Культура предпринимательства

Размещено на http://allbest.ru

Факультет бизнеса и делового администрирования

ОТДЕЛ "МАРКЕТИНГ И ЛОГИСТИКА

Культура предпринимательства

Работу выполнила студентка гр. МКЛ-135

Андреевич Юлия

Руководитель: Парфентьева Алла Васильевна



Оглавление

Культура предпринимательства - важная составляющая бизнеса

Организационная культура - ключевой фактор успеха

Принципы формирования единой системы ценностей организации

Функции организационной культуры

Сильные и слабые культуры

Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google

Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Moldcell

Выводы



Культура предпринимательства - важная составляющая бизнеса

В современных условиях, условиях постиндустриального развития, значимость культурных, ценностно-мотивационных факторов экономической деятельности резко повышается. Они в немалой степени определяют ныне экономический рост, как на уровне отдельных хозяйствующих субъектов, так и применительно к народнохозяйственному целому. В этой связи важно отметить следующее.

Вплоть до первой половины XX столетия воспроизводство культурной среды происходило в основном стихийно, и культура в целом действовала как «даровой ресурс». А формирование ценностной среды если и регулировалось сознательно, то лишь в сферах, удаленных от собственно хозяйственной - в идеологии, науке, искусстве (лишь в сфере образования отчасти имело место регулирование ценностной среды, приближенное к хозяйственным потребностям).

Однако уже и 60 - 70-е гг. (в 80-х гг. этот процесс усилился) воздействие государства и бизнеса на хозяйственную культуру приобретает плановый, скоординированный характер; оно превращается в национальную стратегию и даже закрепляется в сфере политической культуры.

Пионерами в деле управления хозяйственной культурой внутри корпораций стали японские фирмы. Их пример принципиально нового отношения к культуре, воплощаемого в огромные прибыли, заставил и американские, и западноевропейские компании отказаться от присущего им «технократического» подхода. В середине 80-х гг. более половины крупнейших американских корпораций перешло к управлению хозяйственной и организационной культурой. Среди высоко-прибыльных компаний 88% имели специальные подразделения, отвечающие за организацию внедрения «высших ценностей», 65% - специальные программы увязки этих ценностей с мерами по повышению производительности труда, 58% - соответствующие целевые курсы для персонала (см. диагр.1). [10]

Диагр 1. Применение организационной культуры в 80-х гг.

Kультура предпринимательства является неотъемлемым элементом организации предпринимательской деятельности. Она базируется на общих понятиях культуры и неразрывно с ней связана.

Культура предпринимательства в целом зависит от формирования культуры предпринимательских организаций, культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делового этикета и многих других элементов, в целом составляющих такое понятие, как культура.

Схематично возникновение культуры предпринимательской организации и дальнейшее ее формирование можно представить следующим образом (рис.1):



Рис. 1. Возникновение и формирование культуры предпринимательской организации

Новый тип личности, формируемый в корпорации, - это тип лидера-носителя инновационно-предпринимательского духа, способного давать сотрудникам фирмы образцы социально значимого поведения в различных ситуациях, создавать новые и закреплять уже наработанные культурно-хозяйственные традиции (выдвижение такого рода лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие).

Предпринимательская культура сохраняет, поддерживает и развивает инновационную культуру, ту часть культуры общества, которая более всего развита именно у предпринимателей. Необходимо отметить, новаторский тип предпринимательской культуры обусловлен не внутренней эволюцией организации, а является реакцией на изменение внешней среды - рыночных условий осуществления предпринимательской деятельности; готовность к риску, потребность к инновации и активный поиск ее - все эти необходимые элементы предпринимательской деятельности оказываются частью общечеловеческой культуры.[5]

Организационная культура - ключевой фактор успеха

Рыночные условия, в которых функционируют современные предпринимательские организации, значительно обострили вопрос повышения их конкурентоспособности. При этом среди множества факторов, влияющих на их успешное функционирование, теоретики и практики менеджмента всё чаще стали выделять её организационно-культурный ресурс.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Впервые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. [11]

Сегодня культура организации, как уже отмечалось считается главным фактором ее конкурентно способности особенно если она согласована со стратегией.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[3].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[6].

«Организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

ь осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

ь коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

ь внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микро культур);

ь что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);

ь осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

ь взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ь ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

ь вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

ь процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

ь трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная (корпоративная) деловая культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации. Будучи нематериальной, культура тем не менее пропитывает и во многом определяет любое событие, происходящее в организации.[7]

Принципы формирования единой системы ценностей организации

ь Принцип системности - предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только во взаимосвязи;

ь Принцип комплексности - заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов;

ь Принцип националистичности - предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация;

ь Принцип историчности - необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики по времени;

ь Принцип научности - необходимость использования обоснованных методов при формировании культуры организации;

ь Принцип ценностной ориентации - принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей организации;

ь Принцип сценарности - предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации, в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения;

ь Принцип эффективности - предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации с целью достижениянаи лучших социально-психологических условий деятельности персонала и повышения эффективности деятельности собственно организации;

ь Принцип личной преданности - характерен для российской организации (исполнительская готовность; способность выполнять директивы точно в срок; «инициатива наказуема»; «не просить и не требовать»).[8]

Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

ь Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

ь Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

ь Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

ь Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

ь Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

ь Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[2]

Сильные и слабые культуры

Сила корпоративной культуры - характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Организационную культуру можно охарактеризовать:

а) степенью распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата);

б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения).

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

ь «толщина» культуры;

ь степень разделяемости культуры членами организации;

ь ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них.

В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. Понимание того, на чём основана сильная культура, важно, поскольку некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: поскольку главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Эффективность организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Стратегия, ориентируемая на деятельность организации в стабильном окружении более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.[4]

Слабая культура - культура, не имеющая большого количества широко распространенных, четко очерченных ценностей и базовых предположений. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Во многих зарубежных фирмах (особенно в странах с низко-контекстуальной культурой) базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа.

Его обычно называют кодексом корпоративного поведения. В кодексе дается определение долгосрочного стратегического направления деятельности фирмы (миссии фирмы), излагаются базовые ценности и правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами.

Новые сотрудники, нанятые фирмой на работу, в обязательном порядке знакомятся с кодексом и берут на себя добровольное обязательство его выполнять, т.е. дают своего рода клятву на верность данной организационной культуре.

Роль письменного кодекса в высоко-контекстуальных культурах обычно исполняет устный рассказ о том, "как у нас это принято делать". Наличие группы людей, добровольно играющих роль рассказчиков (story tellers), является признаком сильной корпоративной культуры.

Таким образом, сильная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации. Обычно подобная культура стремится сохранить гибкость в организационной структуре фирмы, свободный обмен информацией и неформальный, творческий характер отношений между работниками.[1]

Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google

Google Inc. - американская компания, владеющая первой по популярности в мире поисковой системой Google, обрабатывающей 41 млрд. 345 млн. запросов в месяц (доля рынка 62,4%). На поисковике базируется крупнейшая в мире система онлайн-рекламы Google AdWords.

Гугол - это математический термин, обозначающий единицу со 100 нулями. Использование этого термина отражает цель компании Google сделать доступным для поиска весь безграничный массив информации, размещенный в Интернете.

Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. Так как же компания Google смогла завоевать звание «работа мечты»?

Организационная культура Google тесно связана с именем Эрика Шмидта - председателя совета директоров и главного исполнительного директора компании.

Основатели компании Google Лэрри Пейдж и Сергей Брин пригласили Эрика Шмидта из компании Novell, где он руководил стратегическим планированием, управлением и развитием технологии в качестве председателя и главного исполнительного директора.

После прихода в Google Эрик сосредоточил свои усилия на развитии корпоративной инфраструктуры, необходимой для поддержания высоких темпов роста компании и сохранения высокого качества при максимальном сокращении продолжительности цикла разработки продуктов. Эрик наравне с Лэрри и Сергеем несет ответственность за повседневную работу Google. За 20 лет своей работы в Novell он проявил себя как специалист по интернет-стратегии, предприниматель и разработчик передовых технологий. Его сбалансированный подход соответствует потребностям Google, молодой и стремительно развивающейся поисковой системы с уникальной корпоративной культурой.

Политика найма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересы и предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. У компании Google есть офисы по всему миру, а технические центры Google нанимают талантливых сотрудников, живущих на всей территории от Цюриха до Бангалора. Работники компании говорят на разных языках.

Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипеде по пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающую тарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремление компании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.

Например, на собеседовании кандидатам, после проверки резюме, задают вопросы об их интересах и хобби, не забывая и о провокационных. К примеру, о том, каким образом они платили за учебу. Если в процессе собеседования принимает участие Шмидт, то он также представляет себе такую ситуацию:

«Если бы я застрял в аэропорту с этим человеком, смог бы он поддержать интересную беседу?» В зависимости от этого он решает, стоит ли брать кандидата на работу.[15]

Абсолютно все члены Google считают, что у них сплоченный коллектив, именно это чувство командного духа помогает им развиваться дальше. Несмотря на быстрые темпы роста, Google все еще поддерживает у себя атмосферу небольшой компании. В штаб-квартире Googleplex практически все ходят в кафе Google, известное под названием «У Чарли». Здесь садятся за любые свободные столики и вступают в увлекательные беседы с сотрудниками из разных отделов. Обсуждаемые темы могут варьироваться от повседневных дел до технических вопросов.

В Google мало внимания уделяют корпоративной иерархии. Один и тот же сотрудник может выполнять несколько обязанностей. Международный веб-мастер, создающий праздничные логотипы Google, неделю занимался переводом всего сайта на корейский язык. А один из главных инженеров является дипломированным нейрохирургом. Все сотрудники считают, что они одинаково важны для работы компании Google. По этой причине, например, никто не боится врезаться в старшего по должности во время игры в хоккей на роликовых коньках.

Так как в Google берут самых достойных и умелых профессионалов, то возникает логичный вопрос: как потом удержать их в компании? Шмидт говорит, что основная цель корпорации Добра -- давать сотрудникам максимально сложные и интересные задачи, которые будут стимулировать их двигаться дальше.

Например, когда один из инженеров компании собирался увольняться, Шмидт убедил его остаться, предложив место в совете директоров. Посещение этих заседаний дало инженеру узнать множество новых фактов о компании и бизнесе в целом. В конечном итоге это убедило его остаться.

В Google есть 3 основных правила, которые определяют отношение компании к своим сотрудникам:

1.Постоянное общение с коллегами.

2.Свобода высказывать свои мысли и идеи.

3.Сотрудники могут принимать самостоятельные решения.

Основатели Google часто заявляют, что единственное, к чему компания относится серьезно, - это поиск. Деятельность компании базируется на идее о том, что работа должна быть трудной, но увлекательной. Поэтому корпоративная культура Google не похожа ни на одну другую компанию Америки.

Также как на сайте Google интересы пользователей ставятся на первое место, в повседневной работе Google Inc. в нашем главном офисе Googleplex для нас важнее всего интересы сотрудников. Мы уделяем особое внимание достижениям отдельных групп и гордимся личными результатами, которые помогают всей компании добиваться успеха.

Идеи обсуждаются, тестируются и внедряются в практику с ошеломляющим энтузиазмом. Собрания, которые на других предприятиях могут тянуться несколько часов, здесь превращаются в тематическое обсуждение за обедом.

И лишь несколько стен отделяют тех, кто создает исходный код, от тех, кто выписывает чеки. Такая среда открытого общения способствует росту производительности и товарищеских отношений, укрепляющих сознание того, что миллионы людей полагаются на результаты Google. Предоставьте необходимые инструменты группе людей, которые любят творить, и вы увидите, что они способны на многое.[14]

Эта компания занимает первое место в рейтинге лучших компаний на протяжении нескольких лет (см. рис.2).

Рис.2. Рейтинг лучших компаний за 2013 год, составленный компанией Glassdoor.



Компании всего 17 лет - она была основана выпускниками Стенфордского университета Ларри Пейджем и Сергеем Брином 7 сентября 1998 года, но уже стала могущественной силой, которой восхищаются и которую боятся.

Рост компании поистине ошеломляющий: прибыль взлетела от менее 500 миллионов долларов в 2002 году до более чем $10,5 млрд в 2006 году.

Таким образом, для компании Google можно сделать несколько выводов:

1. Все сотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, это главное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы и правила, традиции и обычаи организации.

2. Для них, как для молодой компании, в которой работают в основном молодые люди необходимо развивать организационную культуру, ведь она влияет на имидж и репутацию фирмы, что очень важно для эффективной работы компании.

3. Следует проводить различные мероприятия и тренинги по укреплению корпоративного духа.

Исходя из результатов данного исследования, мы видим, что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха.

Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Moldcell

«Moldcell» -- оператор сотовой связи в Молдавии. Компания начала свою деятельность на рынке Молдавии 28 апреля 2000 года. Главной заявленной целью компании было предоставление передовых, ориентированных на потребности абонентов услуг высшего качества по приемлемым ценам.

Акционерами компании Moldcell являются:

ь Fintur Holdings B.V. -- 99 % акций 74 % акций которой принадлежат TeliaSonera, 26 % акций принадлежит Turkcell)

ь MolFintur -- 1 % акций.

Цель компании, заключается в том, чтобы поднять Moldcell на следующий уровень, и стать телекоммуникационной компанией нового поколения.

Чтобы развивать бизнес и оставаться вдохновленными в повседневной работе, сотрудники должны быть по-настоящему актуальны для наших клиентов. Это указанно в общей цели компании и показывает пути ее достижения:

«Bringing the world closer - on the customer's terms»

Чтобы достичь этой задачи, работники Moldcell следуют определенным ценностям (см.рис.3):

Рис.3. Ценности компании Moldcell.

организационный предпринимательский этика

«Мы дерзаем»:

ь Вводить новшества, обмениваясь идеями, рискуя и находясь в процессе непрерывного обучения;

ь Лидировать, работая с нашими клиентами и принимая новые вызовы;

ь Говорить открыто, выражая наши мнения и высказывая наши опасения;

«Мы заботимся»:

ь О наших клиентах, предоставляя им решения адаптированные под их потребности;

ь Друг друге, оказывая поддержку и проявляя уважение и честность;

ь О нашем мире, ведя себя ответственно и в соответствии с нашими этическими стандартами.

«Мы упрощаем»:

ь Исполнение, принимая осуществимые задачи и выполняя их быстро;

ь Работу в команде, посредством открытого общения, активного сотрудничества и обмена знаниями;

ь Нашу деятельность, посредством эффективных процессов и четкой доли участия.

Политика компании: «Мы стремимся к тому, чтобы в наших компаниях работали хорошие служащие и хорошие менеджеры, обладающие высокими этическими стандартами. В бизнес деятельности, мы действуем добросовестно и честно.

Проявляем уважение и доверие друг к другу. Наши действия нацелены на долгосрочный успех Компании. Мы работаем в соответствии с буквой и духом закона. Мы осознаём нашу ответственность перед обществом.

Хорошие этические нормы являются для нас, необходимым условием ведения бизнеса. Благодаря им, мы принимаем решение о правильности, либо ошибочности образа действия. Мы признаем, что принцип этичности во всем, что мы делаем, является нашей основной ценностью на пути создания хорошей компании.

Хорошие этические стандарты, постоянно обеспечивающие поведение в бизнесе, определяют направление, цель которого - поддержка бизнеса. Кодекс Норм и Поведения компании Fintur Holding является документом, который мы разработали с данной целью. Мы верим, что все кто ознакомится с ним, правильно его воспримут и сделают его одним из основных действующих документов.

Хорошие компании создаются хорошими служащими. Мы стремимся быть хорошими во всём, что мы делаем. Руководство компании Fintur верит, что вооруженные хорошими принципами, ценностями и этическими стандартами, мы обеспечим группе компаний Fintur положение ведущей компании, предоставляющей услуги мобильной связи на развивающихся рынках Евразии».

Для поддержания хороших отношений внутри компании, Moldcell предлагает всем сотрудникам участвовать в различных развлекательных мероприятиях.

Например, у компании есть собственная футбольная команда любителей, которые проводят игры в свободное время. Так же, эта фирма поддерживает культурные мероприятия в стране и помогает в организации фестивалей и концертов.

Компания Moldcell активно участвует в развитии и поддержке государства, проводит национальные проекты по обеспечению доступа к дошкольному образованию для детей из сельской местности. Для студентов, Moldcell выделяет стипендии, а так же предоставляет рабочие места.

Проект «Твоё будущее начинается с Moldcell, который проводится в партнёрстве с Экономической Академией Молдовы, направлен на развитие знаний в современной бизнес-практике.

Он заключается в проведении различных семинаров на актуальные для компании темы, например:

ь Обслуживание клиентов - за пределами стереотипов;

ь Кодекс этики и делового поведения - неотъемлемая часть организационной культуры;

ь Планирование успешной карьеры в самом начале профессионального пути. Элементы руководства и общего ориентирования и др.

За все годы существования, компания Moldcell уделяет особое внимание организационной культуре, стремится к ее развитию и поддержанию.

Стоит заметить, что акцент делается не только на внутренней атмосфере компании, но и на ее взаимодействие с внешними факторами. Moldcell старается развивать культуру не только собственного предприятия, но и всего государства.[16]



Выводы

«Без корпоративной культуры в организации не обойтись; либо вы сами строите ее, либо у вас спонтанно образуется корпоративная «субкультура».

Причем энергия последней, вероятнее всего, будет направлена вовсе не на достижение целей компании». [9]

Организационная культура все больше признается важнейшим фактором эффективного управления персоналом.

Еще Ч. Дарвин утверждал, что в конкурентной борьбе выживают не самые сильные, а самые приспособленные к изменениям.

Понимание того, что настоящим и долгосрочным преимуществом в рыночной борьбе может быть только постоянное повышение качества (continuous quality improvement), уважение к конкурентам, постоянное отслеживание предлагаемых ими нововведений, отличает успешные организационные культуры.[12]

Проанализировав информацию, изложенную в данной работе, можно прийти к некоторым выводам и умозаключениям.

Во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии построения местного бюджета.

Во-вторых, организационная культура имеет сложную комплексную природу и является составной частью экономической политики предприятия.

Важно отметить тот факт, что организационная культура как бы является фундаментом всей фирмы. Не укрепив фундамент, нельзя кардинально улучшить всю систему.

В-третьих, как мы выяснили нужно очень ответственно подходить к выбору стиля управления, благодаря которому руководитель и сотрудники в целом могут принимать более рациональные решения и искать новые пути расширения и получения доходов.

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что только в результате детального изучения, подробного анализа внутренней атмосферы организации, ее организационной культуры можно занять достойное положение на экономической арене.



Библиография

1.А.Н. Асаул, М.П. Войнаренко, П.Ю. Ерофеев «Организация предпринимательской деятельности» Учебник. Под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. - СПб.: «Гуманистика», 2004. - 448с.

2.Александра Кочеткова. Журнал «Механика бизнеса».

3.Алиев В.Г. Теория организации. - Экономика, 2005. - 401 с.

4.Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с.

5.Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия «Учебник для вузов»).

6.Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. - К.: Вира -Р, 2001.

7.Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. - М: Изд-во Вершина, 2004, 878 с.

8.Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вуза, Москва ЮНИТИ-ДАНА 2004.

9.Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

10.И.К. Шевченко «Организация предпринимательской деятельности» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004

11.Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. - 2005. - №12. - С.31-34.

12.Мясоедов СП. М99 Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 256 с.

13.Стеклова О. Е. «Организационная культура» Ульяновск: УлГТУ, 2007

14.http://www.google.ru/about/company/ Официальный сайт компании Google

15.http://lifehacker.ru/ Александр Мураховский Онлайн Бизнес Журнал «Life Hacker»

16.http://www.moldcell.md/ Онлайн Журнал «Moldcell» выпуск aug2011

Размещено на Allbest.ru

...