Управление персоналом на консалтинговых предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основания участия персонала в разработке целевой модели развития университета

1.1 Понятийный анализ: «Участие персонала», «Формы участия персонала»

2. Анализ практики участия персонала в разработке целевой модели развития университета

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Основной задачей консалтинга является анализ и обоснование перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений. Современная ситуация аналитической деятельности в консалтинговой организации характеризуется возрастанием неопределенности и турбулентности, что обуславливает тенденцию перехода от автономных, индивидуальных решений «героя-консультанта» к совместным решениям проектной команды.

Команда эффективнее одного человека в своей деятельности:

- Больше сторон, смотрящих на проблему (объективность, многоаспектность, непредвзятость).

- Больше информации, компетенций (обоснованность, взвешенность, качество).

Иногда больше скорость. Иногда выше точность. Разница команды и группы в том, что в команде взаимосвязаны все звенья. Слаженный механизм разработки и принятия решений, генерации уникальных идей и консультационной практики.

Поэтому сейчас, в ряде консалтинговых предприятий, превалирует проектная организационная структура: это готовность распределить кадры по рабочим командам, в соответствии с поставленными перед ними задачами. Выделение принципа распределения, теоретических оснований и особенностей этого процесса - есть цель данной курсовой работы.

В работе мы ставим перед собой следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основания процесса командообразования;

- проанализировать практику командообразования в условиях консалтинговой фирмы;

- описать выделенные уникальные черты, характерные для контекста консалтинга.

1. Теоретические основания участия персонала в разработке целевой модели развития университета

1.1 Понятийный анализ: «Участие персонала», «Формы участия персонала»

Выделяется несколько значений понятия «участие персонала». Наша промежуточная задача - выделить рабочее определение участия персонала (в управлении):

[1] Участие работников - вовлечение работников компании в процесс принятия решений, которые выходят за рамки их непосредственных служебных обязанностей.

[2] Участие персонала - введение в состав совета директоров представителя служащих компании с целью обеспечить участие персонала в управлении компанией.

[3] Участие работников в управлении - усиление интеграции работников в более высокие уровни - подразделение и организацию в целом..

[4] Участие работников в управлении - программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях.

[5] Участие персонала в управлении - участие в управленческом процессе на любой его стадии: постановке задач, планировании деятельности, организации исполнения планов, регулировании деятельности и контроле за деятельностью.

Нам необходимо наиболее краткое и относительно емкое определение. Как рабочее понятие выделяем следующее:

Участие персонала - вовлеченность работников в деятельность иерархически более старших сотрудников по обсуждению и принятию управленческих решений.

В рамках семантического анализа отметим, что из управленческих решений в контексте данной работы будет рассматриваться исключительно целевое стратегическое планирование (разработка целевой модели развития).

Формы участия персонала

О том, что такое участие персонала, мы установили выше. Теперь рассмотрим формы участия, находящие применение в процессе.

Авторитетным источником, в данном случае, можно в первую очередь считать трудовой кодекс.

Соответственно, Часть II, Раздел II «Социальное партнерство в сфере труда», Глава 8 «Участие работников в управлении организацией», Статья 53 «Основные формы участия работников в управлении организацией»:

Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

- Учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором, соглашениями;

- Проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

- Получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- Обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- Обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

- Участие в разработке и принятии коллективных договоров;

Далее выделяются «иные формы, определенные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами».

Наибольшее же распространение среди всех форм участия персонала в управлении предприятием получили:

- участие в прибылях;

- участие в собственности;

- участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов.

Нас интересует последний вариант, точнее - производная от него форма. «Участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов» подразумевает наличие, например, производственных советов, входящие в которые работники участвуют в принятии решений, касающихся организации, регламентации труда. Кадровая политика, распределение средств и другие «высокие» функции, в таком случае, все ещё остаются за руководителем.

В случае со стратегическим планированием, созданием целевой модели развития, идет куда более плотная интеграция - по крайней мере, официально. Т.е. сотрудник принимает участие в реализации «высокой» функции.

Делает он это, предположим, в специально созданной для этого проектной группе, команде.

Тогда речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которых группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких стадий.

1. Руководитель группы, или один из ее членов ставит проблему, которую надо решить.

2. По этой проблеме остальными членами группы собирается различная фактическая информация, необходимая для постановки задачи.

3. Происходит выдвижение мнений членов группы. Дается оценка методов решения проблемы, основанная на собранной информации и высказанных мнениях.

4. Происходит согласование процедуры принятия решения большинством голосов членов группы.

Если структурировать эту последовательность, то она будет выглядеть так:

- Инициирование;

- Поиск информации;

- Диагностирование;

- Выяснение мнений;

- Оценка;

- Принятие решения.

Определяют три степени в конкретных формах участия в управлении:

- совместное консультирование, т.е. администрация, выясняет мнение работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

- содетерминация, форма участия работников в принятии решений с равными с администрацией правами;

- «рабочий контроль» в тех случаях, когда работники имеют решающие права.

В зависимости от предприятия, роль и место персонала в создании целевой модели может меняться в соответствии со установленной степенью.

2. Анализ практики участия персонала в разработке целевой модели развития университета

2.1 Общая характеристика организации

управление персонал консалтинговый предприятие

Общая информация:

Полное наименование: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Томский государственный университет».

Сокращенное наименование: Национальный исследовательский Томский государственный университет, Томский государственный университет, НИ ТГУ, ТГУ.

Место расположения: Российская Федерация, 634050, г. Томск, пр. Ленина, 36.

Web-адрес: http://tsu.ru

История организации:

Национальный исследовательский Томский государственный университет образован 16 (28) мая 1878 года постановлением Государственного Совета Российской Империи как Императорский Сибирский Университет в городе Томске, который постановлением Министерства Народного Просвещения 25 мая 1888 года переименован в Томский университет.

26 мая 1934 года решением Всесоюзного Центрального Исполнительного Комитета Томскому университету присвоено имя тов. В.В. Куйбышева.

Указом Президиума Верховного Совета СССР 7 января 1967 года ТГУ им. В.В. Куйбышева награжден орденом Трудового Красного Знамени за заслуги в развитии науки и подготовке специалистов.

Указом Президиума Верховного Совета СССР 8 сентября 1980 года Томский государственный университет им. В.В. Куйбышева награжден орденом Октябрьской революции за большие заслуги в подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства, развитии науки и в связи со 100-летием со дня основания.

Указом Президента Российской Федерации от 15 января 1998 г. № 30 ТГУ включен в Государственный свод особо ценных объектов культурного наследия народов Российской Федерации.

2 августа 2002 года ТГУ внесен в Единый государственный реестр как Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Томский государственный университет».

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 9 марта 2006 г. № 306-р ГОУ ВПО «ТГУ» реорганизован путем присоединения к нему Научно-исследовательского института прикладной математики и механики, Научно-исследовательского института социально-экономических проблем Сибири, Научно-исследовательского института биологии и биофизики, Сибирского физико-технического института имени академика В.Д. Кузнецова.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 20 мая 2010 г. № 812-р в отношении ГОУ ВПО «ТГУ» установлена категория «национальный исследовательский университет».

Приказом Министерства образования и науки РФ от 25 мая 2011 г. № 1750 ГОУ ВПО «ТГУ» переименовано в федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский Томский государственный университет».

Национальный исследовательский Томский государственный университет в 2013 году вошел в число ведущих вузов страны и получил статус ВИУ.

Характеристика организации как объекта в системе управления

Миссия, цели и направления деятельности

Согласно Дорожной карте миссией Университета является: «развитие и совершенствование научно-образовательной, инновационной и культурной среды в Евразии на принципах исследовательского университета, формирование человека, способного действовать поверх профессиональных границ и создающего новую технологическую и социальную реальность постиндустриального общества, направленные на повышение качества жизни постиндустриального общества».

В соответствии с указом Президента РФ от 7 мая 2012 года, к 2020 году не менее пяти российских университетов должны войти в сотню лучших в мире, не менее 15 - в ТОР-200. Для решения этой задачи Минобрнауки России проведил открытый конкурс на предоставление господдержки ведущим университетам РФ, в число которых вошел Томский государственный университет. Для решения этой задачи (войти в 15 лучших университетов мира) была создана Дорожная карта развития ТГУ к 2020 году. Данный документ провозглашает стратегическую цель университета:

«Формирование на базе ТГУ, как классического исследовательского университета, научно-образовательного, инновационного, культурного центра, оказывающего геополитическое влияние на Евразийском континенте и входящего к 2020 г. в число ведущих университетов мира».

Согласно Уставу 2014 года НИ ТГУ целями деятельности Университета являются:

1) Удовлетворение потребностей общества и государства в квалифицированных специалистах с высшим образованием;

2) Выполнение заказов на научные исследования и разработки для юридических и физических лиц на основе гражданско-правовых договоров;

3) Организация и проведение фундаментальных и прикладных научных исследований, иных научно-технических, опытно-конструкторских, опытно-технологических работ, направленных на решение актуальных проблем, в том числе в сфере образовании, использование полученных результатов в образовательном процессе, развитие научных и педагогических школ;

4) Обеспечение системной модернизации высшего образования;

5) Развитие материально-технической базы Университета, в том числе за свет выполнения функций заказчика-застройщика;

6) Медицинское обслуживание обучающихся и работников в лечебном подразделении Университета, в том числе проведение лечебно-профилактических мероприятий, предусмотренных законодательством Российской Федерации;

7) Информационное обеспечение структурных подразделений Университета, работников и обучающихся Университета, создание, развитие и применение информационных сетей, баз данных, программ;

8) Создание для обучающихся и работников условий для реализации их умственного и творческого потенциала, занятия спортом, отдыха, в том числе в спортивно-оздоровительных студенческих лагерях, на базах отдыха и в гостевых домах, созданных на базе закрепленного за Университетом имущества;

9) Написание, издание и тиражирование учебников, учебных пособий и монографий.

Дорожная карта имеет 3 уровня детализации: стратегическая инициатива декомпозирована на задачи, которые в свою очередь декомпозированы на мероприятия. Каждый уровень имеет оценку финансовых ресурсов и показатели результативности, а ткже ответственных за исполнение каждой задачи.

В рамках повышения конкурентоспособности университета в соответствии со стратегической целью Университета были выделены следующие стратегические инициативы и целевые показатели:

Стратегические инициативы ТГУ:

? «Формирование портфеля программ, обеспечивающих международную конкурентоспособность («Интеллектуальный портфель»)»

? «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)»

? «Привлечение талантливых студентов и аспирантов («Поколение 2020»)»

? «Реализация моделей и практик успешных международных исследовательских университетов по эффективному развитию исследовательской деятельности»

? «Построение системы управления Университетом и системы управления изменениями»

? «Повышение привлекательности Университета и города Томска для усиления конкурентоспособности»

Целевые показатели к 2020 году согласно Дорожной карте:

· Рейтинг QS, общий список 51-100 (сейчас 451-500, в 2014 г. 551-600).

· Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР - 12 (сейчас - 2, в 2014 г.- 1).

· Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования - 30 (сейчас 2, 50, в 2014 г. - 1,4).

· Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов - 10% (сейчас 2%, в 2014 г. - 1%).

· Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ) - 15% (сейчас 10%, в 2014 г. - 9%).

· Средний балл ЕГЭ студентов Университета, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов - 75 (сейчас 70, в 2014 г. - 69).

· Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза - 60% (сейчас 30 %).

· Доля магистрантов и аспирантов в общем числе обучающихся по очной форме обучения к 2020 г. - 35%.

· Место в рейтинге публикационной активности SCIMago - вхождение в первую десятку российских научно-образовательных центров к 2020 г.

· Индекс Хирша Университета - 76-85 к 2020 г.

Направления деятельности согласно Уставу Университета:

1. Образовательная деятельность, в том числе реализация образовательных программ высшего образования, среднего профессионального образования, основных программ профессионального обучения, дополнительных профессиональных программ, общеобразовательных программ;

2. Научная деятельность, в том числе проведение научно-исследовательских работ (фундаментальных научны исследований и экспериментальных разработок) и подготовки научных кадров.

Направления деятельности в рамках Дорожной карты реализации Программы мероприятий по повышению конкурентоспособности ТГУ

· Построение полного цикла воспроизводства ученых-исследователей мирового класса.

· Целевое привлечение молодых талантов с исследовательским потенциалом.

· Активное управление репутацией в мировом академическом сообществе.

· Встраивание в российскую и мировую кооперацию на основе четкого позиционирования уникальности.

· Расширение портфеля программ и круга обучающихся в т.ч. за счет более коротких, модульных, форматов, индивидуализации.

· Высвобождение ресурсов путем отказа от неэффективных направлений.

· Новый контур управления, ориентированный на работу с рынками, заказчиками.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Общая характеристика кадрового состава в организации

Численность персонала: 6291 чел. на начало 2015 года.

Категории пероснала в организации:

НПР - научно-педагогические работники, исполняющие базовые процессы в Университете - научный и образовательный. К категории НПР относятся ППС - профессорско-преподавательский состав - профессора, доценты, преподаватели, ассистенты, должности научных работников. Данная категория также включает руководителей научными и учебными структурными подразделениями (деканы, заведующие кафедрами, заведующие лабораториями и др.).

АУП - административно-управленческий персонал;

ОП - обслуживающий персонал - категория, занятая в обеспечении обслуживающих, по отношению к базовым, процессов. Данная категория включает широкий спектр должностей, включая сторожей, врачей, секретарей-машинистов, уборщиц водителей автомобилей, помещений, слесарей и пр.

Прочие - категория учебно- и научно-вспомогательного персонала (УВП). УВП включает такие должности как: лаборанты кафедр, учебные мастера, специалисты по учебно-методической работе и прочие сотрудники, напрямую не занятые в базовых процессах, но обеспечивающие их организационно и технически.

Структура персонала по количеству должностей:

• Научно-педагогические работники (НПР) - 2418 долж.

• Профессорско-преподавательский состав (ППС) - 1782 долж.

• Молодые работники ППС - 438 долж.

• Зарубежные работники ППС - 68 долж.

• Научные работники - 1046 долж.

• Молодые научные работники - 409 долж.

• Зарубежные научные работники - 11 долж.

• Административно-управленческий персонал (АУП) - 672 долж.

• Работники руководящего состава 241 долж.

• Специалисты, имеющие опыт работы в ведущих зарубежных и российских университетах и научных организациях - 182 долж.

• Специалисты международного уровня, работающие в органах управления университета - 11 долж.

• Учебно-вспомогательный персонал (УВП), научно-вспомогательный персонал (НВП) - 2690 должн.

• УВП - 1094 долж.

• НВП - 735 долж.

• Обслуживающий персонал (ОП) - 1170 должн.

Разница между количеством должностей и количеством сотрудников объясняется тем, что один сотрудник может занимать одну и более должностей в университете.

Рис. 1. Структура численности персонала (по ставкам)

Проанализировав структуру по численности персонала можно констатировать, что административно-управленческий персонал занимает небольшую часть - 9 % ставок, количество обслуживающего персонала и прочие категории персонала занимают наибольшую долю от общей численности - 65%. В то время, как научно-педагогические работники, которые обеспечивают базовый процесс составляют всего лишь 26 %.

Численность административно управленческого персонала составляет 668 человек из 6291, то есть 7%, им соответствуют 672 должности.

Рис. 2. Структура административно-управленческого персонала по возрасту

Анализируя структуру административно-управленческого персонала по возрасту, можно сделать вывод, что группы персонала с 21-30, 31-35, 41-45 лет имеют наибольшую численность. Группы персонала с 36-40, 46-50, 51-55, 56-60, 61-65, 66-70 лет имеют примерно равное значение. Наименьшую долю в структуре административно-управленческого персонала по возрасту занимает группа старше 70 лет. Проявляющееся нелинейное распределение в структуре административно-управленческого персонала по возрасту объясняется различной политикой Университета относительно найма административно-управленческого персонала, а также демографической ситуацией в регионе.

Рис. 3. Структура должностей административно-управленческого персонала

Рис. 3 иллюстрирует, что в структуре должностей административно-управленческого персонала преобладают специалисты и старшие/ведущие специалисты, что объясняется ориентацией на исполнение базовых задач. На каждых двух сотрудников из группы «Начальники, директора и заведующие» приходится в среднем один сотрудник из группы «Заместители начальников и директоров».

Анализ системы управления персоналом в организации (матрица анализа системы управления персоналом в Приложении А)

Функции по управлению персоналом исполняет Управление развития персонала, которое является структурным подразделением Томского государственного университета. Данное подразделение было создано в 2014 году, когда в рамках второй стратегической инициативы «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» было создано Управление развития человеческих ресурсов, которое затем было переименовано в Управление развития персонала.

Целью деятельности управления развития персонала является создание условий для привлечения, постоянного развития работников и вовлечения их в реализацию стратегии ТГУ.

На данный момент базовые процессы системы управления персоналом являются не выстроенными и неполными. В системе отсутствует важный элемент - разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики.

Функции подбора и оценки персонала осуществляются формально, что неприемлемо для происходящего процесса трансформации в соответствии с Дорожной картой. Для процесса адаптации персонала разработано «Положение об адаптации работников Томского государственного университета», но оно еще не вступило в силу. Также введена новая система стимулирования на основе эффективных контрактов, и на данный момент осуществляется разработка системы ключевых показателей эффективности, которые призваны приблизить деятельность персонала к выполнению стратегической цели Университета.

В прошлом году в соответствии со второй стратегической инициативой «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» стартовал проект «Кадровый резерв», в рамках которого уже прошел первый набор и запланированные мероприятия. Положение по управлению проектом «Кадровый резерв» находится в разработке, так как не определены критерии оценки кандидатов на входе и выходе, процесс от вхождения до выпуска из кадрового резерва является не систематизированным.

Обучение и развитие персонала также является актуальным направлением управления. Исторически Университет занимался обучением научно-педагогического и профессорско- преподавательского состава. На данном этапе, когда университет движется по вектору развития, необходима профессионализация административно-управленческого персонала. В обучении персонала актуализируется проблема построения системы управления обучением всех групп персонала, в том числе административно-управленческого, т.к. изменение стратегических целей Университета требует изменения и наращивая новых компетенций, соответствующих проектируемой ситуации развития.

Для управления корпоративной культурой проводятся исследования, которые позволяют определить профиль существующей корпоративной культуры и желаемой, то есть ориентированной на уникальные преимущества ТГУ как классического университета - классичность, фундаментальность, открытость, которые составляют «Ген университета». Для управления корпоративной культурой разработано Положение о корпоративной культуре, а также проект кодекса корпоративной этики, который еще не утвержден.

Матрица анализа системы управления персоналом позволяет нам сделать вывод, что новые элементы в системе управления персоналом появились сравнительно недавно, что обусловлено вхождением Университета в программу повышения конкурентоспособности. До этого момента функции по управлению персонала были обслуживающим элементом, т.е. присутствовали только те, без которых функционирование организации было бы затруднено. Создание новой структуры - Управления развитием персонала - шаг в направлении создания условий инновационно-активной среды, вовлечения персонала в проектную деятельность и движения Университета к целевой модели.

Заключение

В работе мы ставили перед собой следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основания процесса командообразования.

- Проанализировать практику командообразования в условиях консалтинговой фирмы.

- Описать выделенные уникальные черты, характерные для контекста консалтинга.

Проанализировано значение термина «консалтинг» ситуаций, когда люди обращаются в консалтинговые фирмы, терминов «команда» «командообразование» (семантический анализ)

В результате изучения работ различных авторов (S. Heathfield, M. Hackman и др.), было отмечено, что процесс командообразования делится на 3 составляющие:

- Формирование и развитие навыков командной работы (team skills)

- Формирование командного духа (team spirit)

- Формирование команды (teambuilding)

Команды могут варьироваться по количественному и ролевому составу, в зависимости от своих функций

Анализ практик показал, что командообразование в консалтинговой фирме имеет лишь несколько небольших специфических черт:

- Ролевое распределение внутри команды зависит от клиента и, соответственно, поставленной перед командой задачи.

В работе указаны примеры, когда в команде определенные роли отсутствовали, и когда - представителей одной роли было несколько.

- Члены различных команд могут перемещаться между различными рабочими группами.

В рассмотренной в качестве примера организации имелось несколько специалистов, состоявших сразу в нескольких группах. При том некоторые из них состояли в этих группах на разных ролях.

Теория управления персоналом, как и командообразования в частности, зачастую разнится с «прикладной реальностью», встречаемой менеджером на рабочем месте. Знание норм и основ, пусть и регулярно дополняемых практическими примерами, все ещё - лишь инструмент, на базе которого менеджер создает собственную парадигму управления.

Таким образом, возможно каждый менеджер в условиях управленческого консультирования выделит для себя свои уникальные черты командообразования, и способы с ним совладать. Эта работа лишь показывает, как такие черты могут выглядеть, в чем проявляться, и как они могут трактоваться известными авторами, к числу которых в дальнейшем возможно присоединится упомянутый выше менеджер.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: Официальный текст по сост. на 24.06.2015 г.-М.:Омега-Л,2006.-189с.

2. Новый англо-русский словарь-справочник. Экономика. -- М.: Флинта, Наукa. О.В. Сиполс. 2010.

3. Бизнес. Толковый словарь. -- М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 1998.

4. Информационный портал руководителя организации [Электронный ресурс]. Участие работников в управлении // URL: http://www.new-org.ru/?m=motivation_texts&an=participat (дата обращения: 23.06.15)

5. Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации. Монография. - М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012 - 195 с.

6. Библиофонд. Электронная библиотека студента [Электронный ресурс]. Участие персонала в управлении организацией // URL: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=707392 (дата обращения: 23.06.15)

7. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. - 483 с.

8. Belbin Team Roles [Электронный ресурс]. Сайт автора методики // URL: http://www.belbin.com/

9. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. М. Белбин. - М.: Издательство Гиппо, 2003. - 319 с.

10. Паркер Г. Формирование команды : Сборник упражнений для тренеров / Гленн Паркер, Ричард Кропп. - Спб.: Питер, 2003. - 160 с.

11. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис ; под ред. Л. Евенко. - М.: Дело, 1991. - 320 с.

12. Новгородский институт развития образования [Электронный ресурс]. Формирование команды. Роли в команде // URL: http://www.rcde.nov.ru/sites/default/files/doc/formirovanie_komandy.ppt (дата обращения: 29.04.13)

13. Якубович М. Новое управление проектами // Директор, 2009, №5

14. AMT Consulting Group [Электронный ресурс]. Как распределение ролей в команде влияет на успех общего дела // URL: http://amt-training.ru/content/articles/2558/ (дата обращения: 16.05.13)

15. Оценка персонала [Электронный ресурс]. Тест Белбина // URL: http://abmgroup.ru/materials/Test_Belbina.doc (дата обращения: 27.05.13)

16. Центр кадровых решений «Выбор» [Электронный ресурс]. Бизнес-игра для топ-менеджеров «Распределение ролей в команде» // URL: http://vybor-izh.ru/training/games/raspredelenie_roley/ (дата обращения: 28.03.13)

17. Пригожин А.И. "Методы развития организаций". - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

18. Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Консалтинг // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Консалтинг (дата обращения: 10.04.14)

19. Шевченко С.Г. «Принципы КБ» // С.Г. Шевченко - М.: Ваш полиграфический партнер, 2011. - 128 с.

20. Strategy and the Fat Smoker: Doing What's Obvious but not Easy // Д. Майстер - М: МИФ, 2008. - 272 с.

21. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга // М. Бауэр - М: Альпина Паблишер, 2007. - 278 с.

22. Технологии корпоративного управления [Электроннный ресурс]. Дон Тэппинг "Четыре этапа развития команды" // URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_4432/ (дата обращения: 12.04.14)

23. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Людмила Чередникова "Критерии эффективно работающей команды" // URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_4421/ (дата обращения: 12.04.14)

24. The Seven C's of Consulting: The Definitive Guide to the Consulting Process // М. Коуп - СПб.: Питер, 2007 - 336с.

25. Консалтинг в стиле гольф. Стратегический маркетинг консалтинговых бизнес-услуг // И. Боброва, В. Зимин - М.: Вершина, 2005

26. Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Командообразование // URL:http://ru.wikipedia.org/wiki/Командообразование (дата обращения: 10.04.14)

27. Максвелл Джон "Шеф и его команда" // Д.С. Максвелл - Спб: Питер, 2000 - 154 с.

28. Патрик М. Ленсиони "Пять пороков команды. Притчи о лидерстве" // П.М. Ленсиони - М: Диалектика, 2005

29. Создание эффективной команды и командная работа [Электронный ресурс]. Эффективная команда // URL: http://www.cecsi.ru/coach/team.html (дата обращения: 3.05.2014)

30. Библиотека успешного бизнесмена [Электронный ресурс]. Понятие и типы команд // URL: http://club-energy.ru/13_5.php (дата обращения: 3.05.2014)

31. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. А.А. Ненахова, Н.Г. Шаламова, "Роль команды в процессе управления изменениями" // URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_70/article_2215 (дата обращения: 2.04.2014)

32. Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru [Электронный ресурс]. Консалтинг: Основные определения // URL: http://www.i2r.ru/static/229/out_7761.shtml (дата обращения: 2.04.2014)

33. Страхова О.А. "Менеджмент: практические ситуации" // О.А. Страхова - Спб.: Питер, 200. - 144 с.

34. Исхакова М. Г. "Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности" // М.Г. Исхакова -- СПб.: Речь, 2010 -- 256 с.

35. Современные концепции управления и тенденции в развитии дизайна организации [Электронный ресурс]. Ротация менеджеров // URL: http://hgrains.ucoz.ru/news/glava_iii_sovremennye_koncepcii_upravlenija_i_tend/2014-03-12-183 (дата обращения: 22.04.2014)

Размещено на Allbest.ru

...