Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Управление строительством»

ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегия социально экономического развития «Александер Электрик Дон»

Выполнила: Рохас Д. Л.

Проверил: Строганова Я.С.



Введение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.



1. Анализ развития организации предшествующего периода (5лет)

Компания «АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК Дон».

1. Место и роль организации

1.Разработка, производство и поставка модулей электропитания, фильтров и защитных устройств

2. Предоставление рабочих мест населению.

Группа компаний «АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК» приняла участие в выставке Power Kazakhstan 2008, которая прошла с 30 октября по 01 ноября в г. Алматы. На стенде были представлены образцы новейших AC/DC и DC/DC преобразователей серии TESLA. Продукция вызвала живейший интерес.

Группа компаний «АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК» приняла участие в выставке «ЭкспоЭлектроника -- 2009»

26.11.2010 ОТКРЫТИЕ НОВОГО ОФИСА ПРОДАЖ компании TESLA Electric по адресу: г. Воронеж, Бизнес-центр «Стандарт», ул. Дружинников 5б, офис 701. Также для удобства открыта бесплатная линия 8-800-775-87-76.

Компания TESLA Electric приняла участие в 24-й международной выставке «Electronica - 2011», которая проходила в одном из крупнейших промышленных центров Западной Европы -- в городе Мюнхене.

На выставке были презентованы новые серии AC/DC преобразователей TESA, DC/DC преобразователей TESD, DC/DC преобразователей с широкой входной сетью TESH и DC/DC преобразователей для применений в железнодорожном транспорте TESZ. Продукция пользовалась большим интересом у посетителей выставки.

В рамках участия в выставочных мероприятиях, были проведены переговоры с мировыми дистрибьюторами электронных компонентов, налажены связи с рядом ведущих производителей технологического оборудования. Также, специалисты фирмы посетили семинары и конференции участников деловой программы выставки.

25.06.2012 группа компаний «АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК» открыла новый офис по адресу г. Москва, Рязанский проспект 75 корпус 4 офис 12., где планируются к проведению обучающие семинары и презентации. Теперь для вашего удобства будет доступен демонстрационный зал, где вы сможете ознакомиться с новой продукцией TESLA Electric. Здесь же вы сможете получить быструю техническую консультацию и заключить договора, оптимизировав Ваши расходы, после совместной работы с нашими специалистами и уточнения ваших технических задач. Также здесь вы сможете подобрать источники вторичного электропитания из наличия на складе и получить бесплатные образцы продукции для проведения испытаний.

В 2012 была приобретена лицензия на использование бренда TESLA

15.01.2013 между предприятиями АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК и TESLA Electric подписано соглашение об объединении. Для нас это событие имеет историческое значение, так как позволяет объединить богатую историю и европейское качество производства TESLA с нашим уникальным опытом разработки AC/DC и DC/DC преобразователей для создания принципиально нового продукта. В результате этой консолидации мы готовы предложить Вам мощные, компактные источники вторичного электропитания, способные работать в самых суровых условиях.

1.04.2013 состоялось первое официальное представление источников вторичного электропитания производства компании TESLA Electric на рынке электронных компонентов Российской Федерации.

Это долгожданное событие состоялось в рамках выставки «Новая Электроника -- 2013», проходившей с 26 по 29 марта в г. Москва.

На стенде компании были выставлены новейшие образцы продукции TESLA,а так же был проведен семинар -- «Презентация продукции TESLA Electric в России».



2. Краткая характеристика и возможности развития организации

2.1 Общие сведения

Группа Компаний «Александер Электрик» прошла большой путь создания, слияния и разъединения компаний -- пока не удалось создать оптимальную модель холдинга со всеми необходимыми звеньями для работы на быстро меняющемся мировом рынке: «Александер» (1991 г.), «Александер +» (1992 г.), «Александер Электрик» (1993 г.),«Александер Электрик Дон» (1999 г.), «Александер Электрик Лайт», «Александер Электрик Нева», «AEPS-group» (2003 г.), «DEVIST» (2004 г.), «Alexander Electric» (2005), «Группа Компаний Александер Электрик» (2006 г.), «Александер Электрик» (2007 г.), «Goncharov Electric JET» (2010 г)

В 2012 была приобретена лицензия на использование бренда TESLA, а в 2013 году Группа Компаний «Александер Электрик» была усилена вхождением в ее состав компании TESLA Electric, что ознаменовало собой начало новой эры в нашей истории. В 2013 году определяющими предприятиями Группы Компаний являются:

«Группа компаний «Александер Электрик» -- управляющая компания холдинга.

«АЛЕКСАНДЕР ЭЛЕКТРИК Дон» -- предприятие, ответственное за направление, разработку и производство источников вторичного электропитания специального назначения. Завод расположен в г. Воронеж (Российская Федерация)

«Александер Электрик» -- фирма, ответственная за направление продаж AC/DC и DC/DC преобразователей промышленного назначения по всему миру. Имеет два подразделения в г. Прага (Чешская республика) и г. Москва (Российская Федерация) TESLA Electric -- пражское предприятие, ответственное за направление разработка и производство источников вторичного электропитания промышленного назначения.

«AEPS-group» -- чешская фирма, ответственная за направление работы с контрактными производствами.

«Goncharov Electric JET» -- предприятие, ответственное за направление разработка и производство источников вторичного электропитания нового поколения в г. Прага (Чешская республика) и г. Воронеж (Российская Федерация)

Группа компаний постоянно развивается и открываются новые наши представительства в различных странах мира, это позволяет нам быть ближе к нашим потребителям и оперативно реагировать на потребности наших клиентов.

«Группа Компаний «Александер Электрик» -- динамично развивающийся производитель компактных источников вторичного электропитания мощностью 10 Вт…2000 Вт с ультранизким профилем.

Непрерывная разработка в течение двадцати лет позволила этой компании достигнуть впечатляющих результатов. Их продукция обладает высочайшими потребительскими характеристиками -- минимальными габаритами и широким диапазоном рабочих температур.

Система менеджмента качества соответствует стандарту ISO 9001:2009 применительно к разработке, производству и поставке модулей электропитания, фильтров и защитных устройств. Продукция Группы компаний имеет сертификаты соответствия специальным стандартам и стандартам безопасности. Традиционно компания участвует в крупнейших отраслевых выставках всего мира: Electronica (Мюнхен, Германия), Electron (Прага, Чехия), IDET (Брно, Чехия), Le Bourget (Париж, Франция), DefExpo (Бангалор, Индия), ExpoElectronica (Москва, Россия), МАКС (Москва, Россия) Адрес: г. Воронеж, ул. Дружинников, д. 1

Другие данные об организации

-Средняя зарплата работников составляет 25000 рублей

-Численность около 400 сотрудников



2.1.1 Анализ внешней среды

- связи с соседними организациями: продукция Группы Компаний «Александер Электрик» обладает высочайшими потребительскими характеристиками -- минимальными габаритами и широким диапазоном рабочих температур, что обеспечивает высочайшую конкурентоспособность на российском и международном рынке.

Компания прошла большой путь создания, слияния и разъединения компаний -- пока не сложили оптимальную модель холдинга со всеми необходимыми звеньями для работы на быстро меняющемся мировом рынке: «Александер» (1991 г.), «Александер +» (1992 г.), «Александер Электрик» (1993 г.),«Александер Электрик Дон» (1999 г.), «Александер Электрик Лайт», «Александер Электрик Нева», «AEPS-group» (2003 г.), «DEVIST» (2004 г.), «Alexander Electric» (2005), «Группа Компаний Александер Электрик» (2006 г.), «Александер Электрик» (2007 г.), «Goncharov Electric JET» (2010 г)

В 2012 была приобретена лицензия на использование бренда TESLA, а в 2013 году Группа Компаний «Александер Электрик» была усилена вхождением в ее состав компании TESLA Electric

2.1.2 Анализ внутренней среды организации

Организационная структура линейно-функционального типа. Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Коммуникационный процесс осуществляется с помощью разных видов коммуникаций. Обмен информацией между данной организацией и окружающей средой производится посредством: публикации информации о деятельности предприятия на сайте http://aeps-group.ru/. Межуровневая коммуникация в отделенном подразделении - это обмен информацией между разными уровнями управления и отделами на организации. При этом информация перемещается с одного уровня на другой в пределах вертикальной коммуникации, то есть от высших уровней к низшим и наоборот. Используется также такой вид коммуникации, как «начальник - подчиненный». С помощью такого вида обмена информацией на отделенном подразделении определяются задачи, приоритеты и ожидаемые результаты; оговариваются проблемы повышения эффективности труда; использование разных форм поощрения работников; повышение квалификации; уведомление о тех или иных изменениях на организации.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России и за рубеж. И именно тогда инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Кадровый срез. особенности взаимодействия менеджеров и подчиненных:

любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Компания обладает высококвалифицированным персоналом, имеющим богатый опыт работы. Специалисты готовы эффективно решать возникающие задачи и достигать поставленных целей. Благодаря высокому профессионализму работников компания может гарантировать соответствие продукции сертификатам качества, специальным стандартам и стандартам безопасности.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Маркетинговый срез: Продукция предприятия пользуется спросом не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья, а также в Европе. Качество продукции отвечает международным стандартам, обладает высочайшими потребительскими характеристиками, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

Факторами влияющими на ценообразование являются:

Затраты на производство. Эти затраты на покупку материалов и полуфабрикатов а так же на производство продукции.

Затраты на транспортировку. Эти затраты достаточно велики, так как основные предприятия, покупающие продукцию, находятся в различных регионах и даже за рубежом.

Затраты на рекламу. Эти затраты тоже не велики.

Влияние посреднических услуг. Так как предприятие не имеет посредников, то затраты на посреднические услуги отсутствуют.

Что же касается продукции от других производителей, то по отношению к ней устанавливается гибкая ценовая политика. То есть предприятие делает анализ по тому или другому виду продукции и согласно цене, которая поддерживается на рынках России или за рубежом, устанавливает стоимость определённого вида продукта.

В рекламных целях, а так же в целях сбыта предприятие участвует в международных специализированных выставках электрооборудования и региональных выставках-продажах оборудования. Еще предприятие постоянно размещает публикации о своей продукции в газетах и журналах и помещают статьи в Интернет.

Сбыт продукции производится через прямые поставки по договорам с заказчиками.

Финансовый срез Система постоянных и временных расчетно-денежных отношений, возникающих в процессе производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации и связанная с образованием и расходованием фондов денежных средств, называется финансами.

Отделенное подразделение имеет собственный баланс, ведет оперативный бухгалтерский учет, бухгалтерскую и статистическую отчетность, уплачивает местные налоги и сборы.

Для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятие заключает договоры, контракты в пределах своей компетенции и выделенных финансовых ресурсов.

Для проведения производственно-хозяйственной деятельности и финансовых операций открыт текущий счет в банке.

2.2 SWOT анализ

S.W.O.T.	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внутренняя среда	- Высочайшие потребительские характеристики продукции - Основную массу в структуре персонала занимают молодые, перспективные работники - Постоянное внедрение инноваций - Лидирующее место в лиге крупных предприятий, производящих компактные источники вторичного электропитания	- Использование дорогостоящих материалов - Недостатки в рекламной политике
	Возможности (O)	Угрозы (T)
Внешняя среда	- Открытие новых представительств в различных странах мира - Появление новых технологий, нового оборудования - Участие в крупнейших отраслевых выставках по всему миру - Повышение возможности оперативного реагирования на потребности клиентов	-Усиление конкуренции на рынке - Выход на рынок иностранных компаний

2.3 Проблемы развития организации на современном этапе

1) Существуют недостатки в сфере рекламы, для того чтобы их устранить, необходимо улучшить рекламную политику компании.

2) После выхода на международный рынок усилилась угроза конкуренции со стороны зарубежных компаний

2.4 Перечень и результаты осуществления действующих программ развития организации

№	Программа	Период реализации	Результат
1.	Санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей	2004-2005г.	Ряд работников с семьями получили бесплатные путевки в санаторий им. Горького
2.	программа «Линия жизни» для оказания помощи тяжело больным детям	2010-2012г.	За первый год своего существования благотворительная программа «Линия жизни» оказала помощь на общую сумму около 2 млн. долларов более, чем 300 детям из разных регионов России в возрасте от 0 до 16 лет, страдавшим опасными для жизни заболеваниями.
3.	Обучение сотрудников новым программам	2010- 2013г.	Внедрение в обиход фирмы обязательных к знанию программ: MS Office, Photoshop, Illustrator
4.	Программа «Молодёжный инкубатор»	2006-2013г.	Благодаря этой программе организация отбирает среди студентов потенциальных работников и предоставляет им возможность пройти оплачиваемую практику и бесплатное обучение

2.5 Инерционный и инновационный сценарий развития

Для организации «Александер Электрик Дон» необходимо применять инновационный сценарий развития.

Так как технологии в сфере электроники и электрооборудования в настоящее время развиваются очень быстро, то темпы развития компании должны им соответствовать, предприятие должно заниматься разработками новых технологий и внедрять их в производство.



3. Определение стратегической цели и постановка задач социально- экономического развития

Миссия организации - это производство компактных источников вторичного электропитания мощностью 10 Вт…2000 Вт с ультранизким профилем с высочайшими потребительскими характеристиками -- минимальными габаритами и широким диапазоном рабочих температур.

3.1 Цели развития организации в целом

3.1.1 Желаемый образ организации (видение) в 2020г

В планы компании входит дальнейшее развитие и открытие новых представительств компании в различных странах мира, что позволит быть ближе к потребителям и оперативно реагировать на потребности клиентов. «Александер Электрик Дон» планирует стать к 2020 году признанным всеми потребителями лидером на международном рынке радиоэлектроники, предоставляющим электроаппаратуру наивысшего качества.

3.1.2 Стратегическая цель развития организации

Стратегическая цель- укрепление положения организации на международном рынке и повышение конкурентоспособности путем внедрения новых технологий и введения инноваций в производство.

Целевые индикаторы и целевые установки на 2011-2020г

Показатели	2010г	2013г	2016г	2020г
Прибыль	200000000	250000000	470500000	500000000
Кол-во работников на предприятии, чел	350	6900	7500	8000
Средняя з/п рабочих, р	18000	20000	21500	23000
Средняя з/п управляющих	30000	32000	33500	37000
Текучесть кадров, %	0,5	0,4	0,3	0,2
Количество филиалов	1	1	3	5
Производительность труда, объ./мес	2	2	3	4
Доля рынка, %	2	2,1	2,3	2,5
Амортизация основных фондов, р	13560	14860	16000	17530
Рентабельность продаж, %	1,4	1,8	2,3	2,7
Коэффициент общей ликвидности	1,1	1,2	1,25	1,27

3.2 Цели по основным сферам деятельности

3.2.1 Развитие социальной сферы

Цель: создать привлекательные и благоприятные условие для работы персонала.

Целевые установки:

1. Повысить заработную плату сотрудникам.

2. Наладить отношения социального партнерства в организации

3. Повысить образовательный и квалификационный уровень работников

4. Обеспечить работников высококачественным медицинским обслуживанием

3.2.2 Развитие производственно-экономической сферы

Цель: увеличение эффективности производства, разработка новых технологий (проведение НИР и ОКР);

Целевые установки:

1. Создавать условия для проведения НИР и ОКР

2. отслеживать производственный процесс для повышения производительности труда

3.2.3 Развитие административно-хозяйственной сферы организации

Цель: определить проблемные области в этой сфере и разработать методы их устранения с целью поддержания в надлежащем состоянии территории и помещений организацию.

Целевые установки:

1. Выбор методичного подхода к управлению развития хозяйственного комплекса.

2. Обеспечить постоянный контроль за обслуживанием зданий и помещений организации в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии.

3. Проведение экспериментальной проверки инструментария

3.2.4 Развитие природного комплекса

Цель: сделать производство экологически чистым

Целевые установки:

1. разработка и внедрение новых экологически чистых и безотходных технологий

2. использование экологически чистых материалов

3. Оснащение современным, автоматизированным оборудованием организации

4. Использование ресурсосберегающих технологий

5. Сотрудничество с экологическими организациями

3.2.5 Развитие внешнеэкономических и межрегиональных связей

Цель: Занять лидирующие позиции на рынке строительства в России и за рубежом (в частности в Европе).

Целевые установки:

1. увеличение экспорта продукции

2. сконцентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания своей позиции

3. участие в крупнейших отраслевых выставках всего мира

4. усиление торгово-экономических связей с поставляющими ресурсы предприятиями

5. создание представительств и филиалов в различных точках мира



3.2.6 Развитие финансовой сферы

Цель: оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости.

Целевые установки:

1. Использование предприятием разработанных механизмов управления издержками производства

2. Ведение бухгалтерской отчетности.

3. Разработка мероприятий по снижению уровня риска

3.2.7 Развитие качества административного управления организацией

Цель: Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Целевые установки:

1. Поддерживать эффективный механизм управления предприятием;

2. Отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками;

3. Ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений;

4. Каждые полгода участвовать в бизнес-тренингах, для повышения квалификации и внедрения новых методов рационального управления

5. Совершенствование системы мониторинга и контроля выполнения проектов

6. Автоматизация управленческих процессов

7. Совершенствование планирования и сопровождения проектов



4. Потенциал достижения целей социально-экономического развития организации

4.1 Оценка природного и человеческого потенциала

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.

На предприятии «Александер Электрик Дон» работают высококвалифицированные специалисты. При необходимости компания предоставляет своим сотрудникам возможность пройти курсы повышения квалификации за счет средств компании. Также практикуется временный обмен сотрудниками между предприятиями, входящими в состав Группы Компаний «Александер Электрик» для получения опыта работы в различных условиях. Для повышения эффективности трудовой деятельности нужно совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий.

4.2 Оценка инновационного потенциала изменений

№	Направления работ	Затраты	Результат	Эффективность затрат (результат/затраты)
1	Повышение квалификации кадров	50000	110000	2,2
2	Продвижение продукции на новый рынок (зарубежный)	400000	700000	1,75
3	Увеличение объемов производства	550000	750000	1,4
4	Затраты на обновление оборудования и внедрение новых технологий	470000	920000	1,95
5	Улучшение маркетинговой политики компании	120000	180000	1,5

Перепишем эту таблицу, упорядочив в ней направления работ в порядке убывания их эффективности.

№	Направления работ	Затраты	Результат	Эффективность затрат (результат/затраты)
1	Повышение квалификации кадров	50000	110000	2,2
4	Затраты на обновление оборудования и внедрение новых технологий	470000	920000	1,95
2	Продвижение продукции на новый рынок (зарубежный)	400000	700000	1,75
5	Улучшение маркетинговой политики компании	120000	180000	1, 5
3	Увеличение объемов производства	550000	750000	1,4
	Итого:	1590000	2660000

Уже из полученной таблицы видно, что целесообразно вкладывать средства в первую очередь в наиболее эффективные направления.

Для наглядности и удобства пользования данными полезно сформировать следующую таблицу и на ее основе построить график зависимости суммарных результатов от суммарных затрат.

№	Направления работ	Затраты	Результаты	Суммарные затраты нараст. итогом	Суммарные результаты нараст. итогом	Эффект. затрат
1	2	3	4	5	6	7
1	Повышение квалификации кадров	50000	110000	50000	110000	2,2
4	Затраты на обновление оборудования и внедрение новых технологий	470000	920000	520000	1030000	1,95
5	Продвижение продукции на новый рынок (зарубежный)	400000	700000	920000	1730000	1,75
2	Улучшение маркетинговой политики компании	120000	180000	1040000	1910000	1,5
3	Увеличение объемов производства	650000	850000	1690000	2760000	1,4

График параметрической зависимости «затраты-результат», соответствующих столбцам 6 и 5

Из полученного графика можно видеть, что если имеется 1690000 условных единиц средств, которые можно вложить в проведение работ, то для максимизации суммарного результата следует выбрать направления работ под номерами 1,4,2,5,3. Эффект от реализации этих направлений ожидается в размере 2760000 условных единиц.



5. Приоритетные направления и проекты развития

5.1 Приоритеты развития организации в целом

1. Повышение квалификации кадров

2. Затраты на обновление оборудования и внедрение новых технологий

3. Продвижение продукции на новый рынок (зарубежный)

4. Улучшение маркетинговой политики компании

5. Увеличение объемов производства

5.2 Приоритеты по основным сферам деятельности

5.2.1 Развитие социальной сферы

-Повышение квалификации кадров;

-Обеспечение организации в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для обеспечения качественного выполнения задач и достижения целей организации

- Создание условий по предоставлению рабочих мест выпускникам высших и средних специальных учебных заведений, проводя предварительные конкурсы с привлечением представителей бизнеса;

5.2.2 Развитие производственно-экономической сферы

-создание условия для проведения НИР и ОКР

-отслеживать производственный процесс для повышения производительности труда

-снижение издержек

- развитие инновационной деятельности организации

-внедрение новых технологий

- увеличение объема производства

5.2.3 Совершенствование потребительского рынка товаров и услуг

- обеспечить гарантийное обслуживание и службу тех. поддержки

- проводить опросы относительно качества продукции

- использование современных маркетинговых технологий

- постоянное изучение и анализ рынка

5.2.4 Развитие природного комплекса

- разработка и внедрение новых экологически чистых и безотходных технологий

- использование экологически чистых материалов

- оснащение современным, автоматизированным оборудованием организации

- использование ресурсосберегающих технологий

- сотрудничество с экологическими организациями

5.2.5 Развитие внешнеэкономических и межрегиональных связей

- увеличение экспорта продукции

- сконцентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания своей позиции

- участие в крупнейших отраслевых выставках всего мира

- усиление торгово-экономических связей с поставляющими ресурсы предприятиями

5.2.6 Развитие финансовой сферы

- использование предприятием разработанных механизмов управления издержками производства

- ведение бухгалтерской отчетности.

- разработка мероприятий по снижению уровня риска

- совершенствование межбюджетных отношений

5.2.7 Развитие качества административного управления организацией

- поддерживать эффективный механизм управления предприятием

- отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками;

- ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений;

- каждые полгода участвовать в бизнес-тренингах, для повышения квалификации и внедрения новых методов рационального управления

- совершенствование системы мониторинга и контроля выполнения проектов

- автоматизация управленческих процессов

- совершенствование планирования и сопровождения проектов



6. Механизмы и система управления реализацией стратегии

стратегический инновационный человеческий потенциал

Успешность реализации стратегии развития во многом обеспечивается за счет создания правильных механизмов реализации. Основными механизмами реализации стратегии будут следующие:

1. Утверждение нормативных регулирующих документов («О стратегическом планировании в «Александер Электрик Дон», «О мониторинге показателей социально-экономического развития «Александер Электрик Дон»), устанавливающих порядок внедрения стратегии. А также планируется выпускать:

· среднесрочные программы социально-экономического развития (3-5 лет), включающие в себя ряд социальных программ и количественных индикаторов их результативности, а также согласованных с лимитами финансирования в рамках среднесрочного бюджетного планирования;

· ежегодные планы действий, закрепляемые в бюджетных программах на год;

· подготовка отчетов (по направлениям деятельности и сводного) о результатах и основных направлениях деятельности совета директоров

· подготовка показателей и отчетов по показателям эффективности деятельности совета директоров. Должна осуществляться ревизия целевых программ. Целевые программы должны быть направлены на достижение целей, определенных стратегией и среднесрочными программами социально-экономического развития.

2. формирование межведомственной комиссии, основная цель которой -- координация действий по реализации стратегии социально-экономического развития «Александер Электрик Дон» до 2020 года и контроль за реализацией стратегии. Основными задачами комиссии могут быть: утверждение перечня программ и проектов, которые должны быть реализованы в рамках стратегии; оценка хода реализации основных приоритетов развития ОАО «Александер Электрик Дон»;

· синхронизация реализации ключевых мероприятий, программ и проектов; рассмотрение предложений структурных подразделений организации, общественных и научных организаций, бизнес-сообществ по актуализации направлений социально-экономического развития;

· корректировка (разработка предложений по внесению изменений) основных мероприятий и проектов реализации стратегии.

Необходимость корректировки стратегии связана

1. с динамично меняющимися тенденциями развития, к которому относятся

· изменение федеральной политики (в том числе принятием нормативно-правовых актов) по отношению к стратегически важным направлениям развития отрасли

· изменение внешнеполитической ситуации РФ,

· изменение конъюнктуры на рынках специализации РФ (падение/рост цент на мировых рынках, появление новых перспективных рынков, появление новых конкурентов в РФ и за рубежом и т.д.).

2. с существенными изменениями внутренних факторов развития региона: появление новых природных и др. условий для развития новых отраслей экономики (открытие новых источников природных ископаемых, научные открытия мирового масштаба и т.д.).

Механизм внесения изменений в стратегию должен быть следующий:

1. раз в полугодие межведомственная комиссия, координирующая реализацию стратегии, формирует доклад на основе мониторинга реализации стратегии «О результатах реализации стратегии»,

2. в соответствии с докладом вносит на рассмотрение совету директоров «Александер Электрик Дон» предложения о внесении изменений в Стратегию (в соответствии с указанными выше тенденциями),

3. в случае положительного решения совета директоров, изменения вносятся в стратегию.



7. Поэтапный план конкретных действий по осуществлению стратегии

7.1 Основные этапы

Осуществление стратегии и достижение конечной цели предполагается в три этапа.

Этап 1. (2013-2015 гг.):

- Целевая переподготовка кадров, способных успешно реализовать программы социально-экономического инновационного развития.

- Разработка программ реализации стратегии социально-экономического развития по направлениям деятельности.

- Активно начинается внедрение ресурсосберегающих технологий.

- Увеличение суммарной доли в зарубежных проектах на 15%

- Увеличение объема поставок производимой продукции за рубеж на 30%

- увеличение акционерной стоимости на 27%

Этап 2. (2015 - 2018 гг.)

- Объем производства увеличивается на 20%

- Подготовка комплекта квалифицированных кадров (в том числе из молодежи и выпускников) нового типа для полноценной реализации следующего этапа конкурентоспособного инновационного развития;

- Реализация приоритетных проектов социально-экономического инновационного развития.

- Завершение процесса внедрения ресурсосберегающих технологий.

- Увеличение суммарной доли в зарубежных проектах на 25%

- Увеличение объема поставок производимой продукции зарубеж на 40%

- увеличение акционерной стоимости на 40%

Этап 3. (2018 - 2020г.г.).

- Объем производства увеличивается на 45%

- Увеличение суммарной доли в зарубежных проектах на 45%

- Увеличение объема поставок производимой продукции за рубеж на 60%.

- увеличение акционерной стоимости на 55%

7.2 Конкретные проекты и действия первого этапа

1. Повышение результативности и эффективности административного управления (инноватизация управления.)

2. Быстрое высококачественное и результативное повышение квалификации кадров.

3. Повышение конкурентоспособности и объемов производства

4. Инвестиции в зарубежные проекты в Европе и СНГ

5. Улучшение экологической обстановки.

a. Внедрение ресурсосберегающих технологий в производство.

b. Организация вывоза твердых бытовых отходов и мусора.

6. Начало внедрения инновационных технологий в сфере производства

7. Заключение новых договоров об экспорте с зарубежными покупателями



Заключение

Данная отчетная работа посвящена изучению особенностей составления стратегического плана и его правильного оформления. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование -- это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное -- использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Настоящая отчетная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Размещено на Allbest.ru

...