Система комплексного планирования

Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. РОЛЬ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность планирования

1.2 Тактическое и оперативное планирование

1.3 Классификация видов планирования на промышленном предприятии

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

2.1 Оперативно-производственное планирование

2.2 Формирование календарного плана

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Применение стратегического контроллинга

3.2 Оперативный контроллинг

3.3 Финансово-экономическая оценка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. В России, в условиях структурной пере-стройки экономики, важнейшее значение приобретает создание и эффективное использование системы комплексного планирования на разных уровнях управления и на предприятиях различных организационно-правовых форм и форм собственности, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

Потенциал любой валюты как международной первоначально накапливается в международном частном обороте - при наличии спроса со стороны участников рынка возникает предложение и, следовательно, возникает спрос на валюту на межгосударственном уровне.

В этой связи для оценки перспектив евро в системе международных валютно-финансовых отношений важно проанализировать и обобщить накопленный десятилетний опыт период выполнения евро функции мировой валюты сначала в международном частном, а потом и в межгосударственном обороте.

Выбор валюты эмиссии долговых инструментов, как правило, обусловлен необходимостью минимизации валютных рисков, а также оптимизации структуры валютных пассивов и активов, особенно среди транснациональных эмиссия финансового инструмента, деноминированного в евро, нерезидентом еврозоны;

б) приобретение финансового инструмента, выпущенного эмитентом еврозоны, нерезидентом;

в) приобретение нерезидентом еврозоны инструмента, выпущенного другим нерезидентом ЭВС.

Несмотря на сложное экономическое положение многих промышленных предприятий, в настоящее время наблюдается тенденция к усилению их экономической активности, особенно в сфере продуктовых инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области планирования деятельности промышленных предприятий.

Научно обоснованное планирование должно создать необходимые условия для расширения, ускорения и повышения эффективности реализации различных инноваций -- продуктовых, технологических, экономических, социальных и других, направленных на разработку конкурентоспособной продукции и получение прибыли. Это должно позволить в ближайшей перспективе создать высокорентабельные промышленные производства, в том числе ориентированные на экспорт.

Одной из важнейших особенностей современного промышленного производства является выдвижение на первый план мелкосерийного выпуска продукции широкой номенклатуры. Это обусловлено чрезвычайной неоднородностью рынка и исключительным разнообразием платежеспособного спроса, который часто ориентируется на весьма ограниченное количество продукции определенной номенклатуры, требуя в то же время расширения числа ее типоразмеров, рабочих характеристик и функциональных (технологических) возможностей.

Между тем для производства предпочтительнее было бы идти по пути упрощения конструкций и стандартизации, добиваясь тем самым экономии трудозатрат и других ресурсов. Что касается потребителя, то он хотел бы видеть на рынке качественные изделия с высокоразвитыми функциональными свойствами и в многообразных вариантах исполнения, отвечающих конкретным требованиям, характеру и особенностями поведения разных групп людей.

В этих условиях наряду с постоянно возрастающими требованиями к эффективности проектирования и конструирования новой продукции значительно повышается роль системы планирования. Организация планирования деятельности промышленных предприятий практике практически невозможна без использования средств автоматизации, что нашло воплощение в создании концепции автоматизированной информационной системы планирования предприятия (АИСПП) как связующего звена в интегрированной информационно-управляющей системе предприятия (ИИУСП).

Внедрение системы планирования деятельности предприятия зависит от множества факторов экономического, организационного, психологического, социологического и технического характера. Их можно подразделить на внутренние и внешние, К первым следует отнести систему мотивации, организационную структуру предприятия, стиль управления, технический уровень производства, профиль выпускаемой продукции, уровень квалификации персонала, инновационную активность менеджмента. Внешние факторы -- это условия рынка, финансово-экономическая и правовая системы, социально-экономическое и политическое положение страны, ее традиции и общекультурный уровень.

Целью работы является изучение функции планирования в экономическом механизме менеджмента.

Для достижения указанной цели в работе ставятся следующие задачи:

1. Исследовать роль и сущность системы планирования в деятельности предприятия;

2. Выявить особенности планирования производства;

3. Рассмотреть понятие контроллинга на предприятии.

Трудами теоретической базы являются работы Бовыкина В.Н., Верши-гора Е.Е., Виханского О.С., Наумова А.И., Герчиковой И.Н. и др.



ГЛАВА 1. РОЛЬ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность планирования

Чтобы решить сложные проблемы будущего, необходимо иметь разработанную научно-методическую основу. Особенно важными являются проекты и концепции, при помощи которых можно своевременно осознать желаемые цели и принять меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональный менеджмент в соответствующих технических, экономических, социальных и культурных процессах. Одним из таких инструментов является планирование.

Однако процесс планирования сопровождается рядом трудностей. В нем участвует большое количество лиц, располагающих чрезмерной свободой в действиях и реакциях, несовершенным является знание о развитии предприятия в будущем, что сильно сужает горизонт предвидения. При децентрализации органов планирования число факторов, вовлеченных в процесс планирования, резко возрастает. Если учесть, что планирование может быть эффективно реализовано только тогда, когда изолированные и взаимосвязанные воздействия всех факторов могут быть оценены с достаточной надежностью, то становятся очевидными те трудности, которые нужно преодолеть при планировании в отдельных экономических единицах.

На промышленных предприятиях, которые, как правило, являются коммерческими, планируются сбыт, производство, хранение, снабжение, инвестиции и персонал. [1, c.86]

Планирование может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Общими являются, однако, следующие при-знаки:

* упорядоченный процесс;

* обработка информации;

* разработка комплекса планов работы промышленного предприятия;

* направленность на достижение определенных целей;

* отношение к будущему.

По названным признакам планирование можно определить следующим образом. Планирование -- это упорядоченный, основанный на обработке ин-формации процесс по разработке комплекса планов предприятия, которые определяют показатели для достижения целей в будущем.

Результатом планирована является система планов. План -- это результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по разработке показателей, определяющих направленность деятельности предприятия на достижение целей в будущем.

Главную цель планирования можно сформулировать в общем виде следующим образом: главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также вероятность достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия. [4, c.90-92]

1.2 Тактическое и оперативное планирование

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности).

Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия -- это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. [7, c.112]

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и средне-срочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами. [8, c.118]

Другие различия:

* принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных техно-логиях количественные методы анализа;

* выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

* тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

* для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.[9, c.17-19]

1.3 Классификация видов планирования на промышленном предприятии

Предлагаем классификацию видов планирования по следующим признакам:

* временной период;

* функциональное подразделение;

* иерархия менеджмента;

* иерархия планирования. [4, c.106]

1. Длительность времени, на которое составляется план, называется временным периодом. Начало разработки плана совпадает с началом его реализации. Конец реализации плана может наступить также и до окончания временного периода.

Временное пространство последствий плана -- это еще один срок: от начала плана (начала последствий) до субъективного периода. Как правило, это та точка времени, до которой составляется прогноз. С учетом временного периода (В) различают:

* краткосрочное планирование -- оперативное (планы) (В < 1 года);

* среднесрочное планирование -- текущее (планы) (1 < В < 5 лет);

* перспективное планирование (планы) (В > 5 лет).

Сроки планов зависят от качества прогнозов, объекта планирования, планирующего предприятия и отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР, а также возможность замены продукции влияют на сроки планирования.

2. По признаку функционального подразделения, с которым соотносится планирование, можно, например, различать: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование финансов, планирование инвестиций.

3. Признак иерархии менеджмента ведет к разграничению общего планирования, планирования по подразделениям, планирования рабочих мест, а также к дальнейшей дифференциации с организационно-структурной точки зрения.

4. Признак иерархии планирования заключается в том, что сдельные планы предприятия могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу.

При этом один план читается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой (нижестоящий) план.

В теории планирования по признаку иерархии планирования принято различать три уровня:

* стратегический (высший);

* тактический (средний);

* оперативный (низкий).

Иногда эти уровни приравниваются к трем видам планирования по соотносимому временному пространству: долгосрочному, среднесрочному и краткосрочному. Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое и оперативное планирование характеризуется рядом других признаков.

Планы убывающих уровней в иерархии планов последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, а оперативный -- из тактического. [6, c.106]

Общий реализуемый план должен наилучшим образом учитывать взаимосвязи между всеми частными планами, дифференцированными по определенным признакам, и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.

Проблема координации может решаться двумя путями. Первый путь заключается в том, что составляются планы на отдельные периоды для функциональных подразделений и иерархических ступеней, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласовании.

Второй путь -- для всех функциональных подразделений одновременно составляется план за один прием планирования с учетом всех существующих взаимозависимостей. Первый вид планирования называется последовательным планированием, второй -- синхронным. [3, c.80]

В связи с тем что с разделением на последовательное и синхронное планирование возникает вопрос о том, как координируются между собой частные планы, последовательность и синхронность могут быть обозначены как две основополагающие формы координации. Для более точного анализа полезно рассмотреть каждый из признаков планирования. В этом случае можно выделить три вида проявления обеих форм координации:

Временной период, на который разрабатывается план, обозначается как плановый период. Здесь он рассматривается как заранее однозначно определенный.

Независимо от абсолютной продолжительности, плановый период может быть подразделен на несколько частных периодов. Если частные периоды планируются в определенной последовательности, друг за другом, и таким образом, что результаты планирования в определенных по плану периодах рассматриваются как обязательные данные для последующих периодов, то речь идет о последовательном планировании.

С таким планированием мы имеем дело, например, когда при плановом периоде в пять лет последовательно составляются пять отдельных планов, причем вначале составляется план на первый год, затем, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т.д.

Если, напротив, составляют общий план на все пять периодов одновременно с учетом временных взаимозависимостей, то речь идет о планировании, синхронном во времени. Его можно обозначить так же, как синхронное многопериодное планирование. Тогда последовательное планирование можно будет рассматривать как цепочку однопериодных планов.

Очевидно, что проблема координации для небольших отрезков времени аналогичным образом повторяется: скажем, для первого частного периода при разделении его на отдельные этапы планирование может быть последовательным или синхронным. [7, c.101-103]



ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

2.1 Оперативно-производственное планирование

План производства и реализации продукции определяет не только глав-ные направления развития предприятия, профиль его плановой, организационной и управленческой деятельности, но и главные цели и задачи текущего планирования, организацию и управления производством.

Планирование производства и реализация продукции должно удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей, но и давать возможность получать высокие конечные результаты.

Таким образом, разработка плана производства и реализация продукции в рыночных условиях является важнейшей задачей ком-плексного планирования социально-экономического развития предприятия. [3, c.106]

Рис.2.1 Укрупненная структура плана деятельности предприятия



Планирование производства и реализации продукции на предприятии представляет собой процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана (техпромфинплана), включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу.

Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направлений производственной технической и экономической деятельности, установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности в необходимых видах ресурсов.

В современных условиях каждое предприятие самостоятельно планирует текущую и перспективную производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, определяет стратегию и программу развития и расширения производства исходя из рыночного спроса на продукцию, работы и УСЛУГИ предприятия, также необходимости получения высокой прибыли и на этой основе осуществления оперативно-тактических целей и задач в плановом периоде. [4, c.88]

Из вышеизложенного следует, что планирование производства продукции предусматривает определение взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение выработанной стратегии и поставленных задач на основе полного использования технических, организационных и иных имеющихся на предприятии резервов.

В годовых планах производства и реализации продукции решаются конкретные задачи:

* определение основных плановых заданий, выполняемых каждым под-разделением предприятия;

* выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах;

* взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;

* распределение производственных ресурсов между подразделениями предприятия.

В условиях рынка основная задача каждого предприятия состоит в обеспечении подъема производства и повышении его эффективности, росте продаж и доходов. Поэтому при планировании производства необходимо как можно полнее учитывать конъюнктуру рынка, действия, конкурентов, возможности своего развития и другие факторы.

План производства и реализации продукции составляется на год (и по кварталам) и включает такие важнейшие составляющие, как разработку производственной программы и плана реализации, расчет производственной мощности и загрузки оборудования, расчет незавершенного производства, составление баланса полуфабрикатов собственного производства.

План производства и реализации продукции разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении.

При этом используются следующие исходные данные: перспективный план развития предприятия; выявленный спрос на продукцию; договоры на поставку продукции в плановом году; сроки освоения новых видов изделий; мероприятия по улучшению качества продукции; план технического развития и повышения эффективности производства; возможности материально-технического обеспечения производства; остатки нереализованной продукции и мероприятия по специализации и кооперированию; расчеты производственных мощностей по их освоению и использованию; плановые технико-экономические нормы и нормативы и данные анализа за пред-шествующий год. [6, c.128-131]

Производственное планирование состоит из двух этапов.

Первый этап -- разработка оперативных планов и графиков изготовления и выпуска продукции, называли оперативно-календарное планирование.

Второй этап - непрерывный оперативный учет, контроль и регулирование выполнения оперативных планов или хода производства, или диспетчирование.

Основные функции оперативно-производственного планирования приведены в табл.2.1.

Таблица 2.1

Основные функции оперативно-производственного планирования [2, c.85]

Календарное планирование	Диспетчирование
Заводское планирование
Разработка календарно-плановых нормативов Составление месячных и внутримесячных оперативных программ для цехов Учет выполнения оперативных программ	Контроль за отклонениями выполнения планов поставок и поступления материалов и полуфабрикатов Контроль и регулирование выполнения планов выпуска готовых изделий и отправкой их потребителям Контроль за бесперебойным обеспечением цехов всем необходимым для выполнения программ Оперативный учет, контроль и регулирование выполнения программ цехами
Цеховое планирование
Составление месячных заданий для участников Составление заданий для участников на короткие отрезки времени (декады, недели, пятидневки, сутки и смены) Учет выполнения заданий участниками	Контроль и бесперебойное o6ecпечение участников всем необходимым для выполнения заданий Оперативный учет, контроль и регулирование выполнения заданий участниками

На машиностроительных предприятиях применяются различные системы оперативно-производственного планирования.

Под системой оперативно-производственного планирования понимаются методика и нормативы плановой работы, определяемые степенью централизации плановой работы, выбранной планово-учетной единицей и дифференциацией плановых периодов, составом и точностью кадрово-плановых нормативов, а также составом, порядком оформления и движения плановой и учетной документации. [3, c.80]

В массовом производстве используется подетальная система планирования. Для работы по такой системе необходимо иметь рассчитанные календарно-плановые нормативы (ритмы и размеры партий деталей, опережения их запуска и выпуска, заделы).

На выбор системы оперативно-производственного планирования влияют следующие факторы: техническая характеристика выпускаемых изделий (номенклатура деталей и сборочных единиц, их трудоемкость, размер, масса, число операций и т.д.); тип производства, объем и устойчивость выпуска изделий; степень унификации и применяемости деталей и сборочных единиц; производственная структура и размеры завода и цехов.

Организация оперативного планирования в массовом производстве в машиностроении имеет свои особенности.

Это производство характеризуется прежде всего узкой специализацией завода, цехов и участков на выпуске ограниченной и устойчивой в течение длительного промежутка времени номенклатуры изделий (деталей), изготовляемых на основе установленного плановым заданием постоянного суточного темпа выпуска готовой продукции.

Массовый выпуск изделий (деталей) определяет преимущественное применение специального и специализированного оборудования, компонуемого в технологические поточные линии, и организацию предметно-замкнутых участков, на которых производятся обработка деталей, сборка узлов и агрегатов.

Основная задача оперативного планирования массового производства -- организация, обеспечение движения обрабатываемых деталей, собираемых изделий и узлов но операциям в заданном ритме.

Плановые расчеты массового производства тесно сочетаются с организационными мероприятиями по обеспечению бесперебойной и ритмичной работы на всех операциях.

В связи с этим значительная часть календарно-плановых нормативов массового производства имеет устойчивый характер и непосредственно закладывается в основу планового регламента работы поточных линий.

Оперативное планирование в массовом производстве базируется на следующих календарно-плановых нормах: расчетах такта и ритма выпуска деталей и изделий, нормальных графиках работы участков и линий, нормативах внутрилинейных (цикловых) и межлинейных (межцеховых) заделов. [4, c.322]

2.2 Формирование календарного плана

Хотя планирование и является интерактивным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана программы, которая составляет цикл планирования.

Основные шаги цикла приведены в табл.2.2. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос.

Таблица 2.2

Последовательность шагов календарного планирования [4, c.112]

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей программы	Почему?
Построение структуры разбиения работ (СРР)	Что?
Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных событий	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по методу практического пути (МКП)	Когда? Каковы идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Каковы реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как было только что показано. Например, ключевые события обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы.

При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком.

Кроме того, детальные события (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения программы, основные ресурсы (менеджмент программы, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях программы, а специфические -- определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования менеджмент программы должен определить процессы управления программой, провести идентификацию рисков и вероятностей, сформулировать планы менеджмента изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана программы. [5, c.112]

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план программы. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения с использованием методов и инструментов, необходимых для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по программе, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости.

Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения нужных оценок.

Процедура актуализации плана на любой стадии программы может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки СРР для генерации новых вариантов комплекса работ в соответствии с изменившимися представлениями о программе и условиями ее выполнения. [10, c.68,69]



ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществить постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. [5, c.133]

3.1 Применение стратегического контроллинга

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости пред-приятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменения внешних условий играет немаловажную роль.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением ка-кой-либо цели, необходимо установить, насколько обосновано она выбрала и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. [2, c.80]

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть ограничен;

- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.). [7, c.111,112]

3.2 Оперативный контроллинг

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

- рентабельность капитала;

- производительность;

- степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания опе-ративных решений по недопущению кризисного состояния.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. [8, c.25]

Структура контроллинга схематично представлена на рис.3.1.

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT - анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения.

Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценить планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение. [7, c.110]

Эмитенты стали активнее осваивать новые рынки, обеспечивающие более низкие ставки в экзотических валютах. ЕЦБ относятся: а) эмиссия финансового инструмента, деноминированного в евро, нерезидентом еврозоны; б) приобретение финансового инструмента, выпущенного эмитентом еврозоны, нерезидентом; в) приобретение нерезидентом еврозоны инструмента, выпущенного другим нерезидентом ЭВС.

Рис.3.1. Разделы контроллинга

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на ин-формационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно.

Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации.

Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. [7, 167-169]



3.3 Финансово-экономическая оценка

Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на пред-приятии являются разработка, анализ и контроль бюджетов.

Бюджет - это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении.

В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. Бюджет реализации представлен в табл. 1.

Таблица 3.1

Бюджет реализации [5, c.113]

Наименование продукции	Количество, шт	Цена без НДС, тыс. руб.	Выручка без НДС, тыс. руб.	НДС, тыс. руб.	Выручка с НДС, тыс. руб.
А	10000	600	6000000	1200000	7200000
Б	20000	800	16000000	3200000	19200000
ИТОГО	22000000	4400000	26400000



Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

Таблица 3.2

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции [6, c.117]

Наименование продукции	Объем реализации, шт.	Срок хранения запасов на складе, дн	Запас готовой продукции, шт.	Товарная продукция, шт
			на конец периода	на начало периода
А	10000	15	5000	30	14970
Б	20000	21	14000	100	33900

Таблица 3.3

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершенной продукции [6, c.118]

Наименование продукции	Товарная продукция, шт.	Длительность производственного цикла, дн.	Коэффициент готовности, %	Запас незавершенной продукции, шт.	Валовая продукция, шт.
				на конец периода	на начало периода
А	14970	2	50	499	4	15465
Б	33900	3	50	1695	12	35583

Бюджет потребностей в материалах: Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении.

Его цель -- определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Таблица 3.4

Подготовка к разработке бюджета потребности в материалах. Расход материалов, кг, по видам продукции [6, c.119]

Материал	Продукция А	Продукция Б	Итого потребность на расход
	на 1 шт.	на объем	на 1 шт.	на объем
Металл	1,2	18558	1,4	49816,2	68374,2
Лак	0,01	154,65	0,02	711,66	866,31
Краска	0,025	386,625	0,015	533,745	920,37

Бюджет общепроизводственных расходов: Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Таблица 3.5

Бюджет потребности в материалах [6, c.120]

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, кг	Итого потребность в материале, кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1 кг, тыс. руб.	Стоимость закупок, тыс. руб.
Металл	68374,2	+ 15953,98	84328,18	- 500	83828,18	200	16765636
Лак	866,31	+ 202,139	1068,449	- 12	1056,449	500	528224,5
Краска	920,37	+ 214,753	1135,123	- 28	1107,123	600	664273,8
ИТОГО	17958134



Таблица 3.6

Бюджет прямых затрат на оплату труда [6, c.120]

Наименование продукции	Трудоемкость единицы продукции, ч	Средняя часовая ставка, тыс. руб.	Прямые затраты на оплату труда на 1 шт., тыс. руб.	Валовая продукция, шт.	Реализованная продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб.
						на валовую продукцию	на реализованную продукцию
А	4	12	48	15465	10000	742320	480000
Б	5	12	60	35583	20000	2134980	1200000
ИТОГО	2877300	1680000

Фактором выбора валюты эмиссии - эмитенты стали активнее осваивать новые рынки, обеспечивающие более низкие ставки в экзотических валютах. ЕЦБ относятся:

а) эмиссия финансового инструмента, деноминированного в евро, нерезидентом еврозоны;

б) приобретение финансового инструмента, выпущенного эмитентом еврозоны, нерезидентом;

в) приобретение нерезидентом еврозоны инструмента, выпущенного другим нерезидентом ЭВС.

Таблица 3.7

Бюджет общепроизводственных расходов [6, c.121]

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Вспомогательные материалы	15000
Энергозатраты	1475000
Фонд оплаты труда (ФОТ)	30000
Отчисления	11550
Ремонт, техобслуживание	165000
Амортизация	152000
Итого	1848550



Бюджет цеховой себестоимости: Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом .изменения запасов незавершенного производства.

Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется дирекгкостинг, то на вицы продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной за данный период.

Бюджет коммерческих расходов: В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные.

Бюджет общехозяйственных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.



Таблица 3.8

Бюджет цеховой себестоимости продукции, тыс. руб. [6, c.122]

Статья затрат	Продукция А (выпуск - 15465 шт.)	Продукция Б (выпуск - 35583 шт.)	Итого
	на единицу	на объем	на единицу	на объем
Переменные затраты
Металл	240	3711600	280	9963240	13674840
Лак	5	77325	10	355830	433155
Краска	15	231975	9	320247	552222
Итого материалы	260	4020900	299	10639317	14660217
Прямые затраты на оплату труда	48	742320	60	2134980	2877300
Отчисления	18,48	285793,2	23,1	821967,3	1107760,5
Итого переменные затраты	326,48	5049013,2	382,1	13596264,3	18645277,5
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	Х	Х	Х	Х	15000
Энергозатраты	Х	Х	Х	Х	1475000
Фонд оплаты труда	Х	Х	Х	Х	30000
Отчисления	Х	Х	Х	Х	11550
Ремонт, техобслуживание	Х	Х	Х	Х	165000
Амортизация	Х	Х	Х	Х	152000
Итого постоянные затраты	Х	Х	Х	Х	1848550
Итого цеховая себестоимость	Х	Х	Х	Х	20493827,5

В кризисных условиях конечная стоимость привлечения ресурсов стала главным фактором выбора валюты эмиссии - эмитенты стали активнее осваивать новые рынки, обеспечивающие более низкие ставки в экзотических валютах.

Фактором выбора валюты эмиссии - эмитенты стали активнее осваивать новые рынки, обеспечивающие более низкие ставки в экзотических валютах. ЕЦБ относятся:

а) эмиссия финансового инструмента, деноминированного в евро, нерезидентом еврозоны;

б) приобретение финансового инструмента, выпущенного эмитентом еврозоны, нерезидентом;

в) приобретение нерезидентом еврозоны инструмента, выпущенного другим нерезидентом ЭВС.

Таблица 3.9

Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб [6, c.123]

Коммерческие расходы	Продукция А	Продукция Б	Итого
	на единицу	на объем	на единицу	на объем
Переменные расходы
Транспортировка	1,5	15000	0,8	16000	31000
Упаковка	3,5	35000	5	100000	135000
Комиссионные (58% от стоимости)	30	300000	40	800000	1100000
Итого переменные затраты	35	350000	45,8	916000	1266000
Постоянные расходы
Реклама, стимулирование сбыта	250000
Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта	9000
Отчисления	3465
Услуги сторонних организаций и прочие расходы	15285
Итого постоянные затраты	277750
Итого коммерческие расходы	1543750

Таблица 3.10

Бюджет общехозяйственных расходов, тыс. руб. [6, c.124]

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
амортизация	43000
Фонд оплаты труда	20000
Отчисления	7700
Представительские расходы	2000
Энергозатраты, коммерческие услуги	8000
Услуги сторонних организаций	8000
Налоги в составе себестоимости	54500
Прочие	400
Итого	143600

Бюджет прибылей и убытков: Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Таблица 3.11

Бюджет прибылей и убытков [6, c.125]

	Продукция А (объем реализации 10000 шт.)	Продукция Б (объем реализации 20000 шт.)	Итого, тыс. руб.	В процентах к выручке
	На 1 шт. тыс. руб.	На объем, тыс. руб.	На 1 шт. тыс. руб.	На объем, тыс. руб.
Выручка	720	7200000	960	19200000	26400000	120
НДС	120	1200240	160	3200640	4400880	20
Выручка без НДС	600	5999760	800	15999360	21999120	100
Переменные затраты
Материалы	260	2600000	299	5980000	8580000	39
Прямые затраты на оплату труда	48	480000	60	2134980	2877300	13
Отчисления	18	184800	23	821967,3	1107760,5	5
Переменные коммерческие расходы	35	350000	46	916000	1266000	6
Итого переменные затраты	361	3614800	428	9852947	13831061	63
Марж...

Подобные документы

• Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

  Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Классификация объектов контроллинга. Роль и место анализа в системе стратегического контроллинга

  Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.
  
  контрольная работа [29,3 K], добавлен 01.06.2010
  

• Задачи оптимизации календарного плана реализации проекта

  Программное обеспечение календарного планирования и контроля. Системы календарного планирования проектов и их возможности. Особенности календарного планирования с помощью программных средств Microsoft Project и Time Line, их преимущества и недостатки.
  
  курсовая работа [600,2 K], добавлен 18.03.2014
  

• Особенности стратегического планирования на предприятии

  Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [135,8 K], добавлен 05.03.2010
  

• Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

  Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008
  

• Оценка системы стратегического планирования в организации

  Понятие и ключевые элементы стратегического планирования. Основные этапы данного процесса. Бизнес-план как составная часть стратегического инвестиционного плана. Его цели и назначение. Технологическая последовательность принятия управленческих решений.
  
  контрольная работа [28,9 K], добавлен 17.03.2015
  

• Модель ресурсного планирования объема выпускаемых изделий на промышленном предприятии

  Сущность и типы ресурсов предприятия: трудовые, финансовые, основные средства. Математический подход к построению модели ресурсного планирования объема выпускаемых изделий на промышленном предприятии, его практическое применение и этапы реализации.
  
  курсовая работа [55,7 K], добавлен 11.10.2012
  

• Процесс стратегического планирования

  Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
  
  реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии

  Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.
  
  дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Определение сути и необходимости стратегического планирования. Анализ производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации в сфере газотранспортных услуг. Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей.
  
  дипломная работа [603,1 K], добавлен 27.10.2015
  

• Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT-анализ

  Отличие стратегического планирования от долгосрочного. Управленческая ценность миссии. Особенности, значение и основные этапы стратегического планирования. Требования к содержанию и формулировке миссии предприятия. Основные типы стратегических целей.
  
  реферат [20,9 K], добавлен 11.06.2010
  

• Организация системы контроллинга на предприятии

  Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 04.12.2013
  

• Стратегическое планирование

  Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
  
  дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009
  

• Совершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ "Копыльский лесхоз")

  Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).
  
  дипломная работа [5,4 M], добавлен 22.09.2009
  

• Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

  Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
  
  курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014
  

• Стратегическое планирование

  Понятие, сущность, задачи и функции стратегического планирования. Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Параметры оценки и анализа внешней среды фирмы. Требования при составлении плана и его реализация.
  
  курсовая работа [63,9 K], добавлен 13.11.2010
  

• Процесс планирования на предприятии

  Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.
  
  курсовая работа [34,9 K], добавлен 27.08.2014
  

• Стратегический контролинг

  Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 22.01.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам