1.2.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. и для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [1,c 405].

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений [1, c.436].

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Состояние долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая управления. Однако это не в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач [2, c.376].

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [2, c.385].

1.2.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.[1, c. 430].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Рис. 1.Структура стратегического управления

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура [5, c.203].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная ото, можно вернее выбрать стратегию поведения [6, c. 183].

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. [3, c.305].

1.3 Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей Возможность выживать в долгосрочной перспективе [1, c.390].

1.3.1 Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программа пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующие экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. [2, 350].

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

ь анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

ь участие в профессиональных конференциях;

ь анализ опыта деятельности организации;

ь изучение мнения сотрудников организации;

ь проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояние отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации[6, c.480].

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он
покупает данный продукт, является ли он сам пользователем
продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

Ш соотношение степени зависимости покупателя от продавца со
степенью зависимости продавца от покупателя;

Ш объем закупок, осуществляемых покупателем;

Ш уровень информированности покупателя;

Ш наличие замещающих продуктов;

Ш стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Ш чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Ш стоимость поставляемого товара;

Ш гарантию качества поставляемого товара;

Ш временной график поставки товаров;

Ш пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [1, c430].

1.3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям [8, c.265].

Выводы:

1. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

2. Стратегическое управление рассматривают как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и цели, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.

3. Внешняя среда является источником питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

4. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Глава 2. Общая характеристика ОАО «Белгородский завод железобетонных конструкций-1»

2.1 Полное и сокращенное наименование предприятия

Открытое акционерное общество «Белгородский завод железобетонных конструкций-1» (ОАО «БЗ-ЖБК-1»). Юридический адрес: Россия, 308800, г. Белгород, ул. Коммунальная, 5.

2.2 Организационно-правовая форма

Открытое акционерное общество «Белгородский завод железобетонных конструкций-1» имеет частную форму собственности. Высшим органом правления является собрание акционеров. Уставной капитал разделен на 23306 акций. Держателем акций являются члены трудового коллектива и фонд имущества Белгородской области - 11886 акций, составляющих 51% УК ОАО, были распространены по закрытой подписке среди членов трудового коллектива.

ОАО «БЗ-ЖБК-1» имеет самостоятельный баланс, счета в банках, угловой штамп, фирменный и товарный знаки, эмблему и другие реквизиты.

2.3 Управленческая структура предприятия

1. Совет акционеров

2. Совет директоров

3. Генеральный директор

4. Технический директор

4.1. главный технолог

- лаборатория

4.2. отдел архитектуры

4.3. технический отдел

4.4. зам. технического директора по компьютерам

4.5. отдел гл. механика

4.6. отдел гл. энергетика

4.7. гл. теплоэнергетик

4.8. отдел ТБ

5. Директор по производству и сбыту

5.1. производственный отдел

5.2. отдел сбыта

5.3. склад готовой продукции

5.4. транспортный цех

5.5. РМЦ

6. Директор по строительству

6.1. группа заказчика

6.2. гр. подрядных работ

6.3. участок монтажа КПД

6.4. участок общестр. и отдел работ

6.5. уч. сец-конт. работ

6.6. строительные объекты

7. Директор по коммерции и комплектации

7.1. гр. металлопроката

7.2. гр. стройматериал

7.3. гр. лесоматериалов

7.4. гр. таможенного оформления

7.5. гр. вспомогательных м-лов

7.6. центральный склад

8. Директор по маркетингу

8.1. служба маркетинг, исслед.

8.2. гр. рекламы

8.3. гр. договоров и взаим.

8.4. аудиторская гр. нов. партн.

8.5. гр. по изучению конкуренции

9. Директор ТЦК

9.1. станция тех обслуживания

9.2. торговая служба

9.3. магазины, киоски

9.4. кафе, столовые

10. Директор по соц. вопросам

- охрана

- зав. хоз

- детские сады

- мастер по ремонту обуви

2.4 Миссия предприятия

Миссию предприятия можно определить так: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея ввиду повышение качества продукции и услуг путем постоянного обновления технологий и развития потенциала работников организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке, а также обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли».

2.5 Характеристика продукции предприятия

Номенклатура выпускаемой продукции разнообразна:

1. Бетон и раствор товарный.

2. Керамзитобетон.

3. Мелкоштучные изделия, изготавливаемые на оборудовании германских фирм «HENKE» и «HESS».

4. Художественные кованные изделия по технологии и на оборудовании германской фирмы «KRIGER».

5. Плиты перекрытий, стеновые панели.

6. Фундаментные блоки, подушки.

7. Сваи, лотки, детали теплотрасс, перемычки.

8. Плиты дорожные.

9. Тротуарная плитка, стеновой камень.

10. Столярные изделия и тепломатериалы и многое другое.

Разнообразный ассортимент мелкоштучных изделий, стеновых камней, тротуарной плитки, изготавливаемый на оборудовании германских фирм «HENKE» и «HESS», по качеству экологически чистой строительной продукции заняло одно из первых мест в России.

2.6 Цель ОАО « Белгородский завод ЖБК -1» состоит в максимальном получении прибыли

2.7 Персонал предприятия

По состоянию на 01.06.2003г. численность работающих на ОАО «БЗ-ЖБК-1» составила 2632 человека. Из них 2072 рабочих.

Наибольшую часть работников ЖБК-1 составляют мужчины в возрасте 25-30 лет. Это показатель того, что высшее руководство предприятия ведет политику «Дорога молодым» или «Молодежь - будущее». Причина наибольшего удельного веса мужского персонала объясняется особенностями отрасли.

Размер заработной платы на предприятии зависит от количества реализованной продукции.

Каждый сотрудник рассматривается как личность. Уважение достоинства, поощрение заслуг, вознаграждение за работу - должно быть справедливым, соразмерным и иметь мотивирующий характер. Каждый сотрудник чувствует себя частью команды, работающий на общий успех предприятия.

2.8 Политика организации, культура фирмы

Политика организации включает в себя следующие составляющие;

- научно-техническая политика;

- ассортиментная политика;

- политика в области технологии;

- политика МТО;

- сбытовая политика;

- ценовая политика;

- социально-экономическая политика.

Каждая из этих составляющих решает определенные задачи в своих направлениях. Некоторые из них: адаптация производства к меняющимся условиям рынка, внесение корректив в планы; установление номенклатуры выпускаемой продукции, степень дифференциации продукции; механизация и автоматизация производства, ресурсосбережение, использование системного оборудования; обеспечение бесперебойного функционирования предприятия; выбор целевого рынка, системы сбыта, каналов сбыта, системы товародвижения; формирование принципов ценообразования, определение уровня прибыли и рентабельности; сотрудничество с профсоюзами, социальное обеспечение работников.

Поскольку ЖБК-1 организован давно, то культура предприятия уже сформирована, имеет свои традиции. За последнее время, естественно, они претерпели изменения: изменился стиль управления, переориентировались акценты в обучении работников, сменились акценты и в кадровой политике. Для повышения организационной эффективности через культуру используется модель, наиболее близкая к модели Питерса-Уолтермана: связь с потребителем, поощрение предприимчивости, люди - главный источник эффективности, не заниматься ни своим делом, сочетание гибкости и жесткости в управлении.

2.9 Анализ факторов внешней среды

Динамика емкости рынка сборного ж/б (именно в этой отрасли работает ЖБК-1) Белгородской области выглядит следующим образом:

1999 г.: С = 250,7 - 20 + 0 + 5,1 = 235,8 тыс.м3

2000г.: С = 235,8 - 16 + 0 + 5 = 194,8 тыс.м3

2001г.: С = 194,8 - (194,8 - 402,3) : 4 * 1 = 142,9 тыс.м3

2002г.: С = 194,8 - 51,875 * 2 = 91,05 тыс. м3

Рис. 3. Динамика емкости рынка сборного железобетона Белгородской области

Одним из факторов, влияющих на емкость рынка сборного ж/б, является объем капиталовложений в строительство - отрасль, потребляющую данную продукцию.

Тротуарную плитку выпускают 5 наиболее крупных предприятий Белгородской области, значит, рынок является олигополистическим, состоящим из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок из-за сложностей с производственной базой (большая площадь производственных и складских помещений).

Значимым фактором косвенного воздействия, оказывающим влияние на функционирование ЖБК-1, является технология. Необходимость перехода на новые, ресурсосберегающие технологии или же технологии, альтернативные используемым, которые обеспечивают выпуск более качественной продукции вынуждает руководство постоянно следить за развитием НТП, за тем, какие технологии используют конкуренты.

Наиболее важный фактор фонового окружения - общее состояние экономики. Оно определяет стратегию предприятия как финансирование своего производства за счет кредитов, т.к. высокие темпы инфляции обесценивают долги и после кризиса всегда идет, пусть и невысокий, рост производства, так что, больших проблем с возвратом кредита не возникает.

К среде непосредственного окружения относятся, главным образом, потребители, конкуренты и поставщики.

2.10 Потребители

Потребителями продукции ЖБК-1 являются физические и юридические лица. В настоящее время предприятие имеет около 150 крупных потребителей, основными из них выступают:

ОАО «Техстрой», ул. Промышленная, 6,

ОАО «Промстрой», ул. Мичурина, 62,

ОАО «Промтекстиль», г. Воронеж,

ОАО «Монолитбелстрой», ул. Б. Хмельницкого, 133в,

ОАО «КМАрудстрой», г. Губкин,

ОАО СУ-5 Белгородстрой,

Индивидуальные застройщики.

2.11 Конкуренты

Конкурентами завода выступают:

Завод ЖБК-2, г. Белгород, ул. К. Заслонова, 187,

ОАО «Белгородстройдеталь», ул. Мичурина, 104,

ОАО «Завод ЖБИ-4», ул. Фрунзе, 230,

ОАО «Завод строительных деталей и конструкций»

Яковлевский КСМ, пос. Строитель, ул. 2-я Заводская, 13,

ЗАО «ЖБИ», Пос. Маслова Пристань,

АО «КМА Рудстрой ЖБИ-2», г. Губкин,

АО «Новооскольский ЖБК»,

Старооскольский ЗСМ,

ЖБИ-3.

2.12 Поставщики

Основные поставщики сырья представлены в таблице 4.

Таблица 4

Поставщики сырья

Проанализируем факторы непосредственного окружения, которые играют большую роль в деятельности предприятия

Таблица 5

Анализ среды непосредственного окружения

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ОАО «БЗ-ЖБК-1» имеет большие возможности для успешной работы.

Для оценки возможностей и угроз со стороны различных экономических, политических и других факторов, проведем анализ макроокружения.

Таблица 6

Анализ макроокружения

Таким образом, можно отметить, что предприятию целесообразно разработать стратегию по удержанию своих позиций на рынке, которая поможет избежать или, хотя бы быть готовым, к возникновению предполагаемых угроз, вовремя суметь использовать имеющиеся возможности.

Проанализируем сильные и слабые стороны ЖБК-1 пользуясь таблицей 7.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны предприятия

Подведем итог анализа сред предприятия в таблице 8

Таблица 8

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Исходя из изученных возможностей и угроз деятельности предприятия, руководству следует придерживаться стратегии ухода от слабых сторон или их исправление и по возможности поддержание сильных сторон.

SWOT- анализ

После подведения итогов и проведения детального анализа внутренней среды предприятия результаты сводятся в таблицу, т.е. в SWOT - анализ (таблица 9)

Таблица 9

Таким образом, из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что предприятию необходимо сокращать влияние негативных сторон внешнего окружения и уменьшению влияния слабых сторон.

С помощью представленных таблиц представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу таких проблем можно отнести: