал (НПП) - це працівники дитячих, медичних, культурних, житло-побутових і ін. установ, що утримуються на засобах підприємства.

ПВП поділяється на:

· Основні виробничі робітники. Вони безпосередньо зайняті виготовленням товарної продукції.

· Допоміжні робітники. Це робітники Допоміжних цехів і робітники основних цехів, що забезпечують виробничих робітників.

· Фахівці (інженери, менеджери, техніки, економісти, нормувальники, майстри…)…

· Що служать (офісні працівники).

· Молодший обслуговуючий персонал (прибиральники, двірники).

· Учні.

Основні й Допоміжні робітники в залежності від кваліфікації і виконуваної роботи розподіляються по:

· Професіям;

· Спеціальностям;

· Розрядам.

Професії у свою чергу поділяються на спеціальності.

В основу утворення фонду оплати праці (ФОП) закладені:

- відрядно-преміальна;

- почасово-преміальна;

- контрактна;

Фонд оплати праці складається з двох основних частин:

- фонд заробітної плати (ФЗП);

- фонд матеріального заохочення (ФМП);

Фонд заробітної плати - постійна частина складає 20%-40% від фонду оплати праці (без контрактантів).

Фонд матеріального заохочення - перемінна частина складає 60% - 80% від фонду оплати праці (без контрактантів).

До складу фонду заробітної плати включаються нарахування суми оплати праці в грошовій і натуральній формах за відпрацьований і невідпрацьований час по тарифі (окладові), що стимулюють доплати й надбавки, компенсаційні виплати, зв'язані з режимом і умовами праці.

До складу фонду матеріального заохочення включаються нараховані щомісячні премії за виконання показників господарської діяльності, одноразові заохочувальні виплати з Фонду матеріального заохочення підрозділів.

Проаналізуємо трудові ресурси підприємства. Для цього дані про середньооблікову чисельність працюючих наведемо у таблиці:

Таблиця 2.9. Середньооблікова чисельність працюючих

Роки	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Середньооблікова чисельність працюючих (чол.)	998	1056	1078	1090	1110	1131

Чисельність робітників на підприємстві збільшується: з 998 у 2007 р. до 1131 у 2012 р., тобто на 14%.

Для подальшого аналізу розрахуємо деякі показники та наведемо їх у таблиці:

Показники для аналізу трудових ресурсів

№ п/п	Назва показника	2011 рік	2012 рік	Відхилення
				абс.	%
1	Середньооблікова чисельність працюючих (чол.)	1090	1110	20	18%
2	Витрати на оплату праці	3248,8	3401,2	152,4	46%
3	Сер. виробітка	29,035	41,58965	12,55465	43%
4	Прибуток (збиток) на 1-го робітника	6,0358	7,0584	1,0226	16%
5	Сер. міс. заробітня плата (грн)	1983,96	2176,25	192,29	9%

Зростання середньої виробітки та прибутку на 1-го робітника (на 43% та 16% відповідно) дало змогу підвищити витрати на оплату праці на 46%. Проте темп зростання витрат на оплату праці більший за темп зростання чисельності працюючих. Через це середньомісячна заробітна плата зросла на 9%.

Размещено на Allbest.ru

...