Условия и факторы качества управленческих решений

- Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

- Разработка адаптационных программ для новых сотрудников.

Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

- Организация обмена опытом и обучения внутри отделов. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

- Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

- Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

- Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

- Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

- Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

- Разработку стандартов качества;

- Обучение персонала;

- Контроль за выполнением стандартов;

- Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.

Таблица 7. Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

1. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики.

2. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонале, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

5. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

6. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Оценка работников - это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО «Олирис» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры ООО ИНТУР постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

- Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

- Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой структурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

- Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

- Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

- Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

- эффективность организационной структуры;

- кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

- количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

- Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала ООО «Олирис» были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО «Олирис».

1. Прием клиентов и управление продаж.

2. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой ООО «Олирис» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО «Олирис» и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО «Олирис» услугами могут воспользоваться клиенты.

Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО «Олирис» необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО «Олирис»:

1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия ООО «Олирис», соответствующих составленному бизнес-плану.

2. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

3. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

4. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

5. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

6. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

7. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

8. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

9. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

10. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

11. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

10. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана ООО «Олирис».

Заключение