Антикризисное управление

где Ктл - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности; Ктлн - значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода; 2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности; 6 - период восстановления платежеспособности; Т - отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев).

Если Квп > 1, у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если Квп < 1, такой возможности нет.

23. ПОНЯТИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

1) обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

2) увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

3) оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

- сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

- согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

- решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

- увеличение реальных поступлений в бюджет;

- минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

- защита прав акционеров. Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

При разработке и реализации стратегии происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.

24. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

- "жесткие", которые поддаются количественному измерению;

- "эластичные", которые не могут быть измерены количественно.

"Жесткие" критерии эффективности реструктуризации - это привлечение внешних инвестиций, создание совместных предприятий, установление стратегического партнерства, повышение объемов реализации, увеличение объемов экспорта, снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

"Эластичные" критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звеньев, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. "Эластичные" критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в "человеческий капитал".

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

25. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации:

1) полная диагностика предприятия: финансовое состояние; состояние активов; объемы продаж; загрузка фондов; рентабельность цеха, участка; структура издержек;

2) анализ и разработка концепции: миссия; критерии успеха; бизнес-процессы; сегменты рынка; потребители; специализация; конкуренты; стратегия роста или выживания; текущие стратегии;

3) программа реструктуризации: бизнес-планы; планы действий; описания новых функций; описания бизнес-процессов; система учета; функциональные стратегии, модели;

4) реализация программы реструктуризации: детализация планов; информирование сотрудников; стимулы активного участия; контроль сроков; финансовая и производственная реструктуризация.

Базовая версия отображает последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Последовательность действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) оценка экономического потенциала предприятия;

3) анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем;

4) формирование путей и проектов решения проблемы;

5) оценка инновационного потенциала;

6) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8) разработка программы реструктуризации;

9) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование команд;

12) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

14) определение первоочередных организационных шагов.

26. РОЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

- вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

- реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

- выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм. Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми. Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составеперсонала и т. д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

1) предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий; 2) текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера; 3) текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

27. РОЛЬ СТРАТЕГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Предприятие успешно, только если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее, например показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

28. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: 1) анализ макросреды; 2) анализ конкурентной среды.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Необходимо определить: 1) место предприятия среди конкурентов; 2) границы конкуренции; 3) группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; 4) функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SH/OT-анализ. Важной частью SH/OT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода "цепочка ценностей". Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем корректируются цели (желаемые результаты, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Третий этап - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

29. РЕАЛИЗАЦИЯ ВЫБРАННОЙ

Антикризисной стратегии:

Тактика управления

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Первый этап тактического планирования - реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

- окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегииприводит к достижению целей предприятия.

30. ПОНЯТИЕ ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

В рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения - это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

31. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

1) категория проблем: а) стандартные - их решение требует четкого следования определенным стандартам; б) типовые - они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха; в) эвристические - их решение требует творчества, поиска, озарения;

2) условия разработки решений: а) относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке; б) экстремальные - от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы; в) кризисные - характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.;

3) достаточность исходной информации: а) недостаточный объем - в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели; б) достаточный объем, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера; в) избыточный объем - менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно;

4) достоверность исходной информации: а) явно недостоверная, т. е. явно не соответствующая условиям задачи; б) псевдодостоверная, т. е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы; в) полностью достоверная, т. е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения;

5) масштаб проблемы: а) глобальная - от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты; б) локальная - от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; в) микролокальная - от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека;

6) техническое оснащение: а) отсутствует; б) имеется в недостаточном объеме; в) имеется в достатке.

32. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, переписка) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

Этап 5. Контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации - в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5-7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

33. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее типа и структуры, остроты проявления и включает следующие действия:

1) определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др.;

2) проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением управляемых и неуправляемых процессов;

3) анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4) выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта: а) все направления деятельности организации остаются прежними; б) в деятельность организации вносятся элементы нового; в) деятельность организации изменяется полностью (п. 5-8);

5) если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения, - это может ухудшить сложившуюся ситуацию;

6) если в работу организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7) если деятельность организации изменяется полностью, т. е. один из факторов деятельности изменяется принципиально, то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8) не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию;

9) проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т. е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности;

10) оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.

34. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: 1) персонала; 2) производственных технологий; 3) финансового состояния организации; 4) информационного обеспечения; 5) организации управления; 6) правового поля; 7) положения организации в общественных отношениях; 8) безопасности и риска; 9) экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется: выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

- какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

- определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления;

- решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия - это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - значит планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает: 1) маркетинговую оценку объема продаж продукции; 2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов; 3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта; 4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т. д.); 5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж.

При оценке деятельности маркетинговой службы основные направления: 1) реклама и связи с общественностью; 2) маркетинговые опросы, позволяющие менеджеру составить более полную картину взаимоотношений и принимать более дальновидные и обоснованные решения.

35. ПРИЗНАКИ И ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия. Современные экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Одна из них - банкротство, неизбежное явление рыночного пространства, которое используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки национальной экономики.

Переход России к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики и экономики новых организационных формирований и понятий. Смена одной формы общественного развития и управления государством другой всегда болезненна и отличается нестабильностью, прежде всего в экономике.

Помимо существующих казенных предприятий, государственных и муниципальных учреждений существуют структуры частной формы собственности: открытые и закрытые акционерные общества, товарищества, холдинги и т. д. К привычным понятиям добавились новые: рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса и, как следствие, - угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации.

Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26 октября 2002 г устанавливает основания для признания должника несостоятельным, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства. Кроме того, Закон предусматривает возможность исполнения обязательств должника перед кредиторами на любой стадии процедуры банкротства. Основная цель Закона - определение нормальной платежной дисциплины и нового баланса взаимоотношений всех участников процесса банкротства. Установлены круг юридических лиц, которые могут быть признаны банкротами, порядок начала процедуры банкротства. Вводится финансовое обеспечение последствий деятельности арбитражного управляющего, в том числе путем страхования ответственности. Законом предусмотрено расширение прав государства как собственника имущества должника - унитарного предприятия, усовершенствование порядка заключения мирового соглашения. Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, а также вводится новая процедура - финансовое оздоровление.

36. РОЛЬ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АРБИТРАЖНОГО СУДА (БАНКРОТСТВО)

Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Обращение в арбитражный суд возможно, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее 1000 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), а также имеется признак банкротства. В этом случае приостанавливаются текущие платежи предприятия-должника и оно в преддверии своего банкротства может обращаться в арбитражный суд.

Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей определяются на момент подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом.правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы.

Заявление должника подается на основании решения органа, уполномоченного в соответствии с учредительными документами на принятие решения о ликвидации должника, либо решения органа, уполномоченного собственником имущества должника - унитарного предприятия.

Заявление должника должно быть направлено в арбитражный суд в письменном виде не позднее одного месяца с момента возникновения соответствующих обстоятельств. Непредъявление должником заявления в установленный срок влечет субсидиарную ответственность руководителя должника, членов ликвидационной комиссии (ликвидатора) по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим после истечения срока.

К заявлению должника прилагаются также обосновывающие его документы, и прежде всего форма № l - бухгалтерский баланс на последнюю отчетную дату.

Для возбуждения дела о несостоятельности (банкротстве) принимаются во внимание требования к должнику, если они признаны должником не ранее чем за один месяц до даты подачи заявления о банкротстве или подтверждены вступившим в законную силу решением суда.

Все действия в отношении должника от имени конкурсных кредиторов и уполномоченных органов осуществляются собранием кредиторов и комитетом кредиторов. Участниками собрания кредиторов с правом голоса являются конкурсные кредиторы и уполномоченные органы. Организация и проведение собрания кредиторов осуществляются арбитражным управляющим. Сообщение о проведении собрания кредиторов представляется им не менее чем за пять дней до даты проведения.

Собрание проводится арбитражным управляющим по месту нахождения должника. Решения собрания кредиторов по вопросам, поставленным на голосование, принимаются большинством голосов от числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов, присутствующих на собрании кредиторов.

37. ВИДЫ И ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЦЕДУР БАНКРОТСТВА

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: 1) наблюдение; 2) финансовое оздоровление; 3)внешнее управление; 4) конкурсное производство; 5) мировое соглашение.

В случае проведения процедур банкротства обязательному опубликованию подлежат сообщения о введении в отношении должника процедуры наблюдения, признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, о прекращении производства по делу о банкротстве.

При отсутствии возражений кредиторов должник - юридическое лицо может объявить о своем банкротстве и добровольной ликвидации.

В случае возникновения признаков банкротства руководитель должника обязан сообщить об этом своим учредителям. Все соучастники до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом обязаны принимать меры по предупреждению банкротства предприятий, т. е. меры, направленные на финансовое оздоровление.

Дела о банкротстве юридических лиц, в том числе зарегистрированных в качестве индивидуальных предпринимателей, рассматриваются арбитражным судом по правилам, предусмотренным АПК РФ, по месту нахождения должника.

Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее 1000 МРОТ и указанные требования не погашены в течение трех месяцев.

К заявлению должны быть приложены доказательства принятия мер к получению задолженности по обязательным платежам в установленном законом порядке.

Судья арбитражного суда принимает заявление о признании должника банкротом, поданное с соблюдением требований, предусмотренных АПК РФ и Законом о несостоятельности. Подготовка дела о банкротстве к судебному разбирательству производится судьей арбитражного суда в порядке, предусмотренном АПК РФ.

Дело о банкротстве должно быть рассмотрено в заседании арбитражного суда в срок, не превышающий семи месяцев с даты поступления заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд.

По результатам рассмотрения дела о банкротстве арбитражный суд принимает один из следующих судебных актов: 1) решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства; 2) решение об отказе в признании должника банкротом; 3) определение о введении финансового оздоровления; 4) определение о введении внешнего управления; 5) определение о прекращении производства по делу о банкротстве; 6) определение об оставлении заявления о признании должника банкротом без рассмотрения; 7) определение об утверждении мирового соглашения. Принятый судебный акт подлежит немедленному исполнению.

38. ВРЕМЕННЫЙ И АДМИНИСТРАТИВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЕ

Решение арбитражного суда об отказе в признании должника банкротом принимается в случаях отсутствия признаков банкротства. Принятие арбитражным судом решения об отказе в признании должника банкротом является основанием для прекращения действия обстоятельств, являющихся последствием принятия заявления о признании должника банкротом и (или) введения наблюдения в срок не позднее 30 дней со дня вынесения определения. В определении о введении наблюдения указывается о назначении временного управляющего, который назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями.

Временный управляющий обязан:

- принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

- проводить анализ финансового состояния должника;

- определять наличие признаков фиктивного банкротства и преднамеренного банкротства;

- устанавливать кредиторов должника, вести реестр требований кредиторов, уведомлять кредиторов о введении в отношении должника наблюдения;

- созывать и проводить первое собрание кредиторов.

После назначения он определяет дату проведения первого собрания кредиторов. К компетенции собрания относится принятие решения о применении той или иной процедуры банкротства по отношению к должнику. С этого момента наблюдение прекращается.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. К этому решению прилагаются план финансового оздоровления и график погашения задолженности. Вводится финансовое оздоровление на срок не более двух лет. Исполнение обязанностей руководителя должника в этом случае возлагается на административного управляющего, который действует до окончания финансового оздоровления или его досрочного прекращения. Административный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления финансового оздоровления. В случае погашения должником всех требований кредиторов, предусмотренных графиком погашения задолженности, до истечения установленного срока финансового оздоровления руководитель должника представляет в суд отчет о досрочном окончании финансового оздоровления. Основанием для досрочного прекращения финансового оздоровления является неоднократное либо существенное (на срок более одного месяца) нарушение должником в ходе финансового оздоровления сроков погашения требований кредиторов, установленных графиком погашения задолженности.

39. ВНЕШНИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ

По итогам заключения административного управляющего и отчета руководителя должника собрание кредиторов принимает решение об обращении в суд с одним из ходатайств: о введении внешнего управления или признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Если установлена реальная возможность восстановления платежеспособности должника, вводится внешнее управление. Если такой возможности нет и должник признается банкротом, то открывается конкурсное производство. Внешнее управление вводится на срок не более 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев. внешний управляющийназначается арбитражным судом для проведения внешнего управления. Не позднее одного месяца с момента своего назначения внешний управляющий должен разработать план внешнего управления, предусматривающий меры по восстановлению платежеспособности должника. Внешний управляющий вправе заключать мировое соглашение. Он отчитывается перед собранием кредиторов, а его отчет подлежит обязательному рассмотрению арбитражным судом. Если в установленный срок не произведены расчеты с кредиторами, арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

С момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства:

1) срок исполнения всех денежных обязательств должника, а также отсроченных обязательных платежей должника считается наступившим;

2) прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых (экономических) санкций по всем видам задолженности должника;

3) сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к категории сведений, носящих конфиденциальный характер либо являющихся коммерческой тайной;

4) прекращается исполнение исполнительных документов.

40. КОНКУРСНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ

Конкурсное производство вводится сроком на один год, но он может быть и продлен (по суду) на шесть месяцев. При принятии решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Конкурсный управляющий действует до момента завершения конкурсного производства. Сведения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства направляются конкурсным управляющим не позднее 10 дней с момента его назначения. С момента назначения конкурсного управляющего к нему переходятвсе полномочия по управлению делами должника, в том числе полномочия по распоряжению имуществом должника.

Конкурсный управляющий с момента своего назначения осуществляет следующие функции:

- принимает в ведение имущество должника, анализирует финансовое состояние должника;

- предъявляет к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании;

- уведомляет работников должника о предстоящем увольнении в соответствии с российским законодательством о труде;

- рассматривает в установленном порядке требования кредиторов, предъявленные к должнику, ведет реестр требований кредиторов должника;

- проверяет обоснованность этих требований.

В ходе конкурсного производства конкурсный управляющий осуществляет инвентаризацию и оценку имущества должника, для чего привлекает независимых оценщиков с оплатой их услуг за счет имущества должника.

Конкурсный управляющий обязан использовать только один счет должника в банке, а при его отсутствии открыть в ходе конкурсного производства такой счет (основной счет должника). Остатки денежных средств должника с указанных счетов должны быть перечислены на основной счет должника.

Затем конкурсный управляющий приступает к продаже имущества должника на открытых торгах. Имущество, балансовая оценка которого превышает 1 млн руб., должно продаваться только на открытых торгах.

Конкурсный управляющий производит расчеты с кредиторами в соответствии с реестром требований кредиторов.

В случае неполучения данной суммы кредитором в течение трех лет с момента ее внесения в депозит нотариуса указанная сумма перечисляется соответствующим нотариусом в федеральный бюджет.

После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. После рассмотрения арбитражным судом отчета он выносит определение о завершении конкурсного производства, которое подлежит немедленному исполнению и является основанием для внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника не позднее трех дней с момента представления.

41. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования - изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования отличаются от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений.

Для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения: 1) в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.); 2) в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования); 3) в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.); 4) технологические - в процессах производства продукта, услуги и др.; 5) организационные - в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы.

Продуктовые преобразования - это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования - это реконструкция основных факторов функционирования предприятия:

- реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования - управление, организация производства, работа с персоналом и др.;

- перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

- перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления. Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят иногда весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

42. ПРОЦЕССНЫЕ АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Процессные преобразования в санации предприятий - это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

Процессные антикризисные преобразования включают следующее.

1. Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Основные направления экономии постоянных издержек предприятия при его санации:

а) экономия на аренде избыточных активов;

б) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

в) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности;

г) экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

д) экономия на производственном персонале, задействованном на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

е) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

ж) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

2. Преобразования в управлении персоналом предусматривают:

а) анализ и диагностику общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персоналана группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать договоры подряда;

б) пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками - носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории.

3. Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны - организации договорной работы предприятия. В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, т. е. их платежеспособности, дееспособности и эффективности.

43. ПРОДУКТОВЫЕ АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым преобразованиям.

Консервативный подход к выбору новых, более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроке окупаемости.

Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые предусматривали бы: 1) уже созданный технологический, а также коммерческий задел предприятия (закупочные и сбытовые связи); 2) имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастку, запасы материалов; 3) ранее начатые инвестиционные проекты. Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований.

Радикальный подход предполагает выбор предприятием не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию. При этом подходе необходимо решать, "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительнойстратегии преобразований.

Наступательная стратегия преобразований предполагает, что предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для него, но и для рынка, потребителей.

Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами или лишь незначительно совершенствует ранее выпускавшийся продукт, - это называется инкрементальными преобразованиями. Предприятие следует за фирмой-пионером (которая осуществляет радикальные продуктовые новшества), после того как удостоверится, что эта фирма имеет коммерческий успех в силу этих новшеств.

...