Теория администрирование Файоля

Размещено на http://allbest.ru

1. Функции и принципы управления А. Файоля

В теориях администрирование Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления структурно функционального подхода в менеджменте. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии.

Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступает некой довеской к ней. У Файоля пять функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно - штабной структуры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управление включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направленный, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Дальнейшее развитие функциональных идей Файоля шло таким образом, что они получили новую интерпретацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин "администрирование". Согласно Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего. Если функции управления в большой степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного управления. Всего их 14:

1 разделение труда,

2 власть,

3 дисциплина,

4 единство командования,

5 единство руководства,

6 подчинение индивидуальных интересов общей цели,

7 вознаграждение,

8 централизация,

9 иерархия или скалярный принцип,

10 порядок,

11 равенство,

12 стабильность персонала,

13 корпоративный дух.

Различие между функциями и принципами в следующем. Функции это обязательный элемент управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью "науки администрирования". Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел "искусство администрирования".

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетам Файоль относил два принципа единство командования и единство руководства.

Трудно сказать по каким критериям дифференцировал свои принципы Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы не имели особого значения, поскольку представляли собой афористические высказывания или точку зрения здравомыслящего человека.

Допустим, принцип порядка сводился к простой формуле: "Место для каждого и каждому свое место". Стабильный персонал и сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности проблемы. То же самое следует сказать о корпоративном духе, равенстве, подчинении, общей цели, дисциплине.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В принцип вознаграждения Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централизации он в целом выразился еще более кратко: "Само по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры".

Принцип разделения труда и власти заслуживает особого внимания. Они определяют структуру организации и притом такую, которую во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей.

Без разделения обязанностей нет четкой координации действий, и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы ни было структуру организации. менеджмент файоль управление

Файоль, как и другие сторонники "классической" школы, полагал, что рабочие должны выполнять узкоспециализированные виды физического труда с ограниченным числом производственных операций. Низкий, или исполнительский уровень связан с высокой иерархической лестницей промежуточных должностей.

Интеграция и структурная целостность обеспечивается принципом, с соответствие с которым каждый работник должен получить приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенции. Таким образом, устанавливается прямая связь, свидетельствующая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают соответственно меньшими знаниями и властью.

Третей переменой, тесно связано с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот.

Однако в действительности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответственности. Файоль различал институциализированную (формальную) власть и персональную (неформальную). Первое вытекает из занимаемой должности, вторая из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и ту, и другую.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно принимаются в практической деятельности.

2. Формы интеграции предприятий

В России проблема создания интегрированных структур в различных отраслях на современном этапе развития особенно актуальна. Причиной этому является низкая эффективность производства и низкая конкурентоспособность продукции и отечественных товаров, как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Все больше предприятий пытаются создавать высоко интегрированные структуры, в основе которых лежит технологическая либо трансакционная экономия.

Проблема изучения теоретических основ интеграционных процессов в экономике стала актуальной в 1930г. Предпосылками появления такого понятия как экономическая интеграция являются сокращение жизненного цикла продукции, диверсификация потребительского спроса, усиление конкуренции в глобальном масштабе, а, следовательно, значительным риском в принятии решений и высокой степени адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Интеграция на этом уровне проявилась в создании следующих структур:

Зоны свободной торговли, предполагающей отмену таможенных барьеров для стран участников во взаимной торговле.

Таможенного союза, который характеризуется свободным перемещением товаров и услуг внутри группировки и дополнительным таможенным тарифом по отношению к третьим странам.

Общего рынка, основанного на ликвидации барьеров между странами во взаимной торговле для перемещения рабочей силы и капитала.

Экономического союза, предполагающего в дополнение ко всем вышеперечисленным мероприятиям проведение государствами участниками единой государственной политики.

Интеграция представляет собой создание новой более общей надсистемы, которая образуется на базе объединения ряда подсистем, взаимодействующих между собой при продвижении продукции к конечному потребителю. При этом происходит объединение некоторых общих функций, решаются общие задачи, разрабатывается стратегия и совместные программы развития, что в итоге приводит к полному или частичному организационному слиянию.

Объединение на принципах ассоциации предполагает сохранение хозяйственной автономии контрагентов, в основе которой лежит собственность на средства производства и организацию производства. При этом хозяйствующий субъект контрагент не подвергается управляющему воздействию, кроме того, которая им самим предполагается (ассоциации и союзы, стратегические альянсы, консорциумы и кооперативы).

Объединение на принципах агломерации образуется в результате частичной или полной централизации капиталов субъектов интеграции. Процесс образования новых структур сопровождается процессом концентрации производства.

В этом случае имеет место так называемая организационная концентрация, которая происходит в результате слияния предприятий или присоединения одного к другому. Присоединение может быть «дружеским», если имеется согласие руководящих органов предприятий-контрагентов. При отсутствии согласия такого рода процесс присоединения имеет «враждебный» характер (холдинги, полное слияние, финансовое участие, финансово-промышленные группы).

Предприятие интегрированного типа являясь сложной организационной системой и обладая пространственно-временным поглощением, характеризуется, с одной сторон внутренним взаимодействием производительных сил, а с другой наличием разнообразных контактов с внешним миром.

Решая вопрос о создании любой организационной формы интеграции, необходимо руководствоваться основополагающими правилами.

Основными из них являются:

1 экономическая целесообразность и научная обоснованность создания новой организационной системы;

2 возможность выбора форм организации совместного производства и управления;

3 демократический характер вхождения предприятий в новую организационную структуру и принятие новых нормативно правовых документов в соответствии с действующим законодательством;

4 обеспечение взаимной заинтересованности предприятий контрагентов; исключение экономически неоправданных посредников между партнерами;

5 социально-экономическая направленность деятельности новой организационной структуры, способствующая повышению жизненного уровня и быта населения данного региона;

6 развитие и укрепление производственно экономических связей предприятий контрагентов;

7 устранение монопольного положения отдельных хозяйствующих субъектов.

С другой стороны, формирование интегрированных систем требует выполнения условий, которые в первую очередь определяется необходимостью достижения интегрирующимися предприятиями определенной цели, которая вытекает из обеспечения относительно равных экономических условий участникам процесса и согласованного развития всех технологических звеньев производства конечного продукта.

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий.

Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия.

Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая возможность кооперации интегрированных структур.

Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.

Концерн это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Основные особенности концернов:

1 это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста;

2 концерн обычно является объединением производственного характера;

3 входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;

4 в рамках концерна централизовано финансово экономическое управление, проведение научно технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;

5 головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;

6 деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;

7 в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:

Вертикальный концерн концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные).

Горизонтальный концерн концерн, объединяющий компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.

Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии, чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

ь концерн подчинения концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний;

ь концерн координации концерн, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации - в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.

3. Делегирование полномочий и диапазон контроля

Делегирование постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов.

В каких случаях используется делегирование?

Во первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.

Во вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

В третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также, по возможности, удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления.

Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.

В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А это высвобождает время для профессионального роста, для сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.

Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.

Делегирование обязанностей поможет руководителю не только сэкономить время, но и избежать стресса (при условии, конечно, что вы не будете беспокоиться по поводу способности ваших сотрудников справиться с порученной работой).

Работа, которая требует многочисленных переговоров (составление писем, подготовка проектов докладов, телефонные звонки, рутинные совещания и т.д.), в первую очередь может быть поручена подчиненным: в этом случае руководитель избежит многих отвлекающих моментов (телефонных разговоров, ответов на служебные записки, переговоров с поставщиками и (или) покупателями и т.д.).

Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации.

При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности.

Они должны знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если порученная задача окажется для них слишком трудна, и в одиночку им с нею не справиться. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Перечислим еще некоторые принципы делегирования: 1 передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;

2 передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

3 каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; 4 передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:

1 сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;

2 случается делегирование работы с нарушением при этом служебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить увольнение;

1 сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;

2 если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно;

3 текучесть кадров может внести путаницу в распределение обязанностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.

Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.

Делегирование не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий: 1 полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);

2 ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);

3 нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);

4 делегирование, наоборот, (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).

Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.

Не подлежат делегированию такие функции менеджера, как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.

Передача полномочий подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации в организации.

Есть свидетельства, что еще древним египтянам были известны количественные ограничения числа людей, находящихся под управлением одного человека. Как правило, один надсмотрщик контролировал деятельность десяти работников. Этот египетский принцип организации труда, получивший название правило десяти, в последствии применялся во многих цивилизациях.

Еще отцы менеджмента А. Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей должно быть равно четырем, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить 8 или 12.

Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля. Проблеме диапазона контроля уделяется достаточно внимания на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных.

В. Грейкунас, французский математик, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

0=N, (3.1)

где N это число подчиненных.

Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, студенты в группе), он может достигать от 20 до 40 человек. Если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет от 8 до 20 человек.

Если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен от 3 до 7 человек. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и способностями руководителя и подчиненных чем он выше, тем диапазон контроля больше.

Диапазон контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами: если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача; если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто то все время стоит у него над душой.

Список использованных источников

1. Вагизова, В.И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика [Текст] / В.И. Вагизова. - Казань: Изд-во КГУ, 2009 г. - 420 с.

2. Куликова, Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект [Текст] / Е.Е.Куликова. - Москва: Бератор-Паблишинг, 2008 г. - 112 с.

3. Попова, В.Л. Управление инновационными проектами [Текст] / В.Л. Попова. - Москва: Изд-во ИНФРА-М, 2009 г. - 416 с.

4. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для вузов А.В. Сурин. - Москва: Инфра-М, 2009 г. - 367 с.

5. Твисс, Б. Управление нововведениями [Текст] / Б. Твисс - Москва: Экономика, 2009 г. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru

...