Понятие и сущность менеджмента

Преимущества матричной системы управления:

гибкость в использовании кадрового состава

быстрая реакция на нужды проекта

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

четкое разграничение ответственности по проектам;

высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

Недостатки матричной структуры :

возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

трудности и длительность согласования при принятии решений.

дороговизна

сложность во внедрении и эксплуатации

отсутствие полноценного контроля по уровням управления

высокие требования к квалификации специалистов

Матричные структуры особенно распространены в компаниях, выпускающих сложную технику и использующих передовые технологии.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Проектная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов

11. Проектирование организации

Организационное проектирование-- важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами.

Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию.

Элементы проектирования организации

Разделение труда

Тип организационной структуры

Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

Делегирование полномочий

Централизация и децентрализация управления

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда - разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение - разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой - набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

Цели организационного проектирования:

- создание новой системы;

- частичное усовершенствование существующей организационной системы;

- радикальное преобразование существующей организационной системы.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает гораздо большее, чем технологии, влияние на характер организационного проектирования и на саму организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Структура - это способ распределения задач , ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);

технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)

территориальное размещение

идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

12. Распределение полномочий и ответственности на предприятии

Каждый работник, занимаемый определенную должность, приобретает статус должностного лица.

Должность-установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания той или иной государственной или негосударственной организации, определяющая содержание и объем полномочий .

Должностные полномочия : самостоятельно принимать решения; определенные действия в направлении целей организации; отдавать распоряжения.

Руководитель предприятия наделяется властными полномочиями.

Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определенных задач.

Права имеют внешние и внутренние ограничения.

Внешние: законодательство,постановление федеральных и местных органов власти, отраслевые трудовые соглашения.

Внутренние: положения,инструкции.

Полномочия соответствуют определенной должности. Смена должности означает потерю старых полномочий и приобретение новых. Объем полномочий определяется местом данной должности в организационной структуре.

Таким образом, полномочия- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия его сотрудников на выполнение определенных задач.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

1)Распорядительные: обязательные для исполнения .

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операций. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательное для исполнения работниками , непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, к а к действовать, чтобы достичь целей.

2) Рекомендательные : предусматривают право на консультирование руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

3) Контрольно-очетные : предоставляют возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

4) Координационные : имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления . Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

5) Согласительные: их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими.

Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся вних ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

13. Сущность делегирования полномочий и его использования в практике работы руководителя

Руководители предприятий и крупных подразделений не в состоянии решать все управленческие задачи, поскольку их слишком много. Они отличаются разнообразием и спецификой. К тому же руководители ограничены в знаниях, практическом опыте и временем работы.

Выход из данной проблемы -- передача полномочий по решению отдельных вопросов подчиненным. В результате происходит разделение и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности руководителей.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения работников на предприятии.

Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность

за их выполнение.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работнико

Прежде всего, необходимо четко определить , какие функции можно делегировать, а какие -нет.

Делегировать надо:

-специальную деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную работу(проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- постановка целей;

- окончательное решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные задачи;

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование должно вести к совершенствованию персонала. Оно дает подчиненным больше возможностей для действий и развития способностей, увеличивая их вклад в достижение целей организации. Разумное делегирование ведет и к улучшению морального климата в коллективе, повышению мотивации и удовлетворенности трудом

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

14. Управление работой команды. Формирование и обеспечение ее эффективного функционирования

Команда - группа сотрудников, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой -- базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

четкая постановка целей и задач;

правильный подбор состава команды;

наличие продуманной системы для членов команды;

способность участников команды к коллегиальной работе.

Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

- неясные цели проекта и направления его реализации;

- недостаточные ресурсы;

- борьба за власть и конфликты;

- незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;

- низкий уровень безопасности труда;

- изменение целей и приоритетов.

Любая команда прежде, чем начать действовать эффективно, в своем развитии неизбежно проходит 4 стадии. Это известная модель Б.Такмена.

Формирование (Forming)

Столконовение (Storming)

Организация (Norming)

Эффективная работа (Performing)

На каждой из этих стадий целенаправленное воздействие на команду позволяет ей быстрее прийти к цели - эффективной работе.

Если мы правильно организовали работу по подготовке команды к работе на первых двух стадиях, то на стадии организации команда уже начинает сама вырабатывать свои правила и нормы взаимодействия.

Размещено на Allbest.ru