Организационная структура управления

Размещено на http://allbest.ru

Министерство Сельского хозяйства

ФГБОУ ВПО Новосибирский Государственный Аграрный Университет

Факультет Государственное и Муниципальное Управление

Кафедра: Государственного муниципального и экономического управления

Направление: государственное и муниципальное управление

Реферат

по теории организации на тему:

«Организационная структура управления»

Выполнил: Студент 8202 группы

Тиссен Илья

Проверила: Кайзер О.В.

Новосибирск, 2015

Содержание

Введение

1. Понятия организационной структуры управления

2 Принципы построения организационных структур управления

3. Виды организационных структур управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубочайшие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения сознательно новых задач управления деятельностью фирм и организаций. Функции управления деятельностью фирмы реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными сотрудниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и иные отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и сотрудниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Оно одно из ключевых понятий управления связанных не только с функциями, но и с целями и процессом управления. В рамках данной структуры проходит весь управленческий процесс, в котором примут участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом строения управленческой системы, возведенным чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись вовремя и качественно. Поэтому организационная структура актуальна на сегодняшний день.

Цель исследования изучить организационную структуру управления. В соответствие с целью были поставлены задачи:

- Дать определению понятию организационная структура управления

- Рассмотреть принципы построения организационных структур управления

- Рассмотреть виды организационных структур управления

1. Понятие организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей.

Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи: вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления. Горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения. Линейные отношения -- это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения -- это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. Коренченко Р.А. Общая теория организации. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе изучения организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

Первое требование это оптимальность. Оно означает, что организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

Следующие требование это оперативность. Это значит, что организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого -- минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

Также выделяют такое требование как экономичность. То есть организационная структура управления, должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

И последние не менее важное требование это надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Мильнер Б.З. Теория организации. - M.: Инфра-М, 2011.Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

2. Принципы построения организационных структур управления

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления. К вторым -- кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур управления, которые включают в себя следующие основные требования.

Первый принцип это стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления. Уже отмечалось, что чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа. Кроме того, на промежуточных ступенях управления сосредоточиваются значительные трудовые ресурсы. При недостатке прав они, как отмечалось, часто выступают в роли лишь передаточной инстанции, удлиняя путь поступающей информации и существенно увеличивая ее объем. В настоящее время предпринимаются попытки перевода многих государственных организаций на двухзвенную систему управления.

Следующий принцип организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании организационной структуры управления предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно не закрепленными.

Следующий не мене важный принцип это то что организационная структура управления не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение организационная структур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение организационной структуры управления остается актуальной и в наше время.

Также выделяют принцип построения организационных структур это обеспечение гибкости организационных структур управления. Организационной структуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие организационной структуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие организационные структуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением организационной структуры программно-целевого типа.

Ещё один принцип это достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления -- информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности.

Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей. Акулов В.Б., Теория организации. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2012.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой -- местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену -- на вопросах оперативно-тактического характера.

И последний не менее важный принцип это исключение дублирования функций в организационных структурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

3. Виды организационных структур управления

Надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, а также матричные структуры,

Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях. Например, структура индивидуального частного предприятия.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Следующий вид организационной структуры это линейно-штабная. Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров. Кузнецов, Ю.В. Теория организации. - М.: Юрайт, 2013.

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Также выделяют такой вид структуры управления как функциональный. Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, например завод-автомат.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Ещё один вид организационной структуры управления который сочетает в себе линейные и функциональные связи это линейно-функциональная структура. Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм.

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio - разделение, подразделение). Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений.

В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры, как правило, выше, чем у линейно-функциональной.

Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. - М.: Кнорус ,2010.

Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.

Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

И последний вид организационной структуры управления это проектная. Проектная структура управления представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для

реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством).

управление руководство дивизиональный

Заключение

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Таким образом организационная структуры управления - как раз тот связывающий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям исполнять свою работу слаженно, в общем ключе поставленной перед организацией задачи.

Совершенно логично, что любому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности нужна конкретная организационная структура, которая отвечала бы непосредственно этим требованиям, какие предъявляются к данному предприятию в его специфичных условиях.

Список использованной литературы

1. Акулов В.Б., Теория организации. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2012.

2. Иванова Т. Ю. Теория организации. - СПб.: Питер, 2012.

3. Коренченко Р.А. Общая теория организации. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

4. Кузнецов, Ю.В. Теория организации. - М.: Юрайт, 2013.

5. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. - М.: Кнорус ,2010.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. - M.: Инфра-М, 2011.

Размещено на Allbest.ru