Организация управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Когда необходимо фиксировать базовый календарный план?

2. Как определить стоимость проекта?

3. Что такое смета, и какую информацию она дает менеджеру проекта?

4. Что такое бюджет проекта и почему его часто превышают?

Выводы



Введение

В настоящее время Project Management (управление проектами, проектный менеджмент) считается эффективным управленческим инструментом: практически во всех развитых странах управление проектами - это важнейший инструмент контроля, планирования и координации работ при реализации проектов независимо от их масштаба, а методология и инструменты проектного менеджмента широко используются во всех сферах деятельности. В профессиональном управлении проектами с понятием "проект" связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных действий по созданию нового продукта или услуги в рамках установленных бюджета, времени и качества. Само же управление проектами - деятельность по планированию, организации и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленная на достижение результатов проекта в соответствии с составом и объемом работ, их стоимости, времени и качеству выполнения и реализуемая за счет применения современных методов и технологий управления. Применение проектного менеджмента особенно эффективно в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленности, связи, строительстве, проектах, связанных с применением информационных технологий, а также социально-экономических проектах.

Развитие профессионального проектного менеджмента в мировой практике превратило его в мощный инструмент управления при создании новых продуктов и услуг. И осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, целых социально-экономических систем, за счет того, что сокращаются сроки и затраты на реализацию отдельных проектов, и проекты приносят нужные для выполнения стратегии результаты.

Цель работы: изучение теоретического аспекта вопросов, их анализ.



1. Когда необходимо фиксировать базовый календарный план?

Базовый календарь - календарь, задающий стандартное рабочее и нерабочее время для набора ресурсов, который может использоваться в качестве календаря проекта или задачи. Базовый календарь отличается от календаря ресурса, задающего рабочее и нерабочее время для отдельного ресурса.

Базовый план - исходные планы проекта, используемые для отслеживания хода его выполнения. Базовый план представляет снимок календарного плана на момент сохранения и содержит следующую информацию:

задачи (даты начала и окончания, длительность, трудозатраты, затраты, повременные трудозатраты, повременные затраты);

ресурсы (трудозатраты, затраты, повременные трудозатраты, повременные затраты);

назначения (даты начала и окончания, трудозатраты, затраты, повременные трудозатраты, повременные затраты).

Календарный план - расписание и последовательность выполнения задач в проекте. Календарный план в основном содержит сведения о задачах, зависимостях задач, длительностях, ограничениях и другие сведения о временных параметрах проекта.

Календарь - средство планирования, определяющее рабочее время для ресурсов задач. В Microsoft Project используются календари четырех типов: базовый календарь; календарь проекта; календарь ресурса; календарь задачи.

Microsoft Office Project является одним из программных продуктов поддержки управления проектами. Система предназначена для разработки календарного графика проекта, его оптимизации с учетом временных, ресурсных, финансовых и иных ограничений, а также автоматизации процессов контроля и анализа хода выполнения проекта.

Использование системы обеспечивает поддержку следующих процессов:

- календарное планирование - разработка расписания проекта с учетом иерархической структуры работ проекта любой сложности и любой технологической последовательности работ;

- ресурсное планирование - разработка ресурсной модели проекта, что позволяет учитывать при планировании загрузку ресурсов на проекте и разрешать потенциальные ресурсные конфликты;

- контроль реализации проектов и использование ресурсов - возможность ввода информации о ходе проекта, учет и анализ отклонений от плана проекта, прогнозирование последствий.

Базовый план представляет собой набор из примерно 20 основных опорных точек (распределенных по пяти категориям: дата начала, дата окончания, длительность, трудозатраты и оценки затраты), которые задаются, чтобы зафиксировать исходный план проекта после его завершения и уточнения. По мере развития проекта можно создавать дополнительные базовые планы (до 11 по каждому проекту), с помощью которых будут оцениваться изменения в плане. Например, если проект разбит на несколько этапов, можно сохранить отдельные базовые планы для каждого из этапов и затем сравнивать плановые значения с фактическими данными.

Так как базовый план содержит точки, с которыми сравниваются фактический показатели хода проекта, этот план должен содержать как можно более точные оценки продолжительности выполнения задачи, дат начала и окончания работ, затрат и других переменных проекта, которые планируется отслеживать. Базовый план может отражать также договорные обязательства в рамках проекта. Если показатели базового плана постоянно отличаются от текущих данных, это может означать, что исходный план стал неверен в связи с изменением характера проекта или нужно пересмотреть область охвата этого проекта. Если заинтересованные стороны по проекту согласны, что данное различие является достаточно существенным, базовый план можно изменить в любой момент выполнения проекта. Использование нескольких базовых планов особенно полезно для долгосрочных проектов или проектов, где один базовый план может утратить свою актуальность в связи с существенными изменениями в запланированных задачах или затратах.

Промежуточный план представляет собой набор текущих данных проекта, сохраненный после начала проекта, который сравнивается с базовым планом для оценки хода выполнения проекта. В промежуточном плане содержатся только два типа данных: текущие даты начала и окончания выполнения задач. Для проекта можно создать до 10 промежуточных планов. Если на этапе планирования нужно отслеживать большой объем данных по проекту, рекомендуется вместо использования промежуточных планов создать несколько базовых планов. Например, можно создать базовый план для каждой крупной веха планирования. Если после начала проекта потребуется сохранять только даты начала и окончания выполнения задач, можно задать несколько промежуточных планов. Например, можно составлять промежуточные планы ежемесячно или ежеквартально.

Базовый план проекта представляет собой наилучшую оценку хода выполнения проекта, в представлении его руководителя, рабочей группы и всех других лиц, имеющих отношение к данному проекту. Кроме того, базовый план -- это своего рода критерий, с которым сравниваются показатели реального хода работ. Если выполнение проекта идет вразрез с тем, что было предусмотрено в базовом плане, руководитель проекта должен заняться внесением корректив для возвращения проекта в нужное русло.

Фиксация базового плана.

Базовый план проекта выполняет роль эталонного расписания, с которым будет сравниваться фактическая информация. Базовый план фиксируется в момент окончания оптимизации плана-графика проекта и его утверждения, до внесения фактических данных о ходе его выполнения. Для отслеживания хода выполнения работ используется представление Диаграмма Гантта с отслеживанием.

2. Как определить стоимость проекта?

Таблица 1. Управление стоимостью.

процессы	Оценка стоимости	обеспечивают	Понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости)
	Разработка бюджета проекта		Четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
	Контроль стоимости проекта		Отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:

- определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

- разработка системы управления стоимостью проекта;

- привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

- оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;

- организация разработки сметы и бюджета проекта;

- обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

- учет фактических затрат в ходе проекта;

- контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;

- архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью и финансированием проекта - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. Вряд ли удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана. Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

- выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);

- проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);

- общая экономическая оценка проекта;

- разработка укрупненного графика финансирования;

- определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;

- утверждение концепции.

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1. обязательства;

2. бюджетные затраты;

3. фактические затраты.

Обязательства - это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени: в момент готовности материалов и комплектующих; после поставки товаров и услуг; на условиях полной или частичной предоплаты; согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти: во время выполнения работ проекта; в момент выплаты денежных средств; в момент списания денежных средств со счета.

Оценка стоимости работ

Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.

Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.

проектный менеджмент смета бюджет

Таблица 2. Типы оценок стоимости

грубый порядок величины	1. стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
порядок величины	2. предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе;
бюджетная оценка	3. стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
точная	4. оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации.

Составляющие оценки стоимости

В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:

- материалы и комплектующие;

- закупаемое оборудование, транспорт;

- арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);

- затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);

- производственные мощности;

- стоимость труда персонала;

- затраты на расходные материалы;

- затраты на обучение и стажировки;

- затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);

- командировочные расходы;

- затраты на логистику;

- представительские расходы.

Подобную содержательную работу менеджер проекта может выполнить лишь с привлечением квалифицированного сметчика или при наличии активного содействия со стороны функциональных специалистов, которые будут выполнять соответствующие работы.

Выделяют следующие методы оценки стоимости.

Таблица 3. Методы оценки стоимости

Параметрическая оценка	метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ.
Оценка по аналогам	метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку. Причина тому -- наличие информации не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления.
Оценка "снизу вверх"	технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод "снизу вверх" по праву считается одним из самых точных.
Метод оценки "сверху вниз"	считается значительно менее точным по сравнению с методом "снизу вверх". Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу "снизу вверх". Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.
Анализ предложений исполнителей	очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую -- и продолжительности) выполнения данных работ.

Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости.

Таблица 4. Сравнительные характеристики методов оценки стоимости

Метод оценки	Основания для применения и сфера (этап)	Необходимые условия
Параметрическая оценка	Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости	Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций
Оценка по аналогам	Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта	Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников
Оценка "снизу вверх"	Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования	Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР
Оценка "сверху вниз"	Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла (идеи) проекта	Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта
Анализ предложений исполнителей	Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций	Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей

Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.

Принцип оптимального ответственного - лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.

Принцип независимости - оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.

Принцип адекватности условий - при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.

Принцип признания наличия рисков - в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва "на всякий случай" чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную "перестраховку", планирование "на всякий пожарный", не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.

Принцип права на ошибку - любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта - сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к "перезакладам" и "перестраховкам". Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: "Любой бюджет будет израсходован полностью". Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.

3. Что такое смета, и какую информацию она дает менеджеру проекта?

Разработка смет - процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.

Смета - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

Если в проекте проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.

Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется.

Обычно выделяют:

· прямые затраты (расходы);

· накладные (косвенные) затраты;

· общие и административные накладные расходы.

Прямые затраты - расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают:

· затраты на оплату труда;

· затраты на материалы и оборудование;

· иные расходы, связанные с выполнением работ.

Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.

Накладные расходы (косвенные затраты) - расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом.

Это затраты на:

· содержание и эксплуатацию основных средств;

· управление, организацию, обслуживание производства;

· командировки;

· обучение работников.

Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) - затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.).

Классификация смет

По содержанию сметы подразделяют на:

· локальные;

· объектные;

· сметы на отдельные виды затрат;

· сводные (сводный сметный расчет).

Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах

В локальную ресурсную ведомость включают:

- затраты труда сотрудников (человеко-часы);

- время использования техники (машино-часы);

- расход материалов, изделий, конструкций и т. д. (в принятых физических единицах измерения).

В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:

- расходы на оплату труда;

- расходы на эксплуатацию техники;

- стоимость материалов;

- накладные расходы;

- сметная прибыль;

- сметная стоимость.

Объектная смета
документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.
Цена базисная	Цена текущая
цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте.	цена или тариф, действующие в данный период времени (могут быть оптовые, закупочные, розничные, цены и расценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению).

Сметы на отдельные виды затрат
документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.
Относят:
премирование за досрочное завершение проекта
оплату консультационных, аудиторских услуг
выплаты льгот и компенсаций
оплату непредвиденных командировок, деловых поездок
оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы)
расходы на рекламу
страховые взносы на добровольное страхование
оплату услуг операторов мобильной связи, интернет - провайдеров и другое

Сводный сметный расчет
основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.

В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат.

К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.



Рисунок 1. Структура сводного сметного расчета проекта

По назначению сметы подразделяют на:

- предварительные - предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта;

- первичные - предназначены для сравнения проектных затрат, которые планируются с имеющимися финансовыми ограничениями;

- факторные - то же, что и первичные;

- приближенные - предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;

- сводные - предназначены для окончательной фиксации стоимости проекта.

Таблица 5. Применение смет на разных фазах проекта

Фаза проекта	Вид сметы	Назначение сметы	Допустимая погрешность, %
Исследование инвестиционных возможностей	Предварительная	Оценка жизнеспособности проекта;	25-40
Разработка и защита бизнес-плана	Первичная, или факторная	Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным	15-25
Рабочее проектирование (начальная фаза)	Приближенная	Анализ проекта и принятие "go/no go" решения по проекту. Подготовка плана финансирования проекта	10-15
Разработка рабочего проекта	Сводная	Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта	5-6

Таким образом, смета - это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.

4. Что такое бюджет проекта и почему его часто превышают?

Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.

Бюджет проекта - еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.

Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов. Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться.

Бюджетирование - процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Структурирование бюджета может быть выполнено:

- по видам работ;

- статьям затрат;

- отчетным периодам;

- рискам;

- иной структуре.

Бюджетирование - планирование стоимости. Его результат - бюджет или план затрат, т.е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.

Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.

Таблица 6. Виды бюджетов

Фаза проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Допустимая погрешность, %
Разработка концепции проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный	Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств	15-20
ТЭО и бизнес-план
Тендеры и заключение договоров	Уточненный	Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Базовый	Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Текущий	Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта	0-5
Сдача объекта и эксплуатация
Завершение проекта	Фактический	Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта



Таблица 7. Алгоритм разработки бюджета проекта

Номер шага	Содержание шага	Инструменты и методы
1	Определение состава работ	Методы декомпозиции, иерархическая структура работ
2	Оценка трудозатрат работ	Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам
3	Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ	Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы
4	Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов)	Нормативы, параметрическая оценка, оценка "снизу вверх", экспертная оценка, оценка по аналогам
5	Разработка смет	Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно- индексный, базисно- компенсационный, аналоговый
6	Расчет и оптимизация бюджета	Методы формирования бюджета
7	Фиксация базового (исходного) бюджета	Утверждение базового бюджета основными участниками

Расчет и оптимизация бюджета проекта

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет - это график будущих расходов и доходов.

В случае, когда проект не предусматривает фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается. Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.

Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета - документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.

Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.

Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.

Фиксация базового (исходного) бюджета

Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми затратами.

Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.

Разработать бюджет проекта - это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета - вторая половина задачи.

Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.

Выделяют две основные задачи контроля стоимости:

1. учет фактических затрат;

2. прогноз будущих затрат.



Выводы

1. Базовый план проекта выполняет роль эталонного расписания, с которым будет сравниваться фактическая информация. Базовый план фиксируется в момент окончания оптимизации плана-графика проекта и его утверждения, до внесения фактических данных о ходе его выполнения.

2. Определение стоимости проекта

Управление стоимостью (затратами) проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки. Они различаются точностью и условиями применения.

Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.

Выделяются четыре типа оценок:

- грубый порядок величины;

- порядок величины;

- бюджетная;

- точная.

Каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.

3. Разработка смет

Смета - документ, содержащий перечень затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

По содержанию сметы подразделяют на:

- локальные;

- объектные;

- сметы на отдельные виды затрат;

- сводные (сводный сметный расчет).

По назначению сметы подразделяют на:

- предварительные;

- первичные, или факторные;

- приближенные;

- сводные.

4. Разработка бюджета проекта

Проецируя смету на ось времени, т.е. добавляя в документ информацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства, команда проекта получает бюджет проекта. Бюджет - важнейший финансовый документ проекта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.

Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки:

- бюджетные ожидания;

- предварительный;

- уточненный;

- базовый;

- текущий;

- фактический.

Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталонного варианта - базового бюджета проекта. Именно он и должен быть утвержден заказчиком. Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.

Размещено на Allbest.ru

...