Основи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Підприємство, класифікація, напрями діяльності, правові засади функціонування

Підприємство -- самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торгівельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому Господарським кодексом України та іншими законами. Головне завдання підприємства полягає в задоволенні потреб ринку в його продукції або послугах з метою одержання прибутку.

Підприємства можуть створюватись як для здійснення підприємництва, так і для некомерційної господарської діяльності.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням та ідентифікаційним кодом.

Будь-яке підприємство як юридична особа визначається за такими ознаками:

Організаційна єдність. Підприємство -- це відповідним чином організована господарська діяльність із певною структурою управління і визначеними принципами внутрішньої побудови.

Відокремлення майна. Будь-яке підприємство має власні верстати, устаткування, машини, технологічні пристрої, матеріали, паливо тощо, якими володіє, розпоряджається і користується у виробничому процесі.

Майнова відповідальність. Підприємство несе юридичну та економічну відповідальність за своїми обов'язками перед постачальниками, споживачами і державою.

Класифікація підприємств -- це групування їх за певними ознаками. Такими ознаками можуть бути власність, розмір, рівень рентабельності та інші. Класифікація підприємств дозволяє цілеспрямовано підійти до їх вивчення, детальніше проаналізувати їхню діяльність у різних аспектах.

За сферою діяльності можна виділити промислові, сільськогосподарські, будівельні, транспортні, торгові, фінансово-кредитні та інші підприємства. За формами власності -- приватні, колективні, державні, акціонерні; за розмірами -- великі, середні, малі; за рентабельністю -- прибуткові та збиткові і так далі.

Класифікація підприємств за видами діяльності дозволяє визначити і порівняти їх рентабельність, технологічні, економічні та інші особливості; виявити резерви підвищення ефективності. Так, наприклад, для сільськогосподарських підприємств характерна сезонність виробництва, яка впливає на рух фінансових ресурсів, закупівлю сировини, швидкість обороту капіталу, потребу в кредитах тощо. Аналіз цих особливостей дасть можливість виявити резерви підвищення ефективності виробництва.

У практиці господарювання кожне підприємство (фірма), що є складною виробничо-економічною системою, здійснює багато конкретних видів діяльності, котрі за ознакою спорідненості можна об'єднати в окремі головні напрямки.

Відповідно до логіки й послідовності стадій відтворювального процесу визначальним напрямком діяльності кожного підприємства за умов ринкових відносин є вивчення ринку товарів, або ситуаційний аналіз. Такий аналіз повинен передбачати комплексне дослідження ринку, рівня конкурентоспроможності й цін на продукцію, інших вимог покупців товару, методів формування попиту та каналів товарообігу, зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Результати вивчення ринку товарів служать вихідною базою для обґрунтування конкретних шляхів удосконалення і розвитку інноваційної діяльності підприємства (фірми) на перспективний період. Інноваційна діяльність охоплює науково-технічні розробки, технологічну і конструкторську підготовку виробництва, запровадження технічних, організаційних та інших нововведень, формування інвестиційної політики на найближчі роки, визначення обсягу необхідних інвестицій тощо. .

Наступним найбільш складним за обсягом і вирішенням організаційно-технічних завдань напрямком є виробнича діяльність підприємства (фірми), її організація та оперативне регулювання в просторі й часі. З усієї сукупності постійно здійснюваних заходів, що з них складається виробнича діяльність, найважливішими треба вважати: обґрунтування обсягу виготовлення продукції певної номенклатури та асортименту відповідно до потреб ринку: формування маркетингових програм для окремих ринків і кожного виду продукції, їхню оптимізацію відносно виробничих можливостей підприємства; збалансування виробничої потужності та програми випуску продукції на поточний і кожний наступний рік прогнозного періоду; забезпечення виробництва необхідними матеріально-технічними ресурсами; розробку й дотримання узгоджених у часі оперативно-календарних графіків випуску продукції. .

Ефективність Інноваційно-виробничих процесів, постійно здійснюваних на кожному підприємстві (фірмі), визначається рівнем його (її) комерційної діяльності, значущість якої за умов ринку істотно зростає. Це очевидно, оскільки від масштабів та якості саме цього напрямку діяльності підприємства найбільшою мірою залежить фінансова результативність виробництва, яку найповніше характеризує величина одержуваного прибутку. Необхідною умовою досягнення бажаного успіху комерційної діяльності є дійова реклама І безпосередня організація збуту своєї продукції, розвиток системи товарних бірж, належне стимулювання покупців. .

Іще одним важливим напрямком діяльності підприємства (фірми), який завершує послідовний цикл відтворювального процесу, слід вважати післяпродажний сервіс багатьох видів товарів -- машин та устаткування, автомобілів, комп'ютерної, розмножувальної, медичної, складної побутової техніки, інших виробів виробничо-технічного й споживчого призначення.

Післяпродажний сервіс охоплює пусконалагоджувальні роботи у сфері експлуатації (використання) куплених на ринку товарів, їхнє гарантійне технічне обслуговування протягом певного терміну, забезпечення необхідними запасними частинами і проведення ремонтів під час нормативного строку служби тощо. Він є важливим джерелом інформації для продуцентів про надійність і довговічність виготовлених технічних засобів, а також про потрібні експлуатаційні витрати. Ця інформація використовується продуцентами для вдосконалення продукції, оптимізації строків оновлення її номенклатури та асортименту.

Основним юридичним актом, що регламентує роботу підприємства, є Господарський кодекс України від 16 січня 2003 р. Статут підприємства - головний установчий документ, а колективний договір регулює відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства.

Законодавство України визначає види й форми підприємств, правила їх організації та ліквідації, механізм здійснення ними підприємницької діяльності, створює однакові умови для діяльності підприємств незалежно від форми власності, визначає їх права і форми відповідальності у здійсненні господарської діяльності, регулює відносини з іншими суб'єктами господарювання та державою.

Згідно з положеннями Господарського кодексу України, кожне підприємство може бути створене відповідно до рішення власника чи власників майна. Підставою для створення підприємства може бути примусовий поділ іншого підприємства відповідно до чинного антимонопольного законодавства або через відокремлення зі складу діючого підприємства окремих структурних підрозділів за рішенням їх трудових колективів і за згодою власника майна.

Створене підприємство підлягає реєстрації за місцем розташування, на підставі заяви, рішення засновника про створення, Статуту й інших документів, визначених Кабінетом Міністрів України. Реєстрація здійснюється за оплату. Підприємству присвоюється ідентифікаційний цифровий код, на підставі чого воно заноситься до державного реєстру України.

Підприємство може припинити діяльність у випадку прийняття відповідного рішення власником майна, порушення регламентованих законодавством норм господарювання або визнання його банкрутом. Ліквідацію підприємства здійснює створена власником майна комісія, а у випадку банкрутства - суд або арбітраж. Про ліквідацію підприємства повідомляють через пресу і впродовж установленого терміну приймають претензії. Ліквідаційна комісія оцінює майно, розраховується з кредиторами і складає ліквідаційний баланс, який передає власникові. Підприємство визнане ліквідованим від часу вилучення його з державного реєстру України.

2. Управління конфліктами в організації

Жодна організація не може убезпечити себе від серйозних проблем. Організації, у яких працюють тисячі людей, щодня стикаються з найрізноманітнішими проблемними ситуаціями, пов'язаними з «людським фактором». До них можна віднести як окремі неприємні інциденти, так і намічені негативні тенденції. Зрозуміло, мова йде не про індивідуальні випадки, що можуть зумовлюватися суб'єктивними причинами, а про виявлені тенденції до повторюваності подібних випадків, що потребують аналізу і втручання. Виявлення зазначених тенденцій вимагає постійного відстеження кадрової ситуації в організації. Варто зазначити, що проблеми конфлікту існували ще в сиву давнину. Чимало філософів, соціологів та психологів прагнули з'ясувати суть, причини виникнення даного явища та можливі шляхи його подолання чи уникнення. На сьогодні серед учених теж немає єдності в розумінні природи конфлікту як соціального явища: одні вважають, що конфлікт - норма в соціальному житті, «безконфліктне суспільство так же немислиме як суха вода», «якщо в житті немає конфліктів, перевірте, чи є у Вас пульс»; інші учені вважають, що конфлікт - небезпечна хвороба, соціальна патологія і від неї раз і назавжди потрібно позбутися, попереду - суспільство без конфліктів. В обох випадках критерієм істини є життя: у наш час відбувається лавиноподібне зростання конфліктів, тому незалежно від точки зору існування конфліктів визнається. Конфлікти необхідно ретельно вивчати, досліджувати і формулювати рекомендації щодо їхнього регулювання, особливо тих конфліктів, які призводять до руйнувань та небезпечних наслідків. Зусилля сучасних конфліктологів сконцентрувалися на вирішенні 3 основних проблем:

1) виявлення сутності конфліктів, їхніх причин, етапів і учасників;

2) на основі цього вивчення - визначення методів, формулювання способів регулювання конфліктних ситуацій, а також запобігання їх виникненню;

3) встановлення основних форм конфліктів, їхня типологія.

Таким чином, завдання щодо вирішення зазначених проблем носять не тільки теоретичний, але й практичний характер. Коли люди думають про конфлікт, вони, як правило, асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати і що його варто вирішувати одразу ж, як тільки він виникне. Таке ставлення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяючої концепції бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективності організації значною мірою опиралися на визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб та розроблення раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть сприятливі умови появи конфлікту, і можуть бути використані для вирішення проблем, що виникають. Автори, які належать до школи «людських стосунків», теж були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості й цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Однак вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації й поганого управління. На їхню думку, добрі взаємини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту. Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути й бажані. Це так звані конструктивні конфлікти, в основі яких лежать розбіжності щодо вирішення принципових проблем організації, які можуть попереджувати застій та стимулюють розвиток колективу до нових цілей; як правило вони сприяють формуванню нових форм і цінностей. Проте конфлікт не завжди має позитивний характер. У житті будь-якої організації виникають і деструктивні конфлікти, що виконують негативну, руйнівну функцію. Вони є результатом невірного розуміння виробничої реальності, розходжень у поглядах, інтересах, прагненнях людей, а іноді - наслідком егоїстичних, користолюбних цілей. Деструктивні конфлікти послаблюють ціннісно-орієнтаційну єдність професійної групи, погіршують морально-психологічний клімат у колективі, знижують його згуртованість та ефективність діяльності в цілому. Як правило, кожен керівник намагається будь-яким чином уникнути конфліктних ситуацій в колективі. І це зрозуміло, оскільки в свідомості працівників конфлікт призводить до погіршення взаємостосунків, втрати взаєморозуміння та довіри, зниження працездатності і т.д. Способи подолання кризових ситуацій на практиці, зрозуміло, настільки ж унікальні, як і самі конкретні ситуації. Проте численні дослідження поведінки людей в організаціях і гігантський досвід практичного вирішення подібних проблем дозволяє перелічити оптимальні підходи до них:

1. Правила зміцнення «корпоративної моралі» і подолання слабкої дисципліни співробітників:

- забезпечення стабільності «робочого потоку» й ефективне управління виробничим процесом;

- чесна і конструктивна реакція на скарги і претензії співробітників організації з боку керівництва;

- заохочення «зворотного зв'язку» від співробітників не на словах, а на ділі, публічне визнання керівництвом корисності конкретних пропозицій щодо удосконалювання організації роботи;

- адекватна похвала і вдячність за видатні досягнення в роботі; - забезпечення того, щоб кожен співробітник точно знав, що від нього потрібно в термінах кількості та якості виконуваної роботи;

- інформування підлеглих про заплановані або майбутні зміни, якщо вони істотно торкаються їхніх інтересів;

- готовність реально допомогти співробітникам у вирішенні виробничих і особистих проблем;

- створення чіткої, простої і внутрішньо несуперечливої системи правил поведінки і дисциплінарних вимог для співробітників організації.

2. Основні підходи щодо подолання високої плинності кадрів організації: управління підприємство конфлікт

- удосконалення системи підбору кадрів для організації;

- відпрацьовування вивіреної процедури «входження» нового співробітника в організацію, що включає повноцінну і докладну «співбесіду-знайомство»;

- надання новому співробітникові необхідної і достатньої інформації про організацію, її цілі й політику;

- забезпечення нового співробітника точною інформацією про роботу, яку він повинен буде виконувати, і перспективи на майбутнє;

- представлення нового співробітника робочому колективові; - адекватна допомога на початковому етапі роботи і достатня кількість контактів у період адаптації;

- налагодження ефективного контролю за станом кадрових ресурсів організації і психологічного супроводу співробітників.

3. Організаційні методи профілактики стресових станів і емоційних зривів: - децентралізація або процес ширшого розподілу владних повноважень в організації, що знижує відчуття безпорадності й залежності, які часто служать причиною стресу;

- зміни в системі заохочень у напрямку її більшої справедливості й «зрозумілості», які знижують ступінь стурбованості і тривоги з цього приводу;

- залучення співробітників до участі в прийнятті найважливіших для організації рішень;

- нарешті, розширення каналів і поліпшення характеру спілкування в організації. Але варто пам'ятати, що управління конфліктами передбачає не тільки врегулювання конфлікту, що вже виник, але й створення умов для його попередження, що є важливішим. Профілактика конфлікту - вид управлінської діяльності, що полягає в завчасному усуненні або ослабленні конфліктних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв'язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Передумовами успішної діяльності щодо попередження конфлікту є: знання загальної теорії управління (адже конфлікт - різновид управлінської діяльності); знання теорії конфлікту; глибокий аналіз конкретної конфліктної ситуації, кожна з якої унікальна. Проте існують певні перешкоди, що знижують ефективність роботи з попередження конфлікту, зокрема:

- психологічного характеру - людська психіка прагне до волі, люди сприймають негативно всі спроби втрутитися в їхні взаємини;

- морального характеру - виробилася норма моральності, що вимагає невтручання в особисте життя людей, недоторканність особистого життя;

- правового характеру - сучасне законодавство захищає особисту волю, право на невтручання в особисте життя. Профілактична діяльність повинна враховувати межі втручання, але вона необхідна, і розпочинати її потрібно із виявлення джерела конфлікту. А для цього потрібно: І. Знати потенційно можливі причини виникнення напруги. Ними можуть бути як зовнішні, так і внутрішні проблеми. Зокрема до зовнішніх причин виникнення напруги відносяться деякі несприятливі обставини та умови, форми поведінки людей, недостатнє спілкування і розуміння, відмінності у планах, інтересах і оцінках, протистояння або групова опозиція, неправильні уявлення про чиїсь дії, відсутність співчуття, упередженість, недовіра, дезінформація.

Серед внутрішньо-особистісних проблем виділяють: роздратованість, деморалізація страхом або самонавіювання, переконаність у нездатності щось зробити, порушення внутрішньо-особистісної рівноваги. Другим кроком буде необхідність виявити приховані перешкоди. Наступним - корекція самої проблеми шляхом відповідної реакції. Можливими виходами є: налагодити спілкування; знайти компроміс; зайняти оборонну позицію; змінити стратегію і тактику. Узагальнюючи досвід та практику в сфері попередження конфліктів, можна виділити такі підходи:

1. Співробітництво - налагодження між співробітниками клімату взаємодовіри, взаємодопомоги та взаємопідтримки.

2. Організаційні методи попередження конфліктів: усебічна підготовка співробітників, регулярна ротація кадрів, підтримка їхніх кар'єрних амбіцій.

3. Конкуренція - спосіб взаємодії людей (система утримань і противаг). Практика показує, що головна ставка робиться на лінію співробітництва, що є ціллю всіх засобів і методів управління на психологічних і організаційних рівнях, хоча іноді можна використовувати і конкуренцію. Останнім часом більшість соціальних психологів і організаційних консультантів схиляється до погляду, що конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через розходження в інтересах, цінностях або видах діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів із приводу розходжень. У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає в створенні умов безкризисного і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів. А управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації.

3. Фактори внутрішнього середовища функціонування організації

Є різні підходи до виокремлення параметрів внутрішнього середовища організацій. За визначенням М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі, основними внутрішніми змінними організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Цілі -- конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.

В організації можуть бути різноманітні цілі. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнесмени та менеджери організацій повинні сформулювати цілі у таких сферах, як обсяги продажу (частка ринку), розробка нової продукції, ціни на неї, якість послуг, підготовка та відбір персоналу. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, більше уваги приділяють соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі подальші рішення керівництва. Підрозділи організації мають власні конкретні цілі, які повинні робити свій внесок у досягнення мети всієї організації та не протирічити одна одній.

Всебічно обґрунтована мета є початковим пунктом та організуючим чинником ухвалення рішення. Метою може бути намічене завдання або умова, що стала причиною ухвалення рішення. Мета вказує напрям. Якщо відомо, в якому напрямі потрібно йти, то шлях набагато полегшується. Через встановлення цілей можна впливати на події. Мета повинна бути конкретною, об'єктивною, реальною, передбачати дії, мати відповідне вимірювання.

Цілі поділяються на короткострокові, проміжні, довгострокові, за черговістю досягнення, великі й малі (за критерієм витрат ресурсів), такі, що конкурують, незалежні та додаткові. Класифікація цілей дає змогу встановлювати пріоритети, тобто віддавати перевагу одним цілям, а інші відкидати. Залежно від зміни умов, можливостей, досягнутих результатів цілі можуть залишатися тими ж, коректуватися або змінюватися. Нові цілі з'являються також у результаті аналізу інформації, рішень попередніх років, тобто на основі висновків. Розглядаються нові альтернативи: чи ведуть вони швидше до досягнення мети, що для цього додатково потрібно. Якщо вимоги нових альтернатив високі та найближчим часом не можуть бути задоволені, то встановлюються короткострокові, але досяжні цілі. До досягнення великої та складної цілі йдуть поступово, починаючи з тих, що мають найбільший пріоритет. При цьому фіксують досягнення проміжної цілі.

Структура організації -- це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації. Характерною рисою організації є розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальний і вертикальний розподіл праці. Як саме здійснити розподіл праці в організації? Це питання належить до найважливіших управлінських питань. Вибір підрозділів визначає структуру організації а, отже, можливості її успішної діяльності. Вертикальний розподіл праці створює ієрархію управлінських рівнів в організації.

Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Кількість осіб, підлеглих одному керівникові, називається сферою контролю. Чим більша сфера контролю, тим менше (за інших рівних умов) рівнів управління створюється в організації, і навпаки. Сфера контролю в організації часто варіюється значною мірою як за рівнями управління, так і за підрозділами. Ідеальної сфери контролю немає. її прийнятні значення коливаються від 2--3 до 50 і більше осіб.

Як найважливіша організаційна характеристика, структура є сукупністю зв'язків і відносин, що склалися в системі між її елементами. Отже, структура -- це організаційна характеристика системи, що є сукупністю стійких системоутворюючих зв'язків і відносин, що забезпечують стабільність та рівновагу системи, взаємодію, підпорядкованість та пропорційність між її елементами. Структура знаходиться в тісному взаємозв'язку зі складом системи, визначається цим взаємозв'язком та, в свою чергу, сама значною мірою його визначає.

Ще одним напрямом розподілу праці в організації є формулювання завдань. Завдання -- це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок в досягнення мети організації.

Завдання організації за видами робіт традиційно поділяться на три категорії: робота з людьми; робота з предметами; робота з інформацією.

Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами, машинами, наприклад, напівпровідниками та комп'ютерами. Проте технологія є ширшим поняттям. За визначенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія -- засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріалу) в кінцеві продукти або послуги.

Технологія, що використовується в організації, залежить від типу виробництва. Типи виробництв: одиничне, серійне, масове.

В одиничному виробництві випускаються окремі зразки виробів або їх невеликі партії, які повторюються через невизначений проміжок часу. Одиничне виробництво характеризується великою часткою операцій, що не повторюються. Серійне виробництво є випуском партій виробів через певні проміжки часу. Однорідні операції тут повторюються. Масове виробництво характеризується випуском невеликої номенклатури виробів, яка є постійною тривалий час. Такий тип виробництва має частку однорідних операцій, що повторюються. У масовому виробництві поширені механізація та автоматизація виробництва, конвеєрний спосіб збірки. Значний вплив на технологію має також індивідуалізація виробництва: завдяки гнучким технологіям навіть в масовому виробництві враховуються вимоги індивідуального замовника до якості виробу. Прикладом є виробництво автомобілів з урахуванням побажання замовника щодо кольору, оббивки салону, автоматизації зміни передач тощо.

Завдання та технології тісно пов'язані між собою. Виконання завдання неможливе без використання конкурентної технології як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цієї змінної на управління значною мірою визначався чотирма великими переворотами в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній та комп'ютеризацією.

Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п'яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає цілей організації через своїх співробітників. Отже, люди є центральним чинником у будь-якій системі управління. Якщо керівництво -- окремі менеджери -- не визнають, що кожен працівник є особою зі своїми неповторними переживаннями і запитами, здатність організації досягти поставлених цілей невелика.

Є три основні аспекти людської змінної в ситуативному підході до управління: поведінка окремих людей; поведінка людей в групах; характер поведінки керівника як лідера, його вплив на поведінку окремих людей і груп. Розуміння і успішне управління людською змінною -- складне завдання. Поведінка людини в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєднання індивідуальних характеристик особи та зовнішнього середовища. Особливо важливими індивідуальними характеристиками є здібності людини, її потреби, очікування, характер сприйняття та соціальні установки.

Задача 1

На машинобудівному підприємстві зростає кількість бракованої продукції. Які висновки зробили б представники класичної (адміністративної) школи управління та що б вони рекомендували зробити у цій ситуації?

Вступ. Кожне підприємство має орієнтуватися на досягнення максимальних результатів своєї діяльності, а наявність на ринках конкуренції значно знижує можливості підприємства в досягненні поставленої мети. В такому випадку підприємство має створювати та підтримувати суттєві переваги перед конкурентами, основні з яких спрямовані на виробництво продукції високої якості, здатної якнайкраще задовольняти потреби споживачів. У зв'язку з цим велика увага приділяється вирішенню питання якості, зменшенню бракованої продукції, що дає змогу удосконалити якісні характеристики та властивості продукції.

Доцільно застосувати такі заходи щодо вдосконалення стратегічного управління якістю продукції :

1. Підвищення рівня матеріально-технічної бази виробництва. У зв'язку з наявністю дещо застарілого обладнання виникають періодичні простої технологічного процесу. Необхідно впровадити на аналізованому підприємстві заходи, які будуть направлені на підвищення рівня використання матеріально-технічної бази виробництва, зокрема: ввести систему щомісячних профілактичних оглядів обладнання з метою виявлення несправностей та своєчасного їх усунення; ввести практику щотижневого контролю за станом виробничого обладнання; посилити увагу щодо систематичного змазування та налагоджування обладнання; систематично проводити якісний ремонт обладнання для відновлення втрачених внаслідок фізичного зносу характеристик; проводити щорічне відновлення 10-12 % морально застарілого обладнання для підвищення прогресивності матеріально-технічної бази, як це прийнято в міжнародній практиці.

2. Застосовувати кваліфікаційний аналіз причин браку. Варто пам'ятати, що між якістю продукції і величиною браку існують складні й суперечливі зв'язки. Зростання кількості бракованої продукції не обов'язково спричиняє загальне погіршення її якості, як це іноді вважають. Рівень браку - це передусім показник якості роботи, налагодженості технологічних процесів та існуючої організації виробництва.

3. Підвищення якості сировини. Керуючись принципом взаємовигідної співпраці з постачальниками, для усунення існуючих недоліків вважаємо за доцільне запропонувати використання методики комплексної оцінки постачальників сировини для досліджуваного підприємства, що дозволяє відібрати найбільш надійних постачальників для встановлення міцних довгострокових зв'язків. Дана методика охоплює наступні важливі елементи:

- рівень системи якості постачальника: відповідність вимогам належної виробничої практики або вимогам стандарту ISO 9001;

- рівень якості продукції, що закуповується: якість продукції згідно зі встановленою специфікацією, стабільність встановленого рівня якості при вхідному контролі, якість продукції у технологічному процесі;

- рівень організації постачань: дотримання графіка постачань, ритмічність постачань, зручність доставки, дотримання встановлених вимог при транспортуванні;

- ступінь лояльності постачальника: повнота включень до контракту вимог споживача щодо якості, оперативність реакції на претензії, належне відшкодування втрат від браку;

- перспективність постачальника: готовність виконання встановлених споживачем додаткових вимог щодо якості, постійне підвищення рівня підготовки та навчання персоналу.

4. Удосконалення організації виробництва та праці. Вважаємо за доцільне запропонувати ввести жорстку відповідальність контролерів при виявленні браку на підконтрольному місці, що дозволить забезпечити більш відповідальне відношення до виконання своїх обов'язків та підвищити ефективність заходів, спрямованих на підвищення функціонування системи управління якістю.

5. Підвищення кваліфікації кадрів та якості праці працівників. На нашу думку, для удосконалення впливу фактора варто розробити програму навчання персоналу з управління якістю продукції, що передбачатиме її диференціацію, спрямовану на навчання керівників, спеціалістів і робітників, зорієнтовану на рівень відповідальності кожного структурного підрозділу. Основна мета проведення навчання працівників - підвищення якості роботи, зменшення плинності кадрів, підвищення ефективності використання робочого часу, точності роботи, забезпечення прояву творчої ініціативи, підвищення гнучкості системи управління якістю продукції.

6. Удосконалення маркетингової політики підприємства. Важливим напрямом підвищення конкурентоспроможності продукції є удосконалення маркетингової політики, яка включає діяльність на ринку товарів, послуг та здійснюватиметься в цілях стимулювання збуту товарів, розвитку і прискорення обміну з метою кращого задоволення споживачів й отримання прибутку. Слід відмітити, що при розробці нових видів підшипників підприємство орієнтується на споживчий попит, враховуються побажання споживачів продукції, що розкриває принцип орієнтації на споживачів і відповідність вимогам ринку.

Задача 2

Розрахувати величину амортизаційних відрахувань обладнання підприємства за методами: прямолінійним, методом зменшення балансового залишку, методом суми чисел та виробничим методом за даними:первісна вартість обладнання - 200 000 грн.; термін корисної експлуатації - 4 роки; ліквідаційна вартість - 25 000 грн.; обсяг продукції, який можна виготовити на обладнанні за весь термін експлуатації - 400 000 одиниць. У березні виготовлено - 8 000 одиниць. Порівняти результати розрахунків за зазначеними вище методами. Визначити величину амортизаційних відрахувань у березні місяці за виробничим методом. Вказати переваги та недоліки кожного з методів.

1) Розрахунок амортизації за прямолінійним методом

Табл. 1

АВ===43 750 грн.

Місячна сума амортизації: 43750/12 = 3645,83 грн.

2) Метод зменшення залишкової вартості.

Табл. 2

Н_а=(1-)•100%=(1-)•100%=0,595•100%=59,5%.

3) Метод суми чисел (кумулятивний)

Табл. 3

? чисел років =1+2+3+4=10

1) АВ=(200 000-25 000) •0,4=70 000 грн.

2) АВ=(200 000-25 000) •0,3=52 500 грн.

3) АВ=(200 000-25 000) •0,2=35 000 грн.

4) АВ=(200 000-25 000) •0,1=17 500 грн.

5) Виробничий метод.

Табл. 4

АВ=ОВ_М •С, С== =0,4375 грн/од

С== = 0,4375 грн/од

АВ( у березні): 8000•0,4375=3500 грн.

Размещено на Allbest.ru