SWOT–анализ предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT. SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов: strengths - силы, weaknesses - слабости, opportunities - возможности; threats - угрозы.

Таким образом, SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT - анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально - культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT - анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия.

Цель SWOT - анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT - анализа:

1) выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

2) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

3) сформулировать основные направления развития предприятия.

Объект исследования работы - негосударственное учреждение здравоохранения «Научный клинический центр ОАО «РЖД» (НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД»).

1. Анализ деятельности НУЗ «Научный клинический центр ОАО «РЖД»

Негосударственное учреждение здравоохранения «Научный клинический центр открытого акционерного общества «Российские железные дороги» создано на основании решения совета директоров ОАО «РЖД» (протокол заседания совета директоров Открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 26.01.2004 № 1). Учредителем данной организации является Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее - ОАО «РЖД»).

НУЗ «Научный клинический центр ОАО «РЖД» имеет статус научно-практического и образовательного медицинского центра. Центр обеспечивает всеми видами амбулаторно-поликлинической и стационарной медицинской помощи, а также экспертизу профессиональной пригодности всех работников ОАО «РЖД».

Основные направления деятельности НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД»:

· Оказание медицинской помощи работникам ОАО «РЖД», членам семей, пенсионерам ж/д транспорта и территориальному населению, как в стационарных, так и в амбулаторных условиях.

· Профилактика, диагностика и лечение профессиональных заболеваний.

· Апробация новых медицинских технологий с целью их скорейшего внедрения в практическую деятельность учреждений здравоохранения ОАО «РЖД».

НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» состоит из 2 основных клинических подразделений:

- амбулаторно-поликлиническое звено; - стационар на 210 коек (100-терапевтических, 30-неврологических, 30-эндокринологических, 30-кардиологических, 20- ревматологических).

Поскольку тщательный медицинский отбор и поддержание здоровья работников, участвующих в производственном процессе одно из условий обеспечения безопасности движения в ОАО "РЖД", Центр решает отраслевые задачи по разработке методов продления профессионального долголетия, защиты от негативного влияния геомагнитных и метеорологических факторов, изучает лекарственные средства с точки зрения их безопасного применения машинистами и лицами операторских профессий.

Для решения этих задач был создан научный отдел и учебно-методический отдел. В состав научного отдела входят:

- отраслевой центр психофизиологии труда

- лаборатория профессиональной клинической фармакологии

- центр метеопатологии и магнитобиологии

- лаборатория сомнологии

Учебно-методический отдел включает кафедру железнодорожной медицины (РАПС) и кафедру инструментальной диагностики (РГМУ)

В оснащённом самым современным оборудованием конференц-зале проводятся видеоконференции, а также сеансы телемедицины (обмен опытом из операционных, научных центров НКЦ ОАО РЖД). В режиме реального времени был создан телемост с учреждениями здравоохранения ОАО РЖД, находящихся в разных уголках России.

НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» на правах единоначалия руководит директор. Директор несет полную ответственность за всю лечебно-профилактическую, организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность в клинике.

Финансирование НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» производится за счёт средств следующих источников:

- целевое финансирование Учредителя (Открытое акционерное общество «Российские железные дороги»);

- средств от коммерческой деятельности больницы (выручка от оказания медицинских услуг), в том числе:

- средства ОМС;

- платные медицинские услуги;

- ДМС (железнодорожники);

- медицинская безопасность движения;

- прочие поступления.

В России довольно большой потенциальный рынок. По своей платежеспособности люди могли бы покупать качественные медицинские услуги. Общая медицина наименее рентабельна в рыночных условиях, это частные многопрофильные клиники. Срок окупаемости проектов в этой области непрерывно увеличивается по мере износа оборудования, а в целом диапазон рентабельности в коммерческой медицине составляет примерно от 15% до 30% в разных отраслях.

На данный момент рентабельность ОАО "НУЗ НКЦ ОАО «РЖД» падает, причем очень значительно. Финансирование НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» производится преимущественно за счёт средств целевого финансирования Учредителя (Открытое акционерное общество «Российские железные дороги»). Растет конкуренция, частные клиники отбирают клиентов друг у друга, рынок насытился, идет перераспределение пациентов, возникает приверженность к определенным клиникам, компаниям, также экономический кризис достаточно сильно повлиял на рентабельность медицинского центра. Сейчас некоторые клиники начали объединяться в сети, комплекс клиник, который имеет общее управление, и ОАО "НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» последовал примеру и с 06.2014г. объединился с ЦКБ №1 ОАО «РЖД». Для формирования стратегического плана дальнейшего развития НУЗ "НКЦ" ОАО «РЖД» использован SWOT-анализ.

Таблица 1. Матрица SWOT- анализа

управленческий стратегический swot

Для построения стратегии развития НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» необходимо сопоставление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. В данном случае необходимо использовать имеющуюся информацию по SWOT - анализу для построения Бостонской матрицы (БКГ).

Бостонская матрица - это концепция, которая представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития видов экономической деятельности (ВЭД) с различным состоянием регионального рынка. Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата. В рамках регионального развития интерпретация секторов следующая.

1.) «Звезды»

Данный сектор характеризуется высокой долей рынка и высокими темпами роста. ВЭД, находящиеся в данном секторе, являются основой экономического роста региона в настоящее время и могут стать основой структурных изменений экономики региона в перспективе.

2.) «Дойные коровы»

Данный сектор характеризуется высокой долей рынка и невысокими (низкими) темпами роста. ВЭД, находящиеся в данном секторе, являются основой экономического роста региона в настоящее время, но в следствие ряда ограничений не могут стать перспективой будущего развития региональной экономики.

3.) «Проблемные дети»

Данный сектор характеризуется невысокой (низкой) долей рынка и высокими темпами роста. ВЭД, находящиеся в данном секторе, являются основой экономического роста региона в перспективе. В условиях стратегического развития по инновационному сценарию в данном секторе должны концентрироваться инновационные ВЭД.

4.) «Дохлые собаки»

Данный сектор характеризуется невысокой (низкой) долей рынка и невысокими (низкими) темпами роста. ВЭД, находящиеся в данном секторе, характеризуются значительным комплексом проблем, либо являющихся наследием прошлого и не по тем или иным причинам нерешенные в настоящее время, либо возникших в результате стремительных, качественных изменений экономики в последнее время.

Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· Для «звезд» -- сохранение лидерства

· Для «собак» -- уход с рынка или снижение активности

· Для «знаков вопроса» -- инвестирование или селективное развитие

· Для «дойных коров» -- получение максимальной прибыли.

Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционированные продукта.

При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем.

При построении матрицы БКГ определено, что деятельность НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» находится в зоне «дохлой собаки». НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» приносит мало прибыли и является в настоящее время убыточным для учредителя ОАО «РЖД». Стратегия работы требует сокращения всех инвестиций, возможного закрытия бизнеса или его продажи. Однако, без НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД» трудно обойтись «Звездам» (ОАО «РЖД»). НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД»,- ведущая клиника компании ОАО «РЖД» по обследованию работников, непосредственно связанных с обеспечением безопасности движения поездов и воздействием опасных и вредных производственных факторов, с целью верификации диагноза, а также лечению и реабилитации больных с профессиональными заболеваниями. Этот научный центр создан для решения отраслевых задач и поэтому, пока он будет нужен «звездам», уход его с рынка не состоится.

2. Рекомендации по совершенствованию менеджментовой политики НУЗ «НКЦ ОАО «РЖД»

Одним из наиболее важных моментов в разработке стратегии развития учреждения является выявление слабых (отрицательных) внутренних факторов (сторон), которые мешают развитию учреждения. На основе полученных результатов SWOT-анализа удалось сформулировать следующие стратегии развития учреждения. Первая стратегия наращивания финансовой независимости должна быть направлена на устранения слабых сторон и ослабление угроз внешней среды. Группировка факторов, определяющих слабые стороны организации и внешние угрозы, позволяет выделить в качестве основных направлений стратегии развития следующие пункты: компенсирование недостатка финансирования за счет развития платных услуг; разработку мотивационных программ для персонала за счет доходов от платных услуг, совершенствование управленческих технологий. Вопрос недостаточного поликлинического посещения и простоя койки в стационаре необходимо решать путём увеличения объёма посещений (проведение диспансеризаций, профилактических осмотров) и рационального и эффективного использования коечного фонда.

Вторая стратегия по достижению лидирующих позиций на рынке медицинских услуг должна быть направлена на использование возможностей внешней среды и сильных сторон центра и включать следующие направления: расширение спектра предоставляемых услуг за счет поддержки учредителя ОАО «РЖД, а также финансирования ДМС, ОМС. Необходимо воспользоваться развитием рынка платных услуг и растущим интересом добровольных страховых медицинских организаций, используя такие преимущества как высококвалифицированный персонал и хороший имидж центра.

Третья стратегия по дальнейшему укреплению достигнутых результатов может быть реализована за счет укрепления сильных сторон при условии сохранения благоприятной внешней среды. Таким образом, три предложенные стратегии - это три последовательных шага в направлении стратегического управления развитием негосударственного медицинского учреждения.

Заключение

Качественный метод SWOT-анализа основывается на выборе показателей возможных сильных и слабых сторон лечебного учреждения, возможностей и угроз. При качественном SWOT-анализе лечебного учреждения даётся общая характеристика ситуации в лечебном учреждении, то есть, рассматриваются цели, основные медицинские функции.

Анализ положения центра на рынке производится для понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), следует принять управленческие и коммерческие решения в соответствии с группами матрицы БКГ: а) «Звезды» - сохранение лидирующих позиций; б) «Дойные коровы» - получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) «Дикие кошки» - для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) «Дохлые собаки» - прекращение их поддержки и/или уход с рынка (если без «дохлых собак» можно обойтись»).

В современных рыночных условиях нужно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список использованной литературы

1. Котлер Ф. Основы менеджмента. Москва / Прогресс, 1990 г.

2. Граут Джон Новое позиционирование. С. - Петербург / СПБ-Питер,2000 г.

3. Герасименко В.В. Современный менеджмент. Москва / ТЕИС, 2007 г.

4. Беляев И.И. Менеджмент. Основы теории и практики. Москва / КНОРУС, 2007 г.

5. Березин И.С. Практика исследования рынка. Москва / БЕРАТОР - Пересс, 2002 г.

6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М 2008 г. 219 с.

7. Васильев Г.А., Поляков В.А. Рекламный менеджмент: учеб. пособие - М.: Вузовский учебник. 2008 г. 276 с.

8. Голубков Е.П. Теория и методология менеджмента: настоящее и будущее. - М.: Дело и Сервис 2008 г. 208 с.

9. Григорьев М.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов - М.: Гардарики 2006 г. 366 с.

10. Дубровин И.А. Менеджментовые исследования: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К" 2008 г. 276 с.

11. Катернюк А.В. Основы современного менеджмента. - Ростов н/Д.: Феникс. 2008 г. 666 с.

12. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, интернационализация: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М 2007 г. 301 с.

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М 2008 г. 282 с.

14. Кузнецова Л.В., Черкасова Ю.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник. 2008 г. 139 с.

Размещено на Allbest.ru