Сбалансированная система показателей в "Магните"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Финансовая перспектива

1.2 Точка зрения клиентов

1.3 Перспектива процессов

1.4 Характеристики системы сбалансированных показателей

1.5 Оперативная система показателей

1.6 Система сбалансированных показателей на практике

1.7 Настройка системы показателей в соответствии с нуждами и имеющейся информацией

1.8 Разработка и содержимое системы показателей

2. Система сбалансированных показателей на примере Магнит

3.Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии в Магните

Заключение



Введение

Сбалансированная система показателей - это концепция которая применяется для оптимизации внутренних процедур компании, с целью сориентировать все процессы и деятельность в пользу миссии и видения компании и, таким образом, повысить производительность и получить большее присутствие в сознании клиентов и потребителей.

В настоящее время практически всеми финансовыми аналитиками и менеджерами стоимостная концепция (Value based management) признана как наиболее правильная система целеполагания в компании, позволяющая учесть интересы всех ключевых стейкхолдеров. К сожалению, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. Перечень препятствий включает как внутренние характеристики российских компаний, связанные со сложившимися традициями анализа и управления и менталитетом собственников, так и специфику российского рынка капитала. Российские компании, способные ориентироваться на создание экономической прибыли и стоимости, становятся обладателями серьезных конкурентных преимуществ.

В этой работе рассказывается о появлении этого термина, его развитии и использовании, а также о примере его использования в российская компания «Магнит».

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2015 года сеть компании включала 10 120 магазинов, из них: 8 581 магазин в формате «магазин у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов «Магнит Косметик».

Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделаем анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы для сделать возможным достичь миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.



1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

показатель сбалансированный предприятие производительность

Концепция сбалансированной системы показателей - ММК (Balanced Scorecard - BSC) была представлена в февральском выпуске журнала Harvard Business Review в 1992 году, на основании работы, проделанной для компании полупроводников. Ее авторы, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предлагают ВСЦ в качестве системы управления или административной системы (системы менеджмента), которая выходит за рамки финансовой точки зрения, что менеджеры склонны оценивать прогресс компании. Согласно этим авторам, управление компанией с учетом только традиционных финансовых показателей (акции, активы, доходы, расходы, ...) упускает из вида о растущую важность нематериальных активов компании (отношения с клиентами, навыки и мотивацию сотрудников, ...) в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Отсюда возникла необходимость новой методологии измерения деятельности компании с точки зрения ее видения и стратегии, давая менеджерам глобальный взгляд на эффективность бизнеса. ВСЦ - это инструмент управления бизнесом, который постоянно показывает, когда компания и ее сотрудники достигают определенных результатов в стратегическом плане. Кроме того, такая система, как ВСЦ, позволяет обнаружить отклонения от стратегического плана и выразить цели и инициативы, необходимые для исправления ситуации.

ВСЦ предлагает рассматривать организацию с четырех точек зрения, каждая из которых должна отвечать на вопрос:

Разработка и обучение (обучение и рост): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценности?

Внутренний Бизнес: В чем мы должны превосходить?

Заказчик (Клиент): Какими видят нас клиенты?

Финансовая: Какими мы выглядим в глазах акционеров?

Простой образ системы сбалансированных показателей.

Следовательно, ВСЦ - это система стратегического управления в компании, состоящая из:

Формулировать последовательную и прозрачную стратегию.

Связывать стратегию в рамках организации.

Координировать цели различных организационных единиц.

Подключать цели финансового и бюджетного планирования.

Выявлять и координировать стратегические инициативы.

Систематически измерять производительность, предлагая меры по исправлению положения.

1.1 Финансовая перспектива

В целом, финансовые показатели базируются на бухгалтерии компании, и показывает ее же прошлое. Причина в том, что бухгалтерский учет не является немедленным (путем выдачи счета-фактуры поставщика, он не будет автоматически записан) Из-за этих задержек, некоторые авторы утверждают, что управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели, это то же самое, что водить на скорости в 100 км / ч, глядя в зеркало заднего вида.

Некоторые часто используемые показатели:

Коэффициент ликвидности.

Коэффициент задолженности.

Методология Дюпон.

Доходность инвестиций (в большинстве случаев).

1.2 Точка зрения клиентов

Для достижения желаемой финансовой деятельности, важно иметь лояльных и довольных клиентов. С этой целью в этом плане измеряются отношения с клиентами и ожидания от бизнеса. Кроме того, с этой точки зрения будут приняты во внимание основные элементы, которые создают ценность для клиентов путем интеграции ценного предложения для того, чтобы сосредоточить внимание на процессах, которые наиболее важны для них и удовлетворяют их.

Точка зрения клиентов, как следует из названия, ориентирована на наиболее важную часть бизнеса - своих клиентов, потому что без клиентов нет рынка. Таким образом, она должна удовлетворять потребности покупателей посредством цены, качества продукции или услуги, времени, функции, имиджа и отношения. Следует отметить, что все точки зрения взаимосвязаны. Это означает, что для удовлетворения ожиданий акционеров также должны быть удовлетворены потребители, чтобы приобретать продукцию и генерировать прибыль. Некоторыми показателями этого подхода являются: удовлетворение потребностей клиентов, устранение ошибок в предоставлении услуг, урегулирование претензий, и привлечение и удержание клиентов.

Знание клиента и процессов, которые приносят прибыль компании, важны для достижения финансового успеха. Без исследования особенностей рынка, не может быть устойчивого развития с финансовой точки зрения, в значительной степени потому, что финансовый успех достигается за счет увеличения продаж, что зависит от постоянных клиентов, потому что они предпочитают покупать те продукты, которые компания разрабатывает с учетом их предпочтений.

Хороший способ узнать или измерить точку зрения клиентов - это проектирование основных протоколов внимания и методология тайного клиента.

Как правило, существует четыре категории, а именно:

- Время

- Качество

- Производительность и обслуживание

- Стоимость (цена только часть стоимости), и другие: транспорт, потерянное время между отказами, и т.д.)

Инструменты для получения значения таких показателей - это интервью и обзоры:

- Проведенные в той же компании.

- Ответы на вопросы независимой третьей стороны.

1.3 Перспектива процессов

Анализирует адекватность внутренних процессов компании до получения удовлетворения клиентов и достижения высоких уровней финансовой деятельности. Для достижения этой цели предлагается анализ внутренних процессов с точки зрения бизнеса и предопределенности ключевых процессов по всей цепочке создания стоимости.

Четыре типа процессов:

Процессы операции: Разрабоны на основе анализа качества и реинжиниринга. Индикаторы, относящиеся к стоимости, качества, времени и гибкости процессов.

Процессы управления клиентами. Индикаторы: подбор клиентов, привлечение клиентов, удержание и рост числа клиентов.

Инновационные процессы (трудно измерить). Примеры показателей: процент новых продуктов, процентных запатентованных продуктов, внедрение новых продуктов по отношению к конкуренции ...

Процессы связанные сокружающей средой и обществом. Типичные показатели экологического менеджмента, здоровья и безопасности на работе и корпоративной социальной ответственности.

Индикаторы: стратегические базы данных, собственное программное обеспечение, патенты и авторские права.



1.4 Характеристики системы сбалансированных показателей

Сегодня из-за значительного конкурентного давления, а также бума в технологии необходимо иметь в виду ВСЦ.

Концепция показателей вытекает из концепции под названием "таблица-де-борды" во Франции, что в переводе буквально означает что-то вроде приборной панели.

С 80-х годов система показателей становится также практическим понятием, ученой идеей, потому что до тех пор бизнес пока не имел больших изменений, тенденция была стабильной, принятие решений не имело высокого уровня риска.

К тому времени, основные принципы системы показателей уже были определены, каждый из них был реализован посредством определения ключевых переменных, и контроль осуществлялся на основании показателей.

В целом, можно выделить три основные характеристики панелей:

Информация собранная в системе показателей должна давать привилегии оперативным разделам (продажи, и т.д.), чтобы информировать секции финансового характера.

Скорость передачи информации между различными уровнями ответственности.

Выбор показателей, необходимых для принятия решений.

Главное - создать систему сигналов в системе показателей, показывающую нам изменения в действительно важных показателях, которые мы должны видеть чтобы контролировать управление.

1.5 Оперативная система показателей

Системы показателей - это инструменты контроля ориентированные на мониторинг объектов компании или разные области посредством показателей.

Периодичность СП может быть ежедневной, еженедельной или ежемесячной, и онсосредоточена на показателях, которые как правило, представляют процессы, поэтому их эксплуатация дешевле и проще, и, как правило, является хорошей отправной точкой для компаний, пытающихся оценить внедрение сбалансированной системы показателей.

1.6 Система сбалансированных показателей на практике

Этапов:

Анализ ситуации и сбор информации.

Анализ компании и определение общих функций.

Изучение потребностей и приоритетов на информативном уровне.

Сигнализация критических переменных в каждой функциональной области.

Создание эффективного и действенного соответствия между критическими переменными и точными мерами контроля.

1.7 Настройка системы показателей в соответствии с нуждами и имеющейся информацией

На первом этапе, компания должна знать, в какой ситуации она находится, оценить ситуацию и признать информацию, на которую будет в состоянии рассчитывать в любое время.

Этот этап тесно связан со вторым, в котором компания четко определит функции, которые являются ее частью, и могут быть изучены в соответствии с потребностями уровней ответственности. В итоге должен быть получен результат о информационных приоритетах задачи на третьем этапе.

Кроме того, на четвертой стадии они имеют критические переменные, необходимые для управления всех функциональных областей. Эти величины, безусловно, отличаются в каждом конкретном случае, будь то культурные и человеческие ценности, которые пронизывают философию компании в вопросе, или тип области анализируемого. Главное в любом случае - это определить, какие являются наиболее важными в каждом конкретном случае, чтобы осуществлять надлежащий контроль и надлежащий процесс принятия решений.

Позже, в предпоследней из наших стадий нужно найти логическое соответствие между переменной некоторого критического в каждом случае, и соотношение, значение, измерение и т.д., чтобы сообщить нам о своем статусе, когда это необходимо. Таким образом, мы можем иметь правильный контроль в моменты хаоса.

1.8 Разработка и содержимое системы показателей

Руководители каждой из панелей управления различных сферах деятельности компании должны знать:

Системы должны показывать только ту информацию, которая необходима в простой и обобщенной форме.

Следует отметить действительно необходимое, обеспечивая больший приоритет наиболее значимой информации.

Нельзя забыть о важности графиков, диаграмм и / или таблиц данных, и т.д.

В целом, система показателей должна иметь четыре отдельные части:

Во-первых, нужно проверить каковы самые важные переменные или ключевые аспекты для правильного измерения управления в конкретной области или конкретного уровня ответственности.

Во-вторых, когда эти переменные могут быть измерены через точные показатели, в необходимые периоды времени.

В-третьих, показатели должны быть в состоянии различать ожидаемый и конечный результат.

В-четвертых, панель управления должна быть ориентирована на получение решения бизнес-задач.

Что касается основных переменных, нет единой формулы для всех компаний, но для каждого типа организации должны быть приняты определенные переменные.

Важно иметь в виду, что содержание любого показателей, не сводятся только к номерам или цифрам, должно быть очень конкретное содержание для каждого отдела.

Что касается показателей, должно быть базовое различие между финансовыми и нефинансовыми.



2. Система сбалансированных показателей на примере Магните

«Магнимт» - российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов . По состоянию на 31 декабря 2014 года сеть «Магнит» насчитывала 8349 магазинов в формате «магазин у дома», 306 гипермаркетов формата «семейный гипермаркет» и 1086 магазинов косметики, расположенных в 2110 населенных пунктах России. В середине 2012 года «Магнит» вошёл в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира - в городе Краснодаре.

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре . Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов, в 2007 году открыт первый гипермаркет в Краснодаре.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2015 года сеть компании включала 10 120 магазинов, из них: 8 581 магазин в формате «магазин у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 180 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 28 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 934 автомобиля.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса.

Стратегия развития

Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

Общая информация о компании Магнит - История

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля 

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания 

1998 - 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания 

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит» 

2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке 

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда 

2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности 

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228) 

2010-2012: Твердая позиция в секторе 

Открытие первого магазина «Магнит Косметик» 20 декабря 2010 года

Начат проект по освоению нового направления деятельности - выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети - открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

Сеть магазинов "Магнит" сегодня это: 

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России - 8 581магазин в формате «у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239магазинов косметики в 2 180 населенных пунктах (по данным на 31 марта 2015).

Компания с мощной логистической системой, включающей 28 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 934 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей. 

Крупнейший работодатель России - в компании работает около 260 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».



3. Внедрение Сбалансированной Системы Показателей на предприятии в Магнит

О Системе Сбалансированных Показателей, как о новой технологии, экономика узнала сравнительно недавно. Система была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) - один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них - увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1. В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2. Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3. Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции - «if you can't measure it, you can't manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами в том числе с технологическими процессами, и ежедневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией общей стратегии предприятия.

Система показателей BSC является сегодня актуальной, так как в условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают интеллектуальный капитал и информационные технологии. Факторы, которые составляли конкурентные преимущества для предприятий еще несколько лет назад, сегодня уже не рассматриваются в качестве основных двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как TSR (совокупная доходность акционеров), EVA (экономическая добавленная стоимость), EBITDA (валовая прибыль до вычета процентов, дивидендов, налогов, амортизации), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основании исследований и полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально другая система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не повсеместно. Малый и средний бизнес с самого начала своей работы старается внедрить систему управления предприятием и систему повышения эффективности сотрудников путем разработки и попытки внедрения Ключевых Показателей Эффективности сотрудников (KPI). На крупных отраслевых предприятиях внедрить подобную систему управления, основанную на стратегии развития, довольно непросто. На это влияет в первую очередь масштаб предприятий, количество сотрудников, большое количество показателей, которые требуют изучения и обобщения.

К примеру, предприятия энергетической отрасли, о конкурентоспособности которых сегодня идут серьезные споры. Несмотря на непрекращающийся уже десятилетие процесс реформирования этой отрасли, далеко не все предприятия энергетики сегодня являются свободными рыночными игроками. А изучив существующее состояние рынка электроэнергии можно говорить о необходимости повышения эффективности всех составляющих энергосистемы, в частности, генерирующих производственных предприятий. Предприятия подобного характера требуют внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Для разработки сбалансированной системы показателей BSC для предприятий энергетики разделим эффективность энергетического производства на два уровня: инвестиционная эффективность и операционная эффективность.

Инвестиционная эффективность или другими словами оценка эффективности инвестиционных вложений в энергетику - является одним из важнейших показателей ввиду общей инвестиционной инертности отрасли. В современных рыночных условиях компании, заинтересованные, в первую очередь, в сокращении затрат для максимизации выплаты дивидендов акционерам, могут оказаться в ситуации, когда улучшение финансовых показателей компании будет происходить за счет снижения надежности и качества энергоснабжения потребителей. При этом важно отметить, что одна из основных задач BSC - это увеличение акционерной стоимости капитала. К основным показателям инвестиционной эффективности, возможным для предприятий энергетики, можно отнести:

1. EBITDA/располагаемая мощность, млн.руб./МВт. Этот показатель характеризует финансовый результат компании в расчете на единицу располагаемой мощности.

2. Рентабельность по EBITDA, %. EBITDA наиболее приближена к операционному денежному потоку. Позволяет сравнить компании разных бизнес-направлений.

3. Рентабельность по чистой прибыли, %. Это базовый показатель финансового анализа деятельности компаний.

4. Инвестиционная программа, млн.руб./МВт. Показатель характеризует интенсивность нового строительства и реконструкции основных производственных фондов.

5. Программа ремонтов, млн.руб./МВт. Характеризует интенсивность ремонтов основных производственных фондов.



Заключение

В этой статье видна важность Системы Сбалансированных Показателей в погоне за финансовыми, производственными и социальными целями организации.

В современной экономике, когда маркетинг уже не главный ключ к пойманных клиентов компании должны искать другие пути, чтобы получить больше присутствие на рынке. Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделали анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы, чтобы сделать можно добраться на миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

В процессе этой работы, мы говорили о различных способах, что современные компании предпринимают для можете следить свое видение и миссию, в том числе преподавания работникам, лучший способ общения, чтобы иметь различные уровни иерархии, а также с помощью методов может получить обратную связь от клиентов, создающих или шагов для работников, чтобы лучше выглядеть в глазах клиентов.

Конечно, есть много социальных и культурных моментов, которые нужно наблюдать, поэтому для этого важно не только принять методы, которые работает в других странах, но, чтобы попытаться сделать эти те более ближе к каждой культуре и нации.

Также мы обсудили, как эти методы используются в одной из крупнейших компаний в мире, которая продолжает расти с помощью этого и других методов в области управления бизнесом и использования информатики и технологий.

Размещено на Allbest.ru

...