Разработка управленческих решений

б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда);

в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

Количественный подход. Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

Административный подход. Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).

Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Вывод: в данном подразделе мы рассмотрели основные методологические подходы к разработке и реализации управленческих решений. Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы управления, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении и принятии управленческих решений.

1.4 Современные методы разработки и реализации управленческих решений

Методы управленческих решений представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит выбор метода для успешного её решения. Выделим следующие методы при ПРУР:

- метод психологической активизации при ПРУР;

- метод конференции идей;

- метод вопросов и ответов;

- метод подключения новых интеллектуальных источников;

- теоретико-игровой метод при ПРУР.

Теперь разберем каждый из этих методов отдельно.

Метод психологической активизации при ПРУР. К методам психологической активизации относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека.

Подсознание - область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений.

Сознание - это мышление, отражение действительности; психическая деятельность, как отражение действительности.

Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа такого подхода была дана 3. Фрейдом.

Довольно плодотворным является механистический подход к сознанию и подсознанию. Суть этого подхода в следующем: память человека - это основа его мыслительной деятельности. Условно память человека можно представить в виде восьми директорий информационного массива.

Первая директория - это память, относящаяся к сознанию живущего человека.

Схема расположения информационных директорий в памяти человека

Он - создатель и владелец этой информации. Семь остальных - это память предшествующих поколений, переданная ему генным путем. Доступа к памяти предшествующих поколений в нормальных условиях у живущего человека нет. Однако она оказывает влияние на обработку информации из первой директории. Иногда проявление этого влияния называют менталитетом человека.

При рождении ребенка наступает перемещение директорий: информация

персональной директории родителей занимает второе место в его памяти, остальные директории перемещаются на следующее по порядку место, а последняя директория безвозвратно теряется, и так поколение за поколением.

Первая директория определяет сознание, а остальные - подсознание человека.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно - подсознание человека. Именно в подсознании заложен колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Метод конференции идей. Этот метод основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

* запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

* число участников от 4 до 12;

* формулируются 1 или 2 зависимые друг от друга задачи;

* время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

* ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

В Европе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания.

Для этой цели приглашаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками решения, они пытаются активизировать их подсознание, то есть обеспечить доступ человека к информации, заложенной в других директориях. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и блестящих идей.

Метод вопросов и ответов. Основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем, в частности:

* Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

* Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

* Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

* Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

* Можно ли сделать это более приятным?

* Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

* Можно ли сделать это более безопасным?

Этот метод позволяет рассмотреть проблему и найти пути ее решения с разных сторон и точек мнения, т.е. из множества ответов складывается оптимальное и рациональное решение.

Теоретико-игровой метод при ПРУР. В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой метод весьма плодотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании, включающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношении.

В состав интеллектуальной модели входят:

* справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

* имитационная модель компании;

* методики экономического расчета и прогнозирования;

* информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

* набор законодательных актов и др.

Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10-12. На первом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инженер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования (рисунок 9). После обработки этих данных компьютер выдаст вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Следует отметить, что любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Схема взаимодействия при теоретико-игровом методе ПРУР.

Использование данного метода эффективно при:

* при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

* в крупных по численности персонала компаниях;

* при большом объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

* при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя;

* при подготовке и реализации типовых УР.

Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией участников такого совещания, так и интеллектуальной мощностью имитационной модели компании.

Т.о. теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Метод подключения новых интеллектуальных источников. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним относятся: метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Наставником признается специалист, который на практике может передавать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Это стимулирует мышление всех участников процесса ПРУР Схематично процесс развития мышления иллюстрируется.

Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает: 1--2 признанных специалистов в данном направлении; 2-3 - со средним уровнем профессионализма ("середнячки"); 4-5 начинающих работников в данном направлении ("аутсайдеров").

В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях.

Работа с внешними консультантами в последние 5--10 лет получила широкое развитие. Консультант - это знаток передового опыта и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Важной особенностью консультанта является то, что он имеет большую практику работы с разнообразными компаниями, различными руководителями и специалистами.

Консультанты используют в своей работе достижения широкого круга дисциплин - статистики, психологии, социологии, менеджмента и информационных технологий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать давно назревшие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование - это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса - это развитие, либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых - это совершенствование. Разработке предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкретных мероприятий.

Бесконечный цикл совершенствования деятельности компании

Основные условия эффективного использования данною метода:

* наличие системы наставничества или системы работы с внешними консультантами;

* потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании или судьбу их персонала. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией наставника или внешнего консультанта.

Метод подключения новых интеллектуальных источников гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Вывод: большинство из рассмотренных мною методов гарантируют высокую эффективность УР. Для выбора конкретного метода необходима правильная и конкретная постановка проблемы, от которой и зависит выбор метода, целей и задач для ее решения. Правильный выбор метода гарантирует рациональное и оптимальное управленческое решение.

2. Анализ процессов разработки и принятие управленческих решений в сфере торговли и услуг на примере предприятия ООО "Леруа Мерлен"

2.1 Характеристика предприятия

§ В основу эмпирической (практической) части своей работы я решил взять за пример свое место работы - магазин "Леруа Мерлен Красногорск", на котором я проработал около трех лет на должности продавца-консультанта. "Леруа Мерлен" - французская компания, существующая с 1923 года.

Это общество с ограниченной ответственностью, которое представлено по всему миру сетью магазинов, в которых можно найти все необходимое для ремонта, строительства, декорирования и обустройства дома и сада.

§ Миссия компании состоит в том, чтобы каждый мог построить дом своей мечты.

Задачи компании на 2010 год:

- потребительская корзина не менее 9 артикулов;

- снижение уровня известных потерь;

- снижение уровня неизвестных потерь;

Фирма придерживается политики низких цен каждый день на весь ассортимент представленных товаров. Кроме этого многочисленные услуги: большая и вместительная парковка, доставка, возврат товара, резка стекла и дерева, пошив штор, сервисное обслуживание, монтаж, кредит, профессиональная помощь продавцов-консультантов, а также удобное время работы: магазины работают без выходных.

В настоящее время сеть развивается и открывает новые магазины в разных регионах и городах России: Самара, Уфа, Ростов, Воронеж, Новосибирск, Омск и т.д. Это предполагает рискованные управленческие решения в условиях неопределенности и экономической нестабильности в России. Но компания находит оптимальные подходы и управленческие решения, которые помогают адаптироваться к российской среде существования организации.

2.2 Анализ состояния процессов разработки и принятия управленческих решений в ООО "Леруа Мерлен"

Для анализа процессов принятия управленческих решений в ООО "Леруа Мерлен" я решил взять за основу сайт компании, на котором можно выделить как уже принятые и реализованные управленческие решения, так и планируемые, стратегические решения. Используя теоретические и практические материалы, проработанные в учебном процессе, представлю УР ООО "Леруа Мерлен" в виде схемы или дерева решений в соответствии с типологией управленческих решений.

На рисунке 13 мы видим схематичное представление управленческих решений компании в соответствии с теоретической типологией, которых достаточно много и которые являются решающими и эффективным для деятельности организации.

Проработав в этой организации около трех лет, хотелось бы отметить, что каждое принятое управленческое решение имеет свой положительный результат. В совокупности эти решения приносят достаточно хороший объем реализации, который, например, равен 30 млн.руб./день. (17мая 2008 год), что по сравнению с 17 мая 2007 года в два раза больше.

Изученный мною сайт компании, ООО "Леруа Мерлен" дает, на мой взгляд, достаточно много информации о своей деятельности, намерениях, стратегиях и плана, партнерах, целевом сегменте, ценой политике и т.д. Из перечисленного можно проследить принятие очень важных управленческих решений тактического и стратегического характера.

Сайт демонстрирует следующие управленческие решения:

Рисковое правленческое решение покорения российского рынка и создание сети магазинов. На мой взгляд, в данном случае, такое управленческое решение оправдало себя. Считаю такое решение рациональным и эффективным. Каждый год компания открывает 1-3 магазина. Ближайшее открытие в городе Уфе;

Управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей потребителей всех категорий. Это можно проследить в цели организации, которая заключается в том, чтобы "каждый мог построить дом своей мечты", а также в множестве предоставляемых услуг (недавно вступила в действие новая услуга - установка и монтаж);

Также отслеживаются управленческие решения по организационной культуре политике. У компании "Леруа Мерлен" персонал - это главная ценность. Внутренняя политика - это политика групповой, командной сплоченности;

Хочу еще отметить управленческие решения, связанные с ценовой политикой. Это отражается в таком лозунге как "НИЗКИЕ ЦЕНЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ", а также ежемесячные акции, распродажи по разным отделам;

Далее отмечу управленческое решение по организации связи с общественностью, учитывающей обратную связь. На сайте присутствует ссылка "Вопросы-ответы". Каждый может задать компании интересующий его вопрос и получить на него ответ или пожелание (Email: commerce@leroymerlin.ru), или потребность. Одновременно с этим есть возможность посмотреть вакансии каждого магазина и оставить свое резюме;

На сайте представлено управленческое решение на поиск контактной аудитории (поставщиков, партнеров и т.д.), в котором наблюдаются стратегические УР: длительное и надежное сотрудничество; полноценное участие в развитии нашей сети в России; реализацию ваших идей, направленных на улучшение удовлетворенности наших покупателей; открытый и доверительный диалог друг с другом; объединение усилий для предложения нашим клиентам лучших цен.

Все-таки, хотелось бы отметить, что принятые ранее рискованные управленческие решения, связанные с покорением просторов России, которые дают свои результаты и оправдывают себя (открытие магазинов в различных регионах России). Компания ООО "Леруа Мерлен" уже более 5 лет на российском рынке, и она хорошо зарекомендовала себя.

3. Выявление и оценка влияния ключевых факторов внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений в ООО "Леруа Мерлен"

На мой взгляд, одними из ключевых факторов при принятии управленческих решений в компании являются такие факторы внешней и внутренней среды как потребители и персонал, т.к. без этих звеньев невозможен процесс торговли. Начнем с потребителей.

Единственная подлинная цель бизнеса - это создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Приведу конкретный и реальный пример влияния этого фактора на принятие управленческих решений в магазине "Леруа Мерлен Красногорск".

Месторасположение Красногорского "Леруа Мрлен" предполагает интенсивный и большой поток потребителей, так как находится на западе Московской Кольцевой Автомобильной Дороги, где свою очередь находятся основные дачные направления: Новорижское шоссе, Волоколамское шоссе, Рублевское шоссе, Можайское шоссе и т.д. Из-за большого количества покупателей в магазине скапливались огромные очереди в кассы, что приводило к недовольству, жалобам, полной парализации внутренней логистики и работы продавцов. Многие покупатели просто оставляли товар и уходили ни с чем. (Например во Франции такие ситуации не возникают). Магазины "Леруа Мерлен" в России, с точки зрения здания, построены по типовому плану как и во Франции, и они не рассчитаны на такой поток покупателей. В данной ситуации мы можем наблюдать влияние такого внешнего фактора как потребители. Руководство магазина, заметив данную ситуацию, проанализировало возможности решения этой проблемы и приняло следующее управленческое решение: чтобы улучшить систему массового обслуживания покупателей было решено увеличить линию касс на 5шт. в ущерб торговой площади отдела каминов, при этом увеличились затраты на найм дополнительного персонала (кассиров) и оплату труда. Но при этом всем, это управленческое решение оказалось эффективным: увеличилась пропускная способность системы массового обслуживания, удовлетворенность покупателей возросла, объем продаж увеличился на 3%. Если это представить в цифрах то: в среднем объем продаж магазина в день составляет 21 млн.руб. рассчитаем:

21000000 руб. * 0,03 = 630000 руб.

Единовременные затраты на приобретение оборудования и установку составили 300000 руб.; наем пяти кассиров и их оплата труда составили 100000 руб./мес., в сумме 400000 руб. Из этого следует, что за один день магазин не только покрыл затраты, но и получил прибыль 230000 руб.

Отмечу следующий не менее важный, а скорее самый главный фактор внутренней среды компании - это персонал.

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

В компании "Леруа Мерлен" персонал является главной ценностью, основным ресурсом, внутренним двигателем.

Магазин "Леруа Мерлен Красногорск" открылся в 2005 году. В 2007 году руководство магазина столкнулось с такой проблемой как интенсивная и прогрессивная "текучка" персонала. Была поставлена задача отделу кадров провести внутреннее исследование и выяснить, в чем же дело. В итоге выяснилось, что 70% оставшихся работников не удовлетворены своей заработной платой и подумывают об увольнении. В результате был проведен совет директоров, в ходе которого было принято решение об увеличении заработной платы на 15% (15000 руб.+5%=.17250руб.). В итоге, это решение только лишь приостановило "текучку" и не решило проблему полностью. Тогда была разработана политика приобщения работников к общему результату, которая заключается в ежеквартальном премировании персонала по итогам работы (в основном премия составляет оклад). Таким образом средняя зарплата в месяц отчетного квартала составляет:

з/п 1+з/п 2+з/п 3+Премия = 23000 руб./мес.

3 месяца

Управленческое решение, принятое по совершенствованию системы мотивации персонала оказалось затратным, но эффективным: "текучка" сотрудников прекратилась, кроме этого вернулись ранее уволившиеся сотрудники; качество обслуживания покупателей возросло.

Представленная ситуация стала уроком для руководства компании. Персонал стал главной ценностью.

Чтобы сохранить сложившийся штат сотрудников, совет директоров "Леруа Мерлен" приняло решение о ежегодной индексации заработной платы. (Последняя индексация была произведена 1 марта 2010 года на 4%).

Заключение

Принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней средой и внутренней средой. Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Сложность принятия управленческого решения является признанным фактом в силу сложной рыночной среды, в которой действует сегодня любое предприятие. Нет ничего более подвижного, чем социальная среда со сложными взаимоотношениями и факторами функционирования.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. В соответствии с поставленной целью можно сделать вывод, что ключевым фактором при принятии УР является человек, будь он в роли персонала или потребителя и т.д.

Список литературы

1. "Разработка управленческих решений", Э.А. Смирнов. Москва, 2002 г. ЮНИТИ;

2. "Разработка управленческого решения", Б.Г. Литвак, 3-е издание, исправленное; М. "Дело", 2002;

3. "Разработка управленческих решений", Р.А. Фатхутдинов, 2-е изд., М.: Интел-Синтез, 1998 г.

4. "Управленческие решения", Р.А. Фатхутдинов, 5-е изд., Инфра-М, 2002 г.;

5. "Менеджмент", Учебное пособие, Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов, 4-е изд., AKADEMIA. 2004г.;

6. "Управленческие решения", Учебник для студентов Ю.И. Башкатова, Москва, 2003г.;

7. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: Финансы и статистика, 2000, 368 с.

8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. М.:Крылья, 1997- 400 с.

9. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.

11. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. - М.: Дашков И К, 1999. - 292 с.

12. М. Эддоус, Р.Стэнфилд. Методы принятия решений, Перевод с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.

Размещено на Allbest.ru

...