Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт бизнеса в строительстве и управления проектом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Полный алгоритм принятия решений»

Тема: «Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений»

Москва 2011



Введение

Принятие решения - сложный многогранный процесс, от которого напрямую зависит эффективность работы любого предприятия. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений - это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг данного процесса. Принятие решения требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. управленческий менеджер алгоритм

Проблема принятия решения, а точнее, принятия оптимального и наиболее эффективного решения, является одной из наиболее актуальных в динамично развивающейся рыночной экономике. Любой менеджер в своей деятельности сталкивается с необходимостью сделать выбор в пользу того или иного варианта действий. Важность этого процесса трудно переоценить: принятие необоснованного или поспешного решения может наихудшим образом отразиться на деятельности всей организации.

Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно определить, как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Менеджер выбирает из ряда альтернатив, которые могут реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится сравнивать возможные последствия альтернатив, даже не имея обоснованных данных. Невозможно быть уверенным на все 100%, что случится при выборе той или иной альтернативы. Менеджер всегда должен действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и, следовательно, любое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи. Поэтому менеджеру важно научиться принимать такие решения, которые были бы рационально обоснованы и являлись наилучшим выбором в данной ситуации. Поэтому главная цель данного реферата - рассмотреть полный алгоритм принятия решений, который в дальнейшем поможет принимать те или иные решения.



1. Классификация процесса принятия решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личные ценности. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек (1971) указывает, что “в то время, как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяет освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау” (Мескон М., 1994). Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и проф. Минценберг (1973).

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря “неформальному обмену информацией и интуиции” (Мескон М., 1994). Д-р Йонас Сок (1979), открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю, что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер”. Пол Кук (1983), основатель и президент фирмы “Рейчем”, занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом (Мескон М., 1994). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, - вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл “А” по нескольким программам менеджмента и только “С” - по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени кандидата наук в области управления (или Магистра делового администрирования), получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами университетов по этим же специальностям.

Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон” указывает: “Многие менеджеры все еще считают, что все проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной” (Gerald Tavernier, 1979).

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим советчиком, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили “Фольксваген” в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент “Форда”, пришел к выводу, что этот “автомобиль гроша ломаного не стоит” и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет “Форд” развернул производство похожей на “Фольксваген” модели “Эдсел”, что правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения (David Frost and Michael Deakin, 1983).

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас - рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: “Мы всегда делали это именно так”.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, например, с помощью алгоритма принятия решений. Данный алгоритм будет рассмотрен ниже.

2. Разработка алгоритма принятия решений

Процесс выработки и реализации решения -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте, данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризующимся многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии. По образному выражению Г. Саймана, процесс принятия решений представляет собой «колесо в колесе», когда каждая стадия включает в себя все остальные и возможно любое сочетание фаз и стадий в процессе разработки проблемы.

Упорядочение этапов и действий, составляющих процесс принятия решений -- весьма насущная проблема и для построения организационных структур управления, и для разработки и применения математических, системных, эвристических методов поиска и выбора решений, и для рационализации информационных потоков в организации, и для решения многих других управленческих проблем. Именно поэтому процесс принятия решений до сих пор является предметом исследований многих ученых -- прикладников и практиков. На сегодня проблема изучения и совершенствования процесса принятия решений рассматривается как многодисциплинарная, требующая привлечения всего комплекса научных дисциплин, группирующихся вокруг науки управления.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании охарактеризованного выше принципа «ограниченной рациональности» (неполноты знаний) при выработке большинства организационных решений, из которого вытекают два весьма важных общих положения.

Первое -- в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями во всей их сложности, а с моделями реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существенные черты управленческих проблем. Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же, как и более строгие математические и машинные модели.

Второе -- процесс организационного принятия решений -- это процесс поиска, познания и организационного обучения. Реализуемый членами организации и их группами, он тесно сопряжен с процессами «решения проблем» и «творческого мышления» но тому кругу вопросов, которые возникают в процессе хозяйственного управления.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде графа («дерева») решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приводящий к наиболее предпочтительному (с точки зрения некоторого критерия) конечному состоянию. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состоянием системы.

Если такого рода задача имеет небольшую размерность, то проблема выбора наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оценке всех возможных путей, приводящих к конечному исходу. Кардинальная сложность задачи состоит в том, что ее размерность для сколько-нибудь реальных систем принятия решений оказывается необозримой и исключает возможность полного перебора вариантов. Поэтому большое значение для совершенствования принятия сложных решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Но для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них неизвестны ни алгоритмы или правила получения всех возможных альтернативных ходов, ни четкие критерии оценки положительных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них.

В результате применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации. При этом для наилучшего построения процессов принятия решений важны нормативные модели, цель которых -- способствовать выработке курсов действий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев, а для лучшего понимания этих процессов полезны дескриптивные (описательные) модели, цель которых -- отразить, как в действительности функционирует и развивается организационная система принятия решений.

Блок-схема алгоритма принятия решений (рис. 2) ориентирована на определенный класс (вид) решений -- концептуальные стратегические решения. Следует отметить, что:

- на этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.

- на этапах 2, 3, 5, 6, 13, 17--19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками -- «да», «нет».

- на этапах 7, 8, 10, 11, 16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.

Этап 1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Этап состоит из следующих процедур:

1. Получение контрольной информации (сигнала);

2. Уточнение количества контролируемых параметров;

3. Определение желаемых показателей;

4. Определение фактических показателей (параметров системы)

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» -- к этапу 4.

Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

Анализ сложившейся ситуации и определение причин отклонений позволяю идентифицировать проблему, проанализировать и структурировать ее.

Большое внимание придается построению механизмов регистрации проблем в системе принятия решений. Отмечается, в частности, что для многих ситуаций решений трудно выявить, какого звена организации на самом деле касается обнаруженная проблема. Так, нарушение графиков выпуска продукции завода может оказаться в конечном итоге следствием того, что имеются крупные недостатки в подготовке производства изделий из-за плохой координации конструкторско-технологических служб, а уменьшение съема продукции с единицы производственных мощностей проистекать из-за простоев, вызываемых трудовыми конфликтами.

Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление проблем на «хорошо структуризованные», «слабо структуризованные» и «неструктуризованные» отражает различную степень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а решений на «программируемые» и «непрограммируемые» -- различие в степени формализации процедур, на основе которых могут быть получены решения.

Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» -- к этапу 6.

Этап 6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы, появляющийся извне или внутри организации? Устанавливается, что в реальных условиях выявление проблемы не означает автоматически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех видов.

Первая -- хотя проблема существует, ее не будут пытаться решать, так как это не может быть сделано в приемлемые сроки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализацию соответствующего курса действий, но чаще всего из-за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему.

Вторая -- проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу же ведет к применению однозначно определенного шаблона организационных действий -- это так называемый «обусловленный ответ» на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

Третья -- проблема может и должна быть решена, но ее наиболее предпочтительное решение не очевидно. Это требует реализации полного аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в процесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблемы, с использованием количественных методов и ЭВМ, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обратными связями в процессе принятия решений.

Принадлежность проблемы к одному из названных типов определяется двумя основными характеристиками: частотой появления проблемы и наличием в организации установленных принципов, правил, процедур для ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях, как считается, занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых документально оформлены или традиционно применяются определенные программы и правила решения (методики разработки графиков запуска-выпуска изделий, контроля качества, начисления зарплаты, действия в случае остановки технологической линии, нарушения трудовой дисциплины и т. п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности для организации достигают наивысшего уровня.

Другие нередко возникающие проблемы -- те, которые являются единичными и новыми для данной организации, но достаточно распространены в практике деятельности других организаций данного типа. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пункта. Для таких проблем наилучший путь -- обращение к опыту других организаций, заимствование уже выработанных принципов и методов подготовки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы с тем, чтобы найти аналогичные условия и решения за пределами данной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих кардинальным образом на структуру системы и на установившиеся в ней курсы действий, а всего лишь позволяющие довести некоторые целевые характеристики до удовлетворительного уровня, без пересмотра самих целей.

Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей природе уникальны, нетипичны для данной организации. Здесь важно определить, действительно ли обнаруженная нетипичная проблема -- случайное явление, которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в энергетической системе) иле же это первое возникновение проблемы, которая в будущем станет типичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежного филиала). И в том, и в другом случае отсутствуют установившиеся принципы и программы решения проблем. Их надо заново выработать на основе аналитического процесса. При этом, если для проблемы случайного и тем более кризисного характера необходимо быстрое решение, где решающую роль приобретает привлечение наиболее квалифицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разностороннего изучения и оценки должна быть намного глубже и построено не только само решение, но и методика его последующего получения. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т. п. (т. е. с так называемыми «инновационными» решениями).

Этап 7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Определение и декомпозиция целей связана с формулированием главного ограничителя на организационное поведение - целей организации.

Цели выражают в процессах принятия решений два главных момента:

-- некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

-- функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

Декомпозиция цели основывается на трех исходных предпосылках:

1) система, принимающая решение, рассматривается как внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы;

2) система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью;

3) система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Этап 9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8 (а) -- (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а) -- (г).

Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

* своевременность;

* достоверность (с определенной вероятностью);

* достаточность;

* надежность (с определенной степенью риска);

* комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);

* адресность;

* правовая корректность информации;

* многократность ее использования;

* высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

* возможность кодирования;

* актуальность информации.

Этап 12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» -- к этапу 14.

Этап 13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» -- возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием не формализуемых ситуаций, явлений и факторов; во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Этап 16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае не формализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки и пр.).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

Анализ организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не по законам интеллектуальной деятельности отдельных людей, а в условиях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы решений генерируются и исследуются:

во-первых, от простых решений к сложным,

во-вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней среды,

в-третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых требует реализации долгосрочных курсов действий.

Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направлениям с тем, чтобы «сэкономить усилия» на достижение определенной цели. Это зачастую наносит ущерб выработке кардинально новых решений по нестандартным сложным проблемам, и поэтому в современных организациях анализ решений выделяется в самостоятельную функцию.

Для сложных проблем очень сильна обратная связь стадии поиска альтернатив со стадиями формулирования проблемы и определения целей, т. е. в процессе анализа происходит значительное изменение взглядов и на причины возникновения проблем, и на возможные направления их решений.

Оценка последствий альтернатив -- одно из наиболее трудоемких действий, связанных прежде всего с использованием экономических методов сопоставления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий, и факторов. В большинстве методик три основных измерителя последствий разрабатываемых курсов действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты.

Именно поэтому столь многочисленны разработки в области формального моделирования выбора в условиях неполноты информации. Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий однозначно известны), риска (когда известно распределение вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления). Различные методы построения «матриц исходов», «деревьев решений» основаны на применении разных методов прогнозирования значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации «ожидаемой ценности» или «ожидаемой полезности» альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в «игровых» ситуациях (критерий Лапласа, пессимизма, оптимизма, сожаления и т. п.). В последнее время наблюдается стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в условиях неопределенности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные вероятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Даже если используются детерминированные модели для анализа решений, применяются специальные процедуры варьирования исходных параметров с целью определения их влияния на порядок предпочтения анализируемых альтернатив. Среди них «анализ чувствительности» (варьирование параметров модели), «анализ случайностей» (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), «анализ на усиление» (рассмотрение ситуаций, где создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой-либо альтернативы).

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, учета косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления долларовых оценок неэкономических последствий реализуемых курсов действий. При этом особое значение придается определению полного перечня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия природной среды и т. п. Рекомендуется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

Фактор времени учитывается при этом как на основе многочисленных и разнообразных методик приведения («дисконтирования») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов действий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стратегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внешней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифирменного планирования и в ориентации на выработку многоэтапных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных решений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения -- внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» -- к этапу 18.

Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе -- возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпочтительной альтернативы или «принятие решения» в узком смысле этого слова. Его осуществление -- прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответственности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распространена практика подготовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изменения исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового принятия решений», основная цель которого -- не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий.

Этап 20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) -- (ж).

Этап 21. Документальное оформление задач.

Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) -- (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, определением вытекающих из этого полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: «Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?»

Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, находит определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же, как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) -- (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

Этап 25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы -- замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям -- поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмотру поставленных целей.

Отсутствие эффективной обратной связи считается до сих пор главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий продолжают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос -- создание в организации способности к прогнозированию ожидаемых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реализации решения. Как подчеркивается, в эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых может быть модифицировано действующее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.



Заключение

Для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных и математизированных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

«Типовой» алгоритм процесса выработки и реализации решений, рассмотренный в данном реферате, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей.

Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных программ решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.



Список использованной литературы

1. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2010.

2. Лазарев В. Н. Управленческие решения. -- Ульяновск: УлГТУ, 2011

3. Пирогова Е. В. Управленческие решения, Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

4. Созинов В.А., Конспект лекций, Разработка управленческого решения, Часть 1

Размещено на Allbest.ru

...