Процедура анализа и выбора стратегических позиций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процедура анализа и выбора стратегических позиций



Стратегии организации, уровни стратегий

стратегический конкурентный функциональный диверсификация

Стратегии фирм отличаются индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития фирмы стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития. Поэтому, важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегий других фирм, и создать её преимущество в конкурентной борьбе, а также как оптимально отразить в стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации. Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты и ресурсы для достижения основной цели таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Крупная организация имеет, как правило, три уровня стратегических решений (стратегий) (схема 1): корпоративный; деловой; функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста организации, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Одна из целей корпоративной стратегии - выбор подразделений организации, в которые следует направлять инвестиции.

Включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения риска; изменение организационной структуры; решения о вхождении в интеграционные структуры (например, финансово-промышленную группу или предпринимательский союз); единую стратегическую ориентацию хозяйственных подразделений. Разрабатывается высшими менеджерами. Служит ориентиром для разработки деловой и функциональных стратегий.

На уровне подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес - стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ подразделения. Это стратегия часто воплощается в бизнес - планах и показывает, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке, тому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для организаций с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Для усиления функции стратегического управления в организации используют концепцию стратегических хозяйственных подразделений (СХП) при проектировании организационных структур. В ней полно реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации; обеспечение гибкости и адаптивности управления; вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Особенностью является выделение в составе организации СХП и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса "центров прибыли" (ЦП). Структура предполагает постепенное "переливание" кадров менеджеров и специалистов высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов. СХП представляет собой направление или группу направлений производственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими рынками, конкурентами. Каждое СХП имеет собственную генеральную цель, независимую от целей других СХП; осуществляет комплексное стратегическое планирование. СХП может представлять собой отделение, филиал, цех. Создается для целей стратегического управления, а именно, принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного потенциала фирмы и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии: распределение ресурсов отдела, поиск моделей эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объемов продаж. Финансовая стратегия ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения делового успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Базовые стратегии развития бизнеса

Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначивший путь к развитию. В широком смысле стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Все многообразие стратегий, которые организации используют, являются различные модификации нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды.

Выделяют четыре базовых стратегии.

1) Ограниченный рост. Её выбирают большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменившиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, подходит для малых и средних организаций.

2) Рост. Чаще применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы проникнуть на новые рынки и покинуть те, которые находятся в стагнации. Для крупных организаций может иметь место внешний рост (например, приобретение другой организации), для средних - внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста:

ускоренный (концентрированный) рост;

интегрированный рост;

диверсифицированный рост.

Концентрированный рост: основан на возможностях развития на базе концентрации и специализации производства; целесообразен, когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков; наиболее привлекательная альтернатива среди других стратегий роста, т.к. является менее затратной из них. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных ранках. Данная стратегия приемлема для растущего или ненасыщенного рынка. Ведущее место в стратегическом управлении стратегией занимает маркетинг.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области НИОКР и маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/ или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться организациями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные модели изделий (торговые марки).

Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции; ограничение уровня конкуренции; улучшение качества продукции и снижение себестоимости; усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют две альтернативы интегрированного роста: горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция - объединение организаций, входящих в одну отрасль. Главная цель горизонтальной интеграции: усиление позиций организации путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков (например, объединяются организации, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).

Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция (часть необходимого сырья и комплектующих у поставщиков); квазиинтеграция (создание стратегических альянсов, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности). В зависимости от направленности интеграции и положения организации в производственной цепочке выделяют две формы: 1) стратегия прямой (прогрессивной) интеграции - приобретение или усиление контроля над структурами, находящимися между производителем и конечным потребителем (системой распределения и продажи продукта); 2) стратегия обратной (регрессивной) интеграции - приобретение или установление контроля над источниками сырья и производством комплектующих изделий/ оказанием сопутствующего сервиса (присоединение функций, выполняемых поставщиками).

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна, прежде всего, для рынков, где сферы влияния уже разделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые отраслевые структуры, межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

Диверсификационный рост. Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента продукции, географическое расширение, выход в новую отрасль).

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения дополнительного эффекта за счет рыночного разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство множества видов продукции в рамках крупной организации выгоднее, чем производство их же в условиях небольшой специализированной организации.

Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются организации, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности организаций.

Причинами использования организациями стратегий диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль; получение дополнительного финансового результата; распределение рисков между различными видами бизнеса; получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельности.

Основные источники диверсификационного эффекта:

многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

концентрация сбытовой сети;

возможность передачи информации, знаний и опыта от одних производств другим;

многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высших менеджеров концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции организации.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасль): приобретение существующей организации; создание новой организации или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и ограничения на внедрение (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес

Способ вхождения	Преимущества	Ограничения
Приобретение действующей организации	ускоряет вхождение в новую отрасль; наличие связей с поставщиками и каналами сбыта; предпочтение покупателей	Высокая стоимость
Создание новой организации	Низкая стоимость, чем при приобретении	высокая стоимость преодоления входных барьеров; временные затраты на завоевание сильной позиции в отрасли; отсутствие опыта ведения бизнеса в конкретной отрасли
Создание совместных предприятий	совместное использование опыта; устойчивое конкурентное положение; концентрация ресурсов	проблема распределения властных полномочий

Затраты на вхождение в новую отрасль достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации, т.к. данная стратегия не должна становится стратегически приоритетной до тех пор, пока организация не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Связанная диверсификация предполагает развитие организации по технологической цепочке выпуска продукции; оправданна, когда организация может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

Несвязанная диверсификация охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. Диверсификация оправданна, если возможности для роста организации в рамках технологической цепочки ограничены, а позиции конкурентов сильны и рынок базовой стратегии продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/ сфер деятельности. Различают несвязанную диверсификацию: 1) центрированную диверсификацию - поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе (так называемые параллельные производства); 2) конгломератную диверсификацию - расширение за счет производства и реализации новых товаров на новых рынках с целью обновления портфеля организации.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей организации и потребностей рынка.

3) Сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается крайне редко. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации ухудшаются, и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение или переориентация.

Ликвидация - является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации, после чего организация перестает существовать.

Отсечение лишнего - эта альтернатива применяется тогда, когда организации становится выгодным избавиться от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация - к этой стратегической альтернативе прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли. Это достигается путем обеспечения лучшей управляемости и частичной переориентации и другие сферы деятельности (часто не имеющие ничего общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и «не реагирует» на принимаемые меры, в периоды экономического спада и как средство спасения организации.

4) Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами корпоративной стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями ЖЦТ, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяются потребные ресурсы.

Конкурентные стратегии организации

Основу деловой (или конкурентной) стратегии составляют конкурентные преимущества, которые реализуются на основе стратегических единиц бизнеса. Среди ученых рассмотрением и описанием конкурентных стратегий занимался М. Портер.

Конкурентная стратегия (бизнес - стратегия) - это стратегия развития бизнес - единицы, или стратегия деятельности организации на определенном товарном рынке. Совокупность бизнес - стратегий составляет портфельную стратегию организации.

Наиболее распространенными конкурентными стратегиями являются:

лидерство в издержках;

дифференциация;

фокусирование или концентрация;

ранний выход на рынок.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых: КФУ для рассматриваемого рынка; сильные и слабые стороны организации и его основных конкурентов по отношению КФУ; стратегический потенциал организации и возможности расширения ресурсов.

Стратегия лидерства в издержках считается агрессивной и направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или слуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от организации оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство и его эффективность.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при условиях:

1) спрос эластичен по цене;

2) отсутствует возможность для дифференциации продукта;

3) отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

4) организация имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. К числу основных рисков можно отнести:

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

инфляционный рост издержек, подрывающий способность организации снижать себестоимость;

появление новых, более совершенных товаров;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров/ услуг и других характеристик.

Таким образом, организация может потерпеть неудачу, если конкуренция перейдет к неценовым стратегиям.

Стратегия дифференциации. Дифференциация (или обособление товара) - это способность организации обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Цель стратегии: придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации организация стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы:

признанное технологическое совершенство и лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

имидж организации и марки (дифференциация имиджа);

особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/ или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции организации, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации организация может предлагать узкий ассортимент продукции (фокусирование на дифференциации), либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/ или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа организации может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность, надежность поставок, установка, обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Основные условия реализации стратегии дифференциации:

1) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителем;

2) преобладает ценовая конкуренция;

3) признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных средств;

4) спрос на продукции разнообразен по структуре.

Специфические риски стратегии дифференциации:

разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность дифференцированной марке окажется невозможным;

потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

Стратегия фокусирования («нишевой» или узкой специализации) - это выбор ограниченной по масштабах сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли («рыночной ниши»).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в отрасли или на рынок, поэтому, стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим организациям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка организация старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает то и другое.

Основные условия реализации стратегии фокусирования:

1) существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность организации;

2) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, а ниша имеет потенциал для роста;

3) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве КФУ;

4) ресурсы организации позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Специфические риски стратегии фокусирования:

рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;

конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Разработка функциональных стратегий

Формирование функциональной стратегии компетенция конкретного подразделения. Более подробно с функциональными стратегиями будущие специалисты знакомятся в рамках изучения соответствующих специальных дисциплин: «Экономика организации», «Управление персоналом», «Маркетинг», «Инновационный менеджмент». В пособии остановимся на особенностях формирования функциональных стратегий: производственной, научно-технической и маркетинговой.

Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции организации. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

фокусирование производственных мощностей;

использование производственного персонала;

развитие организации производства;

развитие производственной инфраструктуры;

организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

управление производством.

Применяются следующие производственные стратегии: базовая стратегия, стратегия размещения производства, стратегия организации производства.

Базовая стратегия производства состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются: технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования; квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов. Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:

1) полное удовлетворение спроса - организация производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке; запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

2) производство продукции по среднему уровню спроса - при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений;

3) производство продукции по нижнему уровню спроса - недостающие на рынке товары производят партнеры по бизнесу или конкуренты.

Стратегия размещения производства разрабатывается для крупных организаций, имеющих разветвленную внутриорганизационную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готового продукта. Факторами, определяющими выбор стратегии, являются: удаленность отделений и связанные с этим транспортные расходы; наличие квалифицированной рабочей силы; наличие источников сырья и рынков сбыта; экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства предполагает ориентацию на потребителя. Объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время. Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации трех производственных программ:

1) программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, реагирующей на изменения потребительского спроса (номенклатура, объем, сроки изготовления продукции определяются заказчиком, обеспечивается одновременное с производством поступление комплектующих и их монтаж). Задачи программы: определяет методы синхронизации отдельных стадий и работ; устанавливает формы и правила организации синхронизированного производства, его внедрения;

2) программа управления материальными потоками характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками. Задачи программы: формирует логистический подход к управлению производством; обоснует принципы и разработку системы производственной логистики; определяет функции и разработку сквозного управления материальными потоками, охватывающим стадии закупки материалов, производства и сбыта продукта;

3) программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимному согласованию организационно-технических и экономических решений. Задачи программы: определить основные формы проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработать методический подход к оценке, анализу и планированию гибкости системы; сформировать гибкое производство.

Стратегия НИОКР - долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению:

технологическое прогнозирование и планирование;

структура НИОКР;

управление НИОКР.

В НИКОР используются следующие базовые стратегии: наступательная, защитная и поглощающая.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в развивающихся отраслях может считаться защитной, т.к. только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удерживать свои позиции на рынке.

Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции организации. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

Поглощающая стратегия основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатах, полученных другими организациями в процессе НИОКР. Стратегия основана на ключевых компетенциях организации в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если перейдет в наступательную. Стратегия маркетинга - долгосрочная программа действий, ориентированных на выявление и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка, а в конечном итоге, на получение максимальной прибыли. Цель маркетинговой стратегии: формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и стратегических планов работы организации, а также расширение объёмов продаж, рыночной доли и прибылей. Производить то, что продается, а не продавать то, что производится! - основной лозунг маркетингового подхода в стратегическом управлении и на основе этого формировать стратегию развития своей организации. Маркетинговые стратегии организации отличаются индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития организации стремятся применять формы и методы маркетинговой деятельности и работы на рынке, не используемые конкурентами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития. Поэтому, важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегий других организаций, и создать её преимущество в конкурентной борьбе, а также как оптимально отразить в стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации. При использовании маркетинга как инструмента формирования функциональной стратегии организации, прежде всего, учитывают следующие группы факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой организации (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.); определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития организации, её глобальные цели и задачи в основных сферах деятельности.

Определение стратегических альтернатив при выходе на рынок

Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: 1) определить возможные стратегические альтернативы; 2) сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Это могут быть ниже перечисленные стратегии.

Стратегии инвестиций в товарные рынки, которые определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать? (расширить или уменьшить сферы бизнеса используя матрицы Бостонской консультационной группы или И. Ансоффа "товары-рынки"; в какие направления инвестировать). Стратегии достижения конкурентных преимуществ, которые дают ответ на вопрос: как конкурировать? (какие базовые стратегии адекватны ситуации на рынке и возможностям организации; какие ресурсы сферы деятельности организации вовлечь в реализацию стратегии).

Организации могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности организации, жизненный цикл ее продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры организации, ее опыта реализации стратегических решений и других факторов.

Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, т.к. может не хватить ресурсов для разработки ряда возможностей одновременно. Можно начать работу по 2-3 альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценивать выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе возможна глубокая проработка одной альтернативы и если по каким-либо причинам она окажется неудовлетворительной, осуществляется переход к другой стратегии и т.д.

Первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии организации, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т.е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.

Для формирования стратегических альтернатив необходимо, прежде всего, проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. Результатом такого анализа может быть решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов или окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса. Следовательно, у каждой организации существует множество стратегических альтернатив, выбор которых должен быть обоснован.

Возможные критерии выбора альтернатив можно объединить в 5 групп: реакции на возможности/угрозы внешней среды; получение конкурентных преимуществ; соответствие целям организации; выполнимость стратегии; учет взаимосвязей с другими стратегиями организации.

Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии для поведения на рынке?

1. Должна соотноситься со стратегическими факторами, полученными в результате анализа.

2. Должна обеспечивать выполнение ранее поставленных целей и находиться в соответствии с корпоративной миссией.

3. Функциональные стратегии должны быть взаимосвязаны и поддерживать данную стратегическую альтернативу.

4. Достаточность предполагаемой доли рынка в рамках стратегического плана для поддержания необходимого уровня дохода от инвестиций и прибыли.

5. Оценка степени риска данной альтернативы.

6. Оценка реакции на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на деятельность организации является разработка сценариев будущего. Если эти сценарии адекватно отражают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы руководства, то они являются инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации по выходу на рынок.

Подходы к планированию стратегических альтернатив развития диверсифицированной организации

Существует несколько методологических подходов к планированию стратегических альтернатив диверсифицированной организации и их оценке.

Портфель организации (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному собственнику. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого высшие менеджеры организации выявляют и оценивают свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков.

Цель портфельного анализа: согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями организациями. Процесс анализа включает в себе четыре этапа и осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Высшие менеджеры совместно с внешними экспертами оценивают стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться менеджерами при принятии стратегических и инвестиционных решений.

Различия методов портфельного анализа состоит в методологических подходах к оценке конкурентных позиций СЕБ и привлекательности рынка. Известны в практике стратегического управления подходы:

модель LCAG Гарвардской школы бизнеса (в основе модели анализ потенциала организации, влияния на нее среды, системы ценностей менеджеров организации);

матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ);

матрица «Дженерал Электрик» - McKincey («экран бизнеса» или оценка конкурентных позиций организации);

методика И. Ансоффа (оценка привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации);

матрица баланса жизненных циклов (анализ стратегических зон хозяйствования - СЗХ);

оценка стратегической гибкости и уровня синергии.

Распространение получил методологический подход, разработанный по инициативе Брюса Хендерсона Бостонской консалтинговой группой.

В основе матрицы БКГ лежат предположения:

бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении из-держек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для его развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Подход базируется на теоретической предпосылке: если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками существующего спроса, то организация заинтересована работать в данной отрасли, в которой она способна производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по цене, удовлетворяющей уровню потребителя и уровню желаемой прибыли для организации, в течение значительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка времени организация способна: получить значительные денежные средства, чем ее конкуренты; инвестировать средства в развитие организации и ее виды деятельности, продукты и уметь противостоять изменению ситуации на рынке; достичь лучших результатов деятельности, чем конкуренты.

Метод матричного анализа БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности организации составить их портфель, а также оценить позиции конкурирующих организаций по отношению друг к другу по рассматриваемым видам деятельности. Но для того, чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования организации по каждому продукту, который в совеем развитии проходит четыре основных стадии:

1) выход на рынок (товар - «проблема»);

2) рост (товар - «звезда»);

3) зрелость (товар - «дойная корова»);

4) спад (товар - «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используется два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка продукта организации.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, на которых действует организация, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли более 10% оцениваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка равное 1 определяет продукты - рыночные лидеры от последователей.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) (например, СЕБ принадлежит 10% рынка, на котором крупный конкурент занимает долю в 20%, то относительная доля рассматриваемого бизнеса составит 0,5 - 10:20) на четыре категории, различающиеся по приоритетности стратегических целей и финансовым потребностям.



Рис. 1 Матрица рост/доля рынка БКГ

«Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/ высокая доля): рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/ малая доля): товары, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - деинвестирование и снятие с производства.

Предполагается, что портфель организации должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено оптимальное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторыми избытком капитала. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель организации должен включать: 2-3 товара - «дойных коровы»; 1-2 товара - «звезды»; несколько проблем для перспективной разработки; ограниченное число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности организации положительны. Избыток новых товаров («проблем») может привести к финансовым затруднениям.

Корпоративным портфелем необходимо управлять. Можно предложить следующие альтернативы (траектории) развития (рис. 2):

Рис. 2 Основные сценарии развития

«Траектория нового товара» - инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», организация выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

«Траектория последователя» - средства от «дойных коров» инвестируются в товар «проблему», на рынке которого доминирует лидер. Организация придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар «проблема» переходит в категорию «звезд».

«Траектория неудачи» - вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает лидирующие позиции и переходит в категорию «проблем».

«Траектория посредственности» - товару «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в категорию «собак».

Основные рекомендации БКГ по стратегическим альтернативам управления корпоративным портфелем представлены в табл. 7.2.

Таблица 2

Рекомендации БКГ

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии СЕБ
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удержание	«снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

Перечисленные траектории не являются четко зафиксированными и окончательными, теория и практика менеджмент - маркетинга разработала финансовые и маркетинговые инструменты, позволяющие управлять траекторией развития продукта.

Размещено на Allbest.ru

...