Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

КАЛУЖСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "Методы принятия управленческих решений"

1. Перечислите основные этапы процесса принятия УПР

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость.

Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления.

В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Изучите ситуацию и выполните задания

Ситуация. Компания по производству химических веществ «GRS»*.

1) Сформулируйте проблемы внутренней и внешней среды;

1. Репутация надежной компании; 2. Высокое качество продукции; 3. Достаточный ассортимент, который постоянно изменяется и расширяется.	1.Снижение прибыли 2. Высокая цена на продукцию 3. Снижение доли рынка 4. Проблемы с менеджментом
1. Устойчивые отношения с клиентами на профессиональном уровне; 2. Гарантия высокого качества продукции	1. Информирование групп общественности о марке, поддержание информированности на необходимом уровне; 2. Разработка новых продуктов, до сих пор не представленных в ассортименте

2) Опишите виды ущерба, нанесенного различными подсистемами (структурной, психологической, технической, управленческой);

Психологическая подсистема - психологический ущерб персоналу из-за потерь компании

Управленческая подсистема - ущерб компании из-за ошибок в управлении

3) Сформулируйте альтернативы решения проблемы.

А) уволить старый менеджмент и привести новую команду

Б) уволить старый менеджмент частично

В) не увольнять никого

2. Перечислите, какие характеристики проблемы необходимы для ее правильной формулировки?

Четкая формулировка проблемы является обязательным условием ее решения. В случае ошибочного определения, ни одно решение не может быть верным и не поможет ни ликвидировать трудности в организации, ни предотвратить их появление вновь».

Формулировка проблем имеет как объективные, так и субъективные трудности своего понимания.

Субъективной трудностью является отказ от существования проблемы из-за нежелания сталкиваться с самой проблемой, неумения ее правильной идентификации. Кроме того, многие люди ассоциируют термин «проблема» с нечто негативным и пораженческим.

Объективной трудностью является многозначность определения термина «проблема». Дело в том, что в настоящее время в научной и учебной литературе имеется очень большое количество трактовок данного понятия, что не способствует улучшению сложившейся ситуации в понимание что есть «проблема».

3. Сформулируйте основные требования к информационному обеспечению анализа проблемы

Характеристика проблемной ситуации содержит:

Формулировку проблемы, понимаемой не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. «Проблема» не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место «сокращение объемов продаж», то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то проблем в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т.п. В то же время потребность в расширении бизнеса - проблема, т.к. не нуждается в обосновании другими.

Ожидания ЛПР, под которыми понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных вариантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то «ожидания» включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Такие представления могут отсутствовать.

Возможные пути решения проблемы, представляющие конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т.д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на изменение его привлекательности и увеличение продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или отсутствовать.

Изучите ситуацию и выполните задания

Ситуация. Компания по производству косметических средств «Бриз».* (* Шеметов П.В. и др. Управленческие решения. - М., Омега-Л, 2011, С.89.)

В фирме «Бриз», занимающейся производством косметических средств, За месяц до запуска новой коллекций злоумышленник взламывает сейф и забирает все документы, составляющие ноу-хау компании: рецепты и описание технологического процесса производства новой продукции, в том числе документацию на запатентованный омолаживающий комплекс «Биолюкс».

1) Сформулируйте проблему: ее содержание, место возникновения, кратность возникновения, причины возникновения 'проблемы, цели принятия решения, информационное обеспечение, ограничения и критерии.

Отсутствие документации - проблема

Офис - место возникновения

Однократно - кратность возникновения

Плохая охрана - причины возникновения проблемы

Восстановить документацию - цели принятия решения

Поиск копий документации, если таковые имеются - ограничения и критерии

2) Разработайте альтернативы, оцените и выберите лучший вариант решения проблемы.

А) При наличии копии- восстановление документации

Б) При отсутствии копии - восстановление информации по частям разработчиками

В) Поиск вора

4. Опишите структуру уровней дерева целей

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня -- функциями.

Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги - как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели;

2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня);

Существует четыре вида взаимосвязей между целями:

1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот.

2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй.

3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель.

4. Конкуренция целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на достижение либо первой, либо второй цели.

В процессе построения дерева целей проводятся следующие действия:

- анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;

- определение относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;

- определение окончательных значений числовых показателей целей в соответствии с обработанными оценками экспертов;

- оценку имеющихся ресурсов и их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

- отказ от всех целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.

Правила построения дерева целей:

- каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;

- при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

- декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

- развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

- вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

- развитие дерева целей продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

Элементы формулировки целей:

- содержание цели (что должно быть достигнуто?);

- масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

- срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Виды целей:

- гибкие;

- достижимые;

- конкретные;

- приемлемые;

- совместные;

- измеримые.

Основные принципы постановки целей и формирования дерева целей:

1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения. При возникновении всякой потребности естественным является стремление к ее решению. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.

2. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или иметь соответствующий критерий ее достижения, задаваться на определенный период времени.

3. Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения. Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения. Постановка цели идет по схеме: цель - средство ее достижения - цель.

4. Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних, т.е. цели систем низшего уровня в совокупности образуют цель системы вышестоящего уровня. Таким образом, цель объединения может быть достигнута, если образующие ее подцели достигаются подразделениями объединения.

5. Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия. Структура системы целей должна соответствовать структуре производственной системы (объекта управления), тогда каждая цель достигается определенным подразделением. В этом случае повышается целенаправленность деятельности каждого элемента производственной системы.

6. Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления.

управленческий цель идея

5. Охарактеризуйте основные приемы и правила построения дерева целей

В целях соединения разнохарактерных вычислительных процедур при определении приоритетов на основе анализа дерева целей были разработаны такие методы, как система ПАТТЕРН, метод «двойного дерева», система РДЕ, метод функционального анализа, метод Дина и Хаузера.

Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности. При построении «дерева целей» выделяются несколько следующих один за другим уровней, находящихся в определенном соподчинении. Наиболее высокая ступень чаще всего отражает национальные интересы государства, затем следуют структурные элементы «дерева целей», которые характеризуют локальные цели, функциональные подсистемы, частные научно-технические и социально-экономические проблемы. В конечном счете, система ПАТТЕРН позволяет четко сформулировать задачи развития, суммарные веса (значимость) всех целей, основные направления распределения ресурсов для достижения намеченных результатов.

Метод «двойного дерева» предполагает построение двух графических моделей - теоретического и экспериментального «дерева», позволяющих решить еще одну задачу: с помощью теоретического графа определяется относительная значимость целевых установок прогноза; а экспериментальный граф оценивает возможность практической реализации научно-технического предвидения.

Система РДЕ ориентирована на построение специальных матриц для оценки взаимного влияния факторов. Для каждого элемента системы экспертным путем определяются коэффициенты значимости: с их помощью решается задача распределения ресурсов по направлениям возможного использования. Сумма коэффициентов для ребер, входящих из одной вершины, должна во всех случаях равняться единице. Соблюдение данного условия означает введение единого масштаба изменения для всех элементов данной системы. Перемножив коэффициенты значимости, проставленные для всех ребер по произвольно выбранной траектории (от последнего уровня к первому), можно получить комплексную характеристику для конкретного направления решения поставленной проблемы. Основное достоинство системы РДЕ - тщательное обоснование приоритетов использования средств для осуществления тех или иных целей.

Метод функционального анализа используется преимущественно при определении важнейших параметров машин и механизмов в будущем. Особое место при проведении расчетов отводится индексу прогресса, который определяется как отношение величины прогнозируемого показателя при заданном уровне финансирования разработок к значению этого же показателя при неограниченном уровне финансирования.

Метод Дина и Хаузера основан на сопоставлении ожидаемых затрат и ожидаемой вероятности реализации цели. В ходе выполнения расчетов фиксированные ресурсы распределяются с максимальным эффектом между множеством программ, реализация которых предполагается в перспективе.

В процессе формирования целей также используют такие подходы, как аналитическое изучение, казуальный эмпиризм. Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход казуального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Изучите ситуацию и выполните задания

Ситуация. BankX.

Администрация провела в БанкеХ исследование: изучила текучесть кадров, частоту и причины невыходов на работу и данные о производительности всех подразделений банка. Исследование выявило, что в целом подразделения, в которых наблюдаются высокий уровень текучести кадров и число прогулов, имеют низкие производственные показатели, а те, в которых текучесть кадров и количество невыходов на работу низкие, работают с высокой производительностью. В рейтинге подразделений с наиболее высокой производительностью на первом месте оказался отдел сортировки чеков, а отдел электронной обработки данных шел самым последним. Причем условия работы сотрудников в отделе сортировки чеков далеко не самые привлекательные. Они работают в большой неразгороженной комнате, в которой жарко летом и холодно зимой. Сотрудники работают изолированно друг от друга, в их обязанности входит управление высокоскоростной машиной для сортировки чеков, при работе с которой требуется высокий уровень аккуратности и концентрации внимания. Возможности для общения практически нет, так как перерыв на кофе у сотрудников происходит по очереди. В компьютерном же зале установлен кондиционер и температура стабильная круглый год; там превосходное освещение, тихо и удобно. Было проведено собеседование с сотрудниками оббих отделов с целью изучения динамики поведения каждой из групп. Отдел сортировки чеков продемонстрировал высокий уровень лояльности к компании. Большинство членов группы -- неквалифицированные или низкоквалифицированные работники; хотя у них нет своей организации (группы, которая бы защищала права работников отдела), они все ощущают и оценивают усилия компании по поддержанию их зарплаты и предоставлению льгот на уровне тех подразделений, интересы которых защищаются профсоюзами. Они знают, что их работа требует командных усилий, и нацелены на высокий уровень выполнения работы.

Хотя работники отдела обработки данных хорошо относятся к своим коллегам, в этой группе высококвалифицированных сотрудников сложилось общее мнение, что руководство больше внимания уделяет производственным, а не функциональным подразделениям. Сотрудники отдела считают, что в других отделах платят лучше и что разница в зарплате не отражает различия в квалификации между сотрудниками. В результате большой процент сотрудников отдела обработки данных продемонстрировал низкую лояльность к компании, несмотря на дружеские отношения между собой.

1) Объясните, почему сотрудники подразделения с некомфортными условиями работы лояльны к организации, а с комфортными условиями -- нелояльны?

Различия в притязаниях. У неквалифицированных или низкоквалифицированных работников не может быть притязаний, и они могут быть сокращены в любой момент

2) Каким образом можно сформулировать цели работы указанных в ситуации подразделений? Какие показатели следует использовать для оценки эффективности работы этих подразделений?

Объем обработанных чеков и объем обработанной информации. Через них выражать производительность труда

3) Оцените возможность определения вклада каждого подразделения в работу организации в целом, которую осуществляют сотрудники подразделения и руководство организации. Насколько совпадают оценки сотрудников подразделений и руководства?

Они не могут совпадать. Оценка руководства более объективна, так как они оценивают «сверху», а работники изнутри

4) Сформулируйте проблему в области внешней и внутренней среды организации. Определите причины проблемы.

Низкая мотивация труда у квалифицированных работников. Причины заключаются в неумении или нежелании руководства фирмы правильно мотивировать работников

6) Постройте дерево целей для данной ситуации.

Цели 1-го уровня:

1) планирование и маркетинг персонала;

2)учет и наем персонала;

3) организация трудовых отношений;

4) обеспечение нормальных условий труда;

5) обеспечение развития персонала;

6) мотивация и стимулирование персонала;

7) социальное развитие персонала;

8) развитие организационных структур управления;

9)правовое обеспечение управления персоналом;

10)информационное обеспечение управления персоналом.

Цели 2-го уровня:

1) обучение персонала;

2) повышение квалификации персонала;

3) введение в должность и адаптация новых работников;

4) оценка кандидатов на вакантную должность;

5) аттестация персонала;

6) реализация деловой карьеры;

7) создание системы служебно-профессионального продвижения;

8) организация работы с кадровым резервом;

9) организация рационализации и изобретательства.

Цели 3-го уровня:

1) определение потребности в обучении;

2) распределение средств на обучение;

3) составление учебных планов и программ;

4) организация и оценка процесса обучения. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем.

6. Какие из рассмотренных методов генерирования идей перспективны для поиска новых сегментов рынка и разработки мероприятий для выхода на них?

Различают логико-систематические методы и интуитивно-творческие методы. Наиболее известными логикосистематическими методами считают следующие: техника анкеты свойств и характеристик товара; метод вынужденных отношений; морфологический метод.

Техника анкеты свойств и характеристик товара

Все свойства, характеристики и признаки объекта (к которому может

относиться товар) обобщаются и излагаются в письменном виде.

Создание новой идеи осуществляется путем изменения или замены одного или нескольких признаков объекта и их последующего объединения в виде новой комбинации свойств.

Метод вынужденных отношений (сочетаний)

Идея рождается как результат обдуманного обобщения знания о предметах, которые первоначально не входили в одну группу.

Морфологический метод

Все важнейшие параметры товара исследуются по отдельности и в комбинации их возможных сочетаний. Он построен на полной и строгой классификации объектов, явлений, их свойств и параметров, позволяющей оценить возможные сценарии развития идеи и путем сопоставления этих сценариев получить комплексное представление идеи будущего развития товара.

Процесс морфологического анализа

Описание проблемы, без продолжения каких-либо решений.

Разложение проблемы на отдельные компоненты, которые могут влиять на решение.

Альтернативные решения для каждого компонента. Компоненты проблемы и альтернативные решения сводятся в матрицу, которая называется морфологическим ящиком.

Комбинация альтернативных решений по отдельным компонентам проблемы. Различные комбинации дают альтернативные общие решения.

Выбор и реализация альтернативы, оптимальной с точки зрения выгоды предприятия.

Метод мозговой атаки

базируется на принципах свободной ассоциации мышления и творческих рассуждениях участников группового обсуждения о той или иной идее и способах воплощения ее в жизнь. Способами проведения этого метода являются интенсивная дискуссия всех участников и положительный обмен ассоциациями и мнениями с последующей оценкой результатов дискуссии.

Метод синектики

основан на принципе систематического отчуждения от исходной проблемы. Отчуждение достигается путем использования аналогий из других областей жизни.

Процесс синектического поиска идей:

изучение проблемы;

анализ проблемы и разъяснение ее экспертам;

тестирование понимания проблемы;

формулирование спонтанных решений;

оценка руководителя понимания проблемы;

образование аналогии;

создание связей между аналогией и проблемой;

переход к проблеме;

разработка решения.

К интуитивно-творческим методам относится и известный метод Дельфи.

7. Выделите общие черты и различия методов сродства и причинно-следственной диаграммы

При проведении анализа проблем и поиска решений, так или иначе, рассматриваются причины их возникновения.

Для построения логической цепи и представления связей между событиями типа "причина-следствие” используется широкий набор инструментов.

Одними из наиболее часто употребляемых из них являются: диаграмма рыбы, диаграмма связей и диаграмма сродства (affinity diagram).

Диаграмма рыбы

Предназначена для анализа проблемы как единой и целостной системы событий, помогает отделить причины от следствий, классифицировать причины и построить логическую связь.

Названа диаграмма так потому, что в законченном виде напоминает скелет рыбы. Альтернативные названия: причинно-следственная диаграмма, диаграмма Ишикавы, ёлочная диаграмма, диаграмма рыбьего скелета, 5М.

Построение диаграммы начинается с формулировки проблемы - "голова рыбы”. От нее выстраивается горизонтальная линия к которой стрелками присоединяют основные причины (первопричины, первичные факторы) - "ребра”. Последние, в свою очередь являются следствием других причин - вторичных. Вторичные причины являются следствием третичных и т.д. Анализ не ограничен по глубине, но следует принят во внимание, что уже по достижении четвертого уровня комплексность схемы мешает ее пониманию.

В случае решения производственных задач рекомендуется выделять следующие первопричины:

Оборудование (Machine)

Материалы (Material)

Методы (Method)

Персонал (Man)

Окружающая среда (Milieu)

Иногда добавляют измерительную систему (Measurement System)

Все категории в английском языке начинаются с буквы "M”, отсюда еще одно название метода - 5М (или 6М соответственно).

Диаграмма связей

Предназначена для выявления логических связей между основными идеями/проблемами, причинами и различными дополнительными данными, наглядной иллюстрации исследуемого вопроса. Обеспечивает комплексное рассмотрение проблем, процессов, решений, ситуаций и т.д.

Построение диаграммы, как и в предыдущем случае, начинается с формулировки проблемы. Основная проблема вносится в квадрат посередине диаграммы, вокруг нее указываются причины - обозначаются эллипсом. Причины, в свою очередь, являются следствиями других причин или причин второго уровня. Из причин второго уровня образуется, своего рода, следующий концентрический круг. Корневые причины или причины, не рассматриваемые как результаты других причин, обозначаются прямоугольниками. Для большей наглядности сильные связи и наиболее влияющие причины можно выделять более жирными линиями. Допускается использование фигур и линий связей разного цвета.

Рекомендуется размещать причины как можно ближе к следствиям, не допускать пересечения стрелок влияния и, в случае глубины анализа дальше 3-4 уровней, разбивать диаграмму на две и более.

Диаграмма сродства (affinity diagram)

Предназначена для отображения большого количества информации (идей, мнений, проблем, фактов, результатов…), фиксации идей во время сессии мозгового штурма и организации полученных результатов в логическую структуру.

Рекомендуется использовать диаграмму сродства для организации и структурированного поиска решений в группе. Построение диаграммы начинается с описания темы (цели или проблемы) вверху листа. Затем, в рядах указываются подтемы (методы достижения целей или причины проблем, соответственно), каждая из которых может быть дополнена, объяснена, описана или детализирована - указывается блоками в столбик. При этом, ключевые идеи разрабатывают все члены команды по отдельности и фиксируют на карточках. После, карточки размещаются на доске или листе с указанием темы заседания (проблемы или цели) и обсуждаются всей группой. Всю ценную, по мнению группы, информацию фиксируют в столбцах под карточками.

Диаграмма может пересматриваться по нескольку раз, уточняться и изменяться. Допускается сравнение диаграммы сродства с диаграммами, сохраненными от предыдущих заседаний, других команд, похожих тем. Тем не менее, во время генерации идей рекомендуется спрятать все диаграммы и сосредоточиться на разрабатываемой.

Допускается выделение важнейших или основных идей на диаграмме утолщенными рамками или любыми понятными для группы символами.

Представленные подходы организации идей и логического построения связей типа "причина-следствие” хотя и преследуют схожие цели, тем не менее являются качественно разными инструментами. Знание и грамотный выбор того или иного инструмента позволит эффективно организовать интеллектуальную работу, получить требуемую информацию и достигнуть поставленной цели.

Изучите ситуацию и выполните задания

Ситуация. ЗАО «Мебель-Дизайн»

Мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Она включает огромное число организаций, занимающихся как производством, так и продажей мебели. Среди них есть как предприятия-гиганты, так и средние и мелкие фирмы. Все компании конкурируют между собой с помощью таких средств, как реклама, обслуживание, дополнительные услуги и т.п. Большое значение имеет также цена продукции. Конкуренцию в отрасли нельзя назвать жесткой, поскольку спрос на мебель растет и в отрасль приходят новые предприятия. Компания ЗАО «Мебель-Дизайн», средняя по величине, реализует продукцию по средним ценам. Руководство фирмы обеспокоено конкурентной ситуацией, и оно решило провести анализ вариантов повышения конкурентоспособности своей организации.

1) Проведите анализ вариантов повышения конкурентоспособности ЗАО «Мебель-Дизайн» с помощью дерева вариантов.

2) Проведите анализ вариантов повышения конкурентоспособности ЗАО «Мебель-Дизайн» с помощью морфологической комбинацией таблицы.



8. Дайте краткую характеристику методу SWOT-анализа с указанием его сильных и слабых сторон

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[3].

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

9. Проведите «SWOT-самоанализ» с целью определения стратегии собственного профессионального развития

Описание	Сильные стороны	Слабые стороны
	Обучаемость новым технологиям и программам	Коммуникабельность и умение организовать коллектив	Вежливость и способность рисковать	Неумение расставлять приоритеты	Косность, леность, недостаток терпения
Возможности	Накопление знаний при посещении конференций и курсов	Рост за счет положительного имиджа	Посещение всевозможных форумов, курсов, занятий
	Политика положительного развития			Рост за счет предоставления программ обучения
	…
Угрозы	Изменения в законодательстве РФ
		Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности
	…

10. Заполните Таблицу SWOT взвешенной балльной оценки. Данная таблица позволяет отслеживать изменения в динамике, поэтому по результатам ее заполнения сформулируйте соответствующие выводы

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
1. Обучаемость	1	5	5	0,09
2. Подверженность к риску	4	4	16	0,27
3. Семинары для начинающих бизнес	2	3	6	0,10
4. Система обучения новым программам	1	2	2	0,04
5. Организация коллектива	3	5	15	0,25
6. Избыток времени	5	3	15	0,25
Итого			59	1
Слабые стороны
1.Незнание иностранных языков	3	4	12	0,14
2. Работа не по профессии	2	2	4	0,05
3. Стресс	4	5	20	0,24
4. Слабая мотивация к делу	4	3	12	0,14
5. Нет аналитики, статистики деятельности	3	3	9	0,11
6. Недостаточные коммуникации	2	3	6	0,08
7. Лень	4	5	20	0,24
Всего:			83	1
Возможности
1. Стабильность получения знаний, навыков	4	4	16	0,26
2. Посещение специализированных форумов	5	5	25	0,41
3. Знакомства и новые связи	3	3	9	0,15
4. Предпочтение новым методам работы	2	4	8	0,13
5. Улучшение имиджа	1	3	3	0,05
Всего:			61	1

Список литературы

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 192 с.

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. -- Новосибирск: ЭКО. 2010.

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2011. - 188 с.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика. 2007.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2011. - 416с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2011. - 480 с.

Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2011.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Приор, 2011.

Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2011. - 304с.

Инновационный менеджмент: учебник для Вузов / Ильенкова С. Д., Гохберг Л. М., Ягудин С. Ю. и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 327с.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.

Кибанов А. Я. Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. -- М.: Финстатинформ, 2010.

Кодацкий В.П. Проблемы формирования прибыли. Экономист, 2010, № 4. - с.48-50.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2005.

Шеметов П.В. и др. Управленческие решения. - М., Омега-Л, 2011

Размещено на Allbest.ru

...