Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Выбор стратегии в кризисных ситуациях

В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные стратегии.

Стратегии откачки капитала и ликвидации.

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние ?еремены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса ?ерестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей.

Первая - продать более не привлекательную организацию.

Вторая - ликвидировать.

Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении ?ервой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации.

Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации.

В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса и реструктуризации

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

- появились новые технологии, продукты, и нужна полная реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

- основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса, организации новых сфер бизнеса посредством:

- приобретения организаций;

- создания организаций "с нуля";

- создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов.

Стратегия несвязанной диверсификации

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур. А также, умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, в связи с этим менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию. [3]

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

ООО «Эльдорадо» - крупнейшая торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Компания была создана в 1994 году. В начале 2005 года европейская компания, крупный розничный торговец бытовой техники и электроники Dixons Group получил исключительное право на приобретение контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Цена 100% акций «Эльдорадо» была установлена в размере $1,9 млрд. в июне 2007 года стало известно, что DSG International отказалась от исполнения опционного соглашения.

С мая 2005 года компания развивала собственную сеть салонов сотовой связи (480 салонов сотовой связи ООО «Эльдорадо» на начало 2009 года). В 2009 году в связи с финансовыми затруднениями вся сеть салонов сотовой связи была продана компании МТС.

Изначально единоличным владельцем компании являлся Игорь Яковлев. В начале 2008 года налоговые органы предъявили одному из юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на сумму почти в 15 млрд. рублей. После этого банки-кредиторы потребовали досрочного погашения кредитов на сумму $400 млн., а поставщики прекратили поставлять товар. «Эльдорадо» выручила чешская группа PPF, предоставив заем в $500 млн.

В сентябре 2008 года Яковлев избавился от контрольного пакета «Эльдорадо», продав 39% группы холдингу PPF, а 11%- итальянской страховой группе Assicurazioni Generali за сумму порядка $400-800 млн. В декабре 2010 года PPF выкупила долю итальянской компании за 46 млн. евро, получив контрольный пакет. В августе 2011 года чешская компания выкупила остатки «Эльдорадо» у ее основателя, заплатив $625 млн.

На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 328 магазинов. Каждый из них является обособленным подразделением общества. С 1 сентября 2009 года генеральным директором является Кобахидзе Кахабер Важаевич. А 100% акций группы на сегодняшний день по прежнему принадлежат чешскому холдингу PPF.

Основной миссией «Эльдорадо» является - помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Доля рынка составляет около 18-19%.

3.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.

PPF Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей.

Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лидтаймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название - ППО (продажи по образцам). На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель). Приблизительно, в декабре 2012- январе 2013 года планируется преобразовать эту систему в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2009 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

Все бы хорошо, но к 2011 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам.

В 2011 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов. Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40-45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2011 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция - внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2011 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2012 года. Так же он добавил: « …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать».

Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

«Эльдорадо»- вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18-19% против 23-24% у «М.Видео»). Выручка «Эльдорадо» за 2010 год составила около $2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

По результатам 2011 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов.

Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний - германской Media Markt- объединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку [13

Заключение

В данной работе был рассмотрен анализ предприятия на основе методов антикризисного управления.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены понятия кризиса и антикризисного управления. Факторы которые приводят функционирующее предприятие к кризису. Циклы и фазы.

Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.

Во второй главе исследовательской работы были рассмотрена специфика механизма управления предприятием в условиях кризиса. А также, были рассмотрены основные подходы к выведению из кризиса предприятия.Проблематика, система антикризисного управления, основные причины неплатежеспособности предприятий и механизм анализа финансового состояния предприятия.

В третьей главе были рассмотрены и изучены основные моменты становления, развития и спада организации ООО Эльдорадо.Проведен анализфинансового состояния данного предприятия, предложены пути преодоления кризисных явлений.Успешная разработка плана выхода из кризиса и верное управление со стороны высококвалифицированных менеджеров - это то единственное, что действительно может вывести крупное предприятие из этапа застоя и спада экономических показателей.

В действительности, для того чтобы предупредит банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние. Для грамотного планирования антикризисного управления необходимо знать не только теорию, но и практику, изучая различные кризисные ситуации и пути их преодоления другими организациями.

Для своей курсовой работы примером антикризисного управления я выбрала ООО «Эльдорадо». И, изучив историю его развития, кризисы и этапы решения кризисных ситуаций, смогла сделать определенные выводы.

Во-первых, кадровая политика продумана не до конца. Изучая различные экономические дисциплины, я для себя усвоила, что хорошо слаженный, удовлетворенный коллектив - это залог стабильно развивающейся, финансово устойчивой компании. И к чему может привести компанию коллектив, который отсчитывает последние две недели до увольнения? Возможно, причиной являются недоработки в управленческом звене. В «Эльдорадо» многие руководители являются сторонниками авторитарного управления. Не удивительно, что увольнения продолжаются. Ведь при таком режиме работы, заработной плате очень важна поддержка руководства, а не постоянное давление со стороны директора.

Во-вторых, изменения в звене логистики дают положительную оценку финансовым менеджерам компании. Да, конечно, со стороны некоторых покупателей возникают недовольства на тему «слишком долгой доставки». Но, надеюсь, что в скором будущем план компании по открытию новых складов будет осуществлен.

И наконец, слияние, ожидаемое в 2013 году с «М.Видео», будет достаточно выгодно для «Эльдорадо». «М.Видео» имеет хорошую репутацию среди покупателей, чего лишилось в свое время «Эльдорадо». Причиной чего стали неверные консультации продавцов, многие покупатели уходят не обслуженными из-за нехватки персонала. Возможно «объединенное» руководство сможет более эффективно рассмотреть кадровую политику компании.

В заключении хочу сказать, что антикризисное управление должно существовать на всех предприятиях. Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.

Список литературы

1. Нападовская Л.В. Управленческий учет, г.2011

2. Смирнов 3.А. Основы теории организации, г. 2010

3. Скибицкий М.А. Антикризисный менеджмент, г.2013

4. Шегда А.В. Теоретические аспекты разработки современной концепции подготовки менеджероив, г.2010

5. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента, г.2011

6. Абрютина М.С. Грачёв А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия, г.2010

11. Басов, Л. Е. Менеджмент, г.2012

12. Лапыгин,Ю.Н. Стратегический менеджмент, г.2010

13. ru.wikipedia.org/wiki/Эльдорадо (сеть магазинов), г.2013