Анализ внешней и внутренней среды организации

3 Этап. Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

разницей в транспортных расходах,

разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

попытаться использовать более дешевые заменители,

найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

ревизия внутренних статей бюджета;

попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.

4 Этап. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы: насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)? каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

5 Этап. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы: адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом? способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

отраслевой стратегический внешний социальный

Заключение

Неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента является анализ внешнего окружения.

Внешнее окружение - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. В свою очередь внешнее окружение организации делится на две части.

Было рассмотрено непосредственно ближайшее окружение организации. Ближайшее окружение влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

В рамках анализа ближайшего окружения организации был рассмотрен отраслевой анализ как его компонент. Так, отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Было рассмотрено понятие анализа окружения, как одного из основных подходов к понятию стратегического менеджмента. Данный подход включает в себя анализ, ближайшего окружения, сущность которого заключается в том, что он позволяет предприятию выбрать стратегию по построению связей с элементами ближайшего окружения, а также в дальнейшем данную стратегию корректировать.

Было установлено, что отраслевой анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005. - с. 122.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2007. - с.143.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, 2006 - с. 134.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004. - с. 148.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. - с. 231.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с.214.

7. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка России // Экономика, № 11, 2005.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2005. - с. 119.

9. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - с. 261.

10. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2002. - с. 178.

11. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - С-Пб.: Издат. дом "Вильямс", 2005. - с. 133.

Размещено на Allbest.ru