Преобразования в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Характеристика движущих сил преобразований в организации: внешние (состояние экономики, рынка рабочей силы, технологии, социальные тенденции в обществе, события политики, конкуренция) и внутренние (рационализация, профессионализация, социализация)

2. Характеристика современного подхода к управлению организацией на основе изменений. Рефрейминг. Реструктуризация. Оживление. Обновление

3. Характеристики научающихся организаций: особенности, типология, сравнение традиционных и научающихся организаций

Список используемой литературы

1. Характеристика движущих сил преобразований в организации: внешние (состояние экономики, рынка рабочей силы, технологии, социальные тенденции в обществе, события политики, конкуренция) и внутренние (рационализация, профессионализация, социализация)

рабочий профессионализация управление сотрудник

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение -- это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор -- конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса -- это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров -- это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций -- игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

2. Характеристика современного подхода к управлению организацией на основе изменений. Рефрейминг. Реструктуризация. Оживление. Обновление

Рефрейминг или адаптированный биоподход - это попытка в рамках единого подхода к менеджменту интегрировать лучшие идеи, стратегии, методы управления преобразованиями. Для поддержания здоровья предприятия требуется всесторонне согласованное воздействие (через перманентное преобразование), что означает отказ от пошаговых ответных реакций на конкурентные угрозы. Биоподход должен основываться на стратегии рефрейминга - упреждающего формирования условий для ускоренного развития предприятия как целого. Практика подтверждает необходимость ведения постоянного анализа состояния бизнеса и выявления на ранних этапах проблемных областей и причин их возникновения с помощью применения техники рефрейминга, проведения качественных преобразований финансово-хозяйственной деятельности направленных на повышение эффективности бизнеса.

В 21 веке развитие наукоемких технологий, продукции и становление рынка инноваций в целом, создают качественно новую среду функционирования предприятий и формируют сложные условия с высокой степенью неопределенности и риска. Это делает бесполезным применение традиционно-рациональных методов управления, теперь бессмысленно опираться на накопленный опыт и использовать привычные приемы. В связи с этим, целесообразно начинать рассматривать основы преобразования с поиска и адаптации новых способов видеть перспективы и перемены в будущем.

Рефрейминг или переформирование представляет собой некий вид поведения, которое по-новому формулирует содержание и смысл процессов происходящих на предприятии.

На наш взгляд, расширить управленческое мышление возможно с помощью рефрейминга. Термин «рефрейминг» (англ. frame) заимствован из психологии и означает переформирование, умение заново приспособить или по-новому сформулировать.

Согласно теории Ф.Ж. Гуияра и Дж. Н. Келли, рефрейминг - это сдвиг в представлении предприятия о том, чем оно сейчас является и чего может достичь. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением и стремлению к переменам с помощью трех биокорпоративных систем:

* умственная энергия (мобилизация энергии для мотивации работников, необходимой для преобразования всей организации);

* чувство цели (видение перспективы придает более осязаемую форму обещанию лучшего будущего);

* чувство преданности (построение системы показателей для расчетов последствий своего нового поведения).

Ли Дж. Болмэн и Е. Дил Терренс представляют рефрейминг в виде инструмента для обретения ясности, осознания новых вариантов выбора и отыскания работоспособных стратегий. Успешные руководители используют несколько фреймов (точек зрения) для постановки диагноза и разработки стратегии управления предприятием, то есть можно рассмотреть одну и ту же ситуацию четырьмя способами, четырьмя фреймами:

* структурный (настройка структуры на задачу, технологию);

* человеческий (уравнение нужд предприятия и людей);

* политический (обеспечение базы поддержки);

* символический (создание красоты, смысла, веры).

Инновационная стратегия преобразования предприятий должна включать в себя рефрейминг как элемент стратегии, а не инструмент, как это принято считать западными экономистами. Рефрейминг - это особый вид поведения, который позволяет нам иначе интерпретировать те или иные проблемы и находить новые решения. Он основан на привлечении творческих способностей высшего, среднего менеджмента, используя которые возможно самостоятельное моделирование нового организационного поведения. Умение переформировывать особенно важно с точки зрения преобразования бизнеса, так как эта способность позволяет углублять оценку и анализ предприятия. Использование рефрейминга требует нового понимания предприятия как живого организма, который обеспечивает непрерывный процесс согласованных системных воздействий на принятие управленческих решений.

Инновационная стратегия преобразования предприятий должна включать в себя рефрейминг как элемент стратегии, а не инструмент, как это принято считать западными экономистами. Рефрейминг - это особый вид поведения, который позволяет нам иначе интерпретировать те или иные проблемы и находить новые решения. Он основан на привлечении творческих способностей высшего, среднего менеджмента, используя которые возможно самостоятельное моделирование нового организационного поведения. Умение переформировывать особенно важно с точки зрения преобразования бизнеса, так как эта способность позволяет углублять оценку и анализ предприятия. Использование рефрейминга, в рамках биоподхода, требует нового понимания предприятия как живого организма, который обеспечивает непрерывный процесс согласованных системных воздействий на принятие управленческих решений.

Мировая и отечественная практика менеджмента подтверждает необходимость ведения постоянного анализа состояния бизнеса и выявления на ранних этапах проблемных областей и причин их возникновения с помощью применения техник рефрейминга, проведения качественных преобразований финансово-хозяйственной деятельности направленных на повышение эффективности бизнеса. Главная роль в проведении любых организационных преобразований отводится менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом. Успешность проводимых изменений на предприятии во многом зависит от менеджмента предприятий, трезвой оценки реальных препятствий.

Нередко управляющие предприятием попадают в сложную ситуацию. Тогда они либо не осознают грозящей извне опасности, либо, настолько поглощены стремлением к результату, что не замечают приближающегося кризиса. Парадокс заключается в том, что их внимание настолько захвачено одним-единственным способом, направленным на выживание предприятия, что само это выживание оказывается под угрозой. Рефрейминг позволяет увидеть наиболее полную картину происходящего, в результате чего может быть сделан более правильный выбор и предприняты соответствующие действия. Рефрейминг заключается в установлении нового типа поведения вокруг содержания какой-либо проблемы или кризисной ситуации и расширении восприятия этой ситуации, с тем, чтобы руководство могло проявить еще больше мудрости и находчивости при поиске выхода из нее.

Современный биоподход может быть успешным при следующих условиях:

* соблюдены интересы всех групп заинтересованных в преобразовании;

* предприятие ориентировано на рынок и потребности потребителя;

* принят и повышается уровень понимания философии постоянства преобразований общей для собственников и работников;

* созданы условия для развития внутрифирменного предпринимательства, инновационного развития, что поможет совершенствовать ключевые компетенции предприятия.

Следует считать неверным широко распространенное утверждение о том, что неудачи управления порождены сопротивлением к изменениям, нежеланием менеджмента действовать по-новому, адаптировать сложившийся стиль и методы управления к новой ситуации. Даже частично измененное предприятие оказывается в качественно новой макро и микросреде под давлением факторов рыночной неопределенности. Практика показывает, что недостаток понимания картины происходящего - лишь следствие, а причина кроется в невежественном мышлении и в способности закрывать глаза на плохое. Ли Дж. Болмэн и Е. Дил Терренс называют этот феномен «психической тюрьмой», которая «мешает руководителям и лидерам увидеть старые проблемы в новом свете или найти более перспективные пути решения - когда они не знают, что делать, они еще усерднее делают то, что знают». Для обеспечения возможности применения биоподхода предприятию предстоит пройти ряд этапов:

1. Осмысление необходимости организационных преобразований рефрейминг- менеджером.

2. Доведение этой мысли до лидера организации инициатором перемен.

3. Определение желаемого будущего состояния предприятия, постановка цели.

4. Выбор объекта преобразований.

5. Планирование и разработка процесса внедрения преобразований:

* выбор техники рефрейминга;

* разработка программы мероприятий.

6. Осуществление преобразований

7. Анализ полученных результатов:

* оценка социальной (общественной) эффективности (социально-экономические последствия осуществляемых преобразований - экологические, социальные и прочие эффекты);

* оценка коммерческой эффективности (финансовые последствия для собственника);

* оценка бюджетной эффективности (финансовые последствия для бюджета города).

Имеются два варианта техники рефрейминга: шестиступенчатое (отделяющее поведение от намерения) и контекстуальное переформирование. Первый вариант предполагает шесть последовательных этапов работы:

1. Определяется нежелательное поведение или симптом;

2. Устанавливается контакт с элементом, который порождает этот симптом или поведение;

3. Отделяется намерение от поведения, т. е. выясняется, для чего первоначально возникло намерение;

4. Поиск новых вариантов поведения

5. Экологическая проверка

6. Взятие ответственности

В основу рефрейминга предлагаем заложить следующие постулаты:

1. любой симптом, любое поведение, любая коммуникация предприятия (в рамках биоподхода и восприятия его как живого организма) изначально полезны и становятся проблемными и приводят к кризису (заболеванию) только тогда, когда они неверно используются или ложно воспринимаются менеджментом;

2. предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами, позволяющими добиться целесообразного преобразования;

3. предприятие выходит на новые рынки, расширяет границы товарного ассортимента исключительно опираясь на собственный опыт; этот опыт есть субъективная реальность, которую можно изменить.

В качестве ключевых критериев рефрейминга рекомендуется использовать такие как:

1. оценка ключевых компетенций бизнеса (инновационной технологии процесса производства высококвалифицированным персоналом);

2. оценка возможностей развития бизнеса после внедрения биоподхода;

3. повышение цены конкурентных преимуществ;

4. расширение занимаемой рыночной ниши.

РЕФОРМИРОВАНИЕ. В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», притом, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит подмена понятий и используется несколько однобокая трактовка реформирования. Например, Крыжановский В.Г. опасается, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование». Иногда реформирование заменяют понятием реорганизация, обусловленная, прежде всего приватизацией предприятия. Термин реорганизация предприятия раскрыт в Гражданском Кодексе РФ (статьи 57-60), а также в Законе «Об Акционерных обществах», основными формами которого являются слияние, присоединение, разделение, выделение и банкротство. Выходит, что произошло смешение понятий реструктуризации и реорганизации предприятия. Хотя в действительности (исходя из зарубежного опыта), реорганизация является лишь задачей реструктуризации в качестве совершенствования структуры и функций управления, а не «самостоятельным современным способом реструктуризации», о котором говорят российские аналитики и экономисты. Теоретические аспекты процесса реструктуризации находятся в состоянии осмысления конкретного опыта, который накапливают предприятия, нашедшие четкую и ясную рыночную стратегию своего развития. В этой связи сегодня необходимо внести ясность в понятия реформирование и реструктуризация и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс перехода на новый уровень развития российских предприятий.

В биоподходе преобразования бизнеса под реформированием следует понимать преобразование отношений собственности. Главная проблема состоит в упорном нежелании государства передать контрольный пакет акций собственникам, которые будут заинтересованы в стратегическом развитии предприятия и, следовательно, в притоке частного или банковского капитала (который, несомненно, будет при наличии определенных гарантий, которых государство, будучи собственником, дать не может). Остро стоит и иная проблема, когда крупным пакетом акций владеют непосредственно рабочие - до 40%, а руководители располагают лишь 20% акций, остальные акции сосредоточены в руках внешних инвесторов. Такая расстановка сил не дает эффективного управления, а незаинтересованность руководства в стратегическом развитии влечет отказ от внешних источников финансирования, ведь усиление внешнего контроля над деятельностью предприятия значительно снизило бы возможность быстрого личного обогащения. Тем самым повсеместно нарушаются корпоративные интересы всех собственников, и реальные преимущества превращаются в упущенные возможности. В целом слабая законодательная база и сложившаяся структура собственности не дают возможности владельцам предприятий принимать адекватные решения по преобразованию бизнеса. Это явление можно выделить в качестве первой задачи, которую поможет решить биоподход.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ. Реструктуризация является объективным непрерывным процессом развития предприятия, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Реструктуризация производства невозможна без разработки и реализации новой стратегии отношений между государством и частным собственником, учитывая уникальный исторический опыт России. Десять лет назад была широко распространена приватизация, которая привела к подмене понятия «акционирование» на «реструктурирование». Таким образом, можно утверждать, что предприятия с замороженными военными мощностями не подвергались настоящей реструктуризации.

Среди факторов, воздействующих на предприятие и порождающих его реструктуризацию, можно выделить:

· изменение стратегии компании;

· перераспределение ответственности подразделений;

· сокращение компании, бизнеса;

· слияние подразделений, компаний;

· развитие компании, появление новых функций;

· изменение процесса, технической цепочки, выполнения работ;

· подготовка компании к внедрению информационно-управляющих систем.

Принятие решения о реструктуризации предприятия должно быть продиктовано результатами стратегического анализа, который включает четыре блока:

· оценка состояния внутренней среды организации;

· оценка давления внешней среды и взаимоотношения с ее субъектами;

· прогноз поведения предприятия в сложившихся условиях;

· постановка целей.

По его результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа:

1. комплексная оценка состояния предприятия (диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса);

2. осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др.;

3. сопровождение проектов реструктуризации - мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов.

В ходе диагностики первым видом проводимого анализа является ситуационный анализ. Его задачей является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, формируется проблемное поле задачи реструктуризации. Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей работы.

РЕВИТАЛИЗАЦИЯ. Экономическая ревитализация представляет собой программу возвращения к жизни экономики предприятий. Основой для этой программы является появившаяся в 2006г. возможность приобретения права собственности на землю под объектами промышленной инфраструктуры. Именно сюда идут финансовые поступления российских промышленных инвесторов. Основным направлением ревитализации является определение рациональной структуры восстанавливаемого объекта (при которой выгоднее строить новое, а не разрушать старое) и замена устаревших систем управления на современные и надежные. Основной задачей является рост функциональных возможностей и производительности труда за счет повышения скорости и уменьшения времени на различные управленческие итерации. Ревитализация представляет собой программу возвращения к жизни, основанную на повышении деловой активности, усилении защитных функций, применении новых технологий, изобретении нового бизнеса. Ревитализация как ключевой элемент преобразования позволяет стареющей системе через регенерирующие элементы быстро воспроизводиться, чтобы успевать адаптироваться к изменяющейся рыночной среде. Такими элементами могут быть: во-первых, ориентация и воздействие на внешнюю среду (рынок, муниципальные образования, государство), во-вторых, внедрение инновационных или новое применение уже известных технологий, в-третьих, изобретение нового бизнеса

Итак, рассмотрев с разных точек зрения модели изменения организаций, можно отметить отсутствие единого подхода к управлению изменениями. Неопределенность и изменчивость микро и макросреды влекут за собой преобразование системы целей и разработку необходимых стратегий развития предприятия, внедрение которых обуславливает адаптацию к изменениям всех его составных частей.

Адаптированный биоподход - это попытка в рамках единого подхода к менеджменту интегрировать лучшие идеи, стратегии, методы управления преобразованиями. Для поддержания здоровья предприятия требуется всесторонне согласованное воздействие (через перманентное преобразование), что означает отказ от пошаговых ответных реакций на конкурентные угрозы. Биоподход должен основываться на стратегии рефрейминга - упреждающего формирования условий для ускоренного развития предприятия как целого.

Таким образом, современные проблемы предприятий находятся в компетенции новаторского биоподхода к преобразованию бизнеса, и формирующиеся стратегии дадут новую жизнь реальному сектору экономики нашего государства.

3. Характеристики научающихся организаций: особенности, типология, сравнение традиционных и научающихся организаций

Организационная структура научающейся организации. Признаками научающейся организации являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных функциональных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий; минимальное количество межфункциональных барьеров.

Организационная культура научающейся организации. Основным требованием к организационной культуре научающейся организации является то, что культура должна способствовать обучению. Как известно, организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание являлись бы одной из базовых ценностей. Культура, способствующая обучению, должна побуждать членов организации постоянно подвергать сомнению существующие формы, методы и практику работы в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, должны поощряться попытки ведения бизнеса новыми методами и обмен знаниями и опытом. Культура должна стимулировать развитие знаний и экспериментирование через делегирование полномочий работникам организации. Важная роль в создании культуры обучения принадлежит лидерам организации, поскольку они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями.

Лидерство в научающейся организации. Для научающейся организации характерно наличие сильного лидера. Его роль состоит в формировании разделяемого членами организации видения перспективы, воспитании в них преданности организации, поощрении эффективных методов принятия решений во всей организации с помощью наделения работников полномочиями и харизматического лидерства. Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в научающуюся организацию. Лидер научающейся организации должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты («видение»).

Наделение властью и гибкость контроля в научающейся организации. В научающейся организации работники располагают властью, свободой, знаниями и возможностями обретения профессионального опыта для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения задач. Наделение сотрудников властью означает предоставление им власти, свободы, знаний и возможности обретения профессионального опыта для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения возложенных на них задач. Традиционный менеджмент стремится к ограничению полномочий сотрудников, тогда как наделение властью расширяет возможности выбора образцов поведения. Наделение властью может осуществляться в формах самоуправляемых рабочих команд, обогащения процесса труда, групп участия в управлении, а также в предоставлении возможностей для принятия решений, обучении и предоставлении информации, что позволяет индивидам самостоятельно, в отсутствие жесткого контроля, выполнять возлагаемые на них задачи. Таким образом, отказ от жесткого контроля выступает в научающейся организации как залог восприимчивости к новым идеям.

Коммуникации и информация в научающейся организации. Коммуникации в научающейся организации характеризуются открытостью, наличием обратной связи (в частности, в качестве обратной связи рассматриваются ошибки и неудачи и их анализ), и обеспечением доступа к информации для всех членов организации. В то время как классическая иерархическая организационная структура формально признает только вертикальные коммуникации, в научающейся организации особую роль играют горизонтальные коммуникации, необходимые для координации усилий по достижению организационных целей, и интерактивные формы коммуникаций, позволяющие сделать процесс коммуникации более динамичным. Основным средством осуществления интерактивных коммуникаций является неформальное общение между членами организации, находящимися на одном уровне.

Поскольку сотрудникам научающейся организации необходимо большое количество информации, так как они должны иметь возможность оценивать как ситуацию в организации в целом, так и на своем участке работы, общедоступность и возможность свободного обмена информацией становится одной из важнейших характеристик научающейся организации. В научающейся организации информация рассматривается как ценный ресурс, принадлежащий всей организации, а информационные системы сконструированы таким образом, чтобы максимальное число людей могло бы осуществлять электронное общение, и, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и беспрепятственно обмениваться информацией.

Отношение к конфликту в научающейся организации. В научающейся организации конфликты разрешаются посредством взаимного обучения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у работников организации.

Научающиеся организации учат своих работников идентифицировать источники конфликтов, которые могут возникать между ними и другими сотрудниками, отделами и подразделениями, а также вести переговоры и добиваться эффективных компромиссов. Кроме того, менеджеры научающейся организации должны учиться вдохновлять своих подчиненных на переориентацию в приложении своих усилий, на перенос внимания с межличностных столкновений и политических интриг на существо разногласий.

Групповая работа в научающейся организации. Групповая работа является одной из основных ценностей организационной культуры научающейся организации. Кроме того, преобладание групповых, командных форм работы, характерное для научающейся организации, тесно связано со спецификой организационной структуры, поскольку группа или команда является основной ячейкой структуры научающейся организации, а создание межфункциональных команд способствует размыванию внутренних организационных барьеров.

Групповая работа также способствует проявлению креативности как основной характеристики сотрудника научающейся организации, поскольку понятие креативности включает в себя желание рисковать, а, как демонстрируют исследования групповой динамики, группа всегда склонна к принятию большего риска, чем отдельное лицо.

В группах или командах людям приходится брать на себя новые обязанности и играть незнакомые им прежде роли, в связи с чем им требуются новые навыки и возникает необходимость обучения этим навыкам. Овладение всеми группами навыков, необходимых членам команды в научающейся организации, требует гораздо большего объема времени, чем в традиционных организациях, и гораздо более тщательной подготовки программы обучения.

Обучение персонала в научающейся организации. В научающейся организации обучение персонала является одним из приоритетных областей его развития; для обучения персонала отводится специальное время и место.

Поскольку в научающейся организации происходит активный обмен существующей информацией и знанием, корпоративное обучение как деятельность, связанная с обучением и профессиональным развитием, оказывает важнейшее влияние на формирование и использование нового знания и интеллектуального потенциала. В традиционной организации профессиональная подготовка и обучение относится к затратам компании, в то время как в научающейся организации эта деятельность расценивается как источник существенной прибыли и возможность для получения новых источников доходов. В научающейся организации обучение и профессиональная подготовка являются полноправной стратегической деятельностью и необходимым вкладом в создание знания и интеллектуального капитала.

Так как одной из характеристик информации в современном обществе является ее быстрое устаревание, важной целью корпоративного обучения является создание нового знания и интеллектуального капитала, которые могли бы быть успешно использованы в дальнейшем. В научающейся организации поощряется и поддерживается процесс формирования, обмена и применения знания. Сотрудники являются не пассивными получателями информации и знаний, которые им предоставляются, а активно используют информацию для преобразования своей работы и организации в целом, ищут пути исследования, применения и использования результатов обучения.

Возможность приобретения перечисленных характеристик как устойчивых признаков научающейся организации напрямую связана с современными условиями изменений деловой среды организации. В современных российских условиях существуют объективные предпосылки для возможного появления и развития ряда ключевых характеристик, обусловливающих возникновение научающейся организации.

Глобализация, развитие информационных технологий, смещение центра власти в отношениях «производитель - потребитель» в сторону последнего - данные тенденции являются характеристиками т.н. «новой экономики», участие в которой России в настоящее время становится не возможностью, а реальностью. В этой связи очевидными становятся необходимые и серьезные изменения в системе и структуре управления российскими компаниями. На сегодняшний день поиск новых социально-экономических моделей управления и развития стал основной задачей для многих российских предприятий. Возможность возникновения российских научающихся организаций обусловлена специфическими характеристиками «человеческого капитала» современных российских предприятий и экономики в целом, среди которых особо необходимо отметить высокий уровень образования и интеллекта, традиционно отличающие работника российского предприятия. Высокое качество человеческого капитала - высокообразованная рабочая сила - является не только источником потенциала для дальнейшего развития российской экономики и интеграции России в мировую экономическую систему; для отдельного российского предприятия высокий уровень образования, интеллекта и творческий потенциал работников являются ресурсом, который необходимо использовать для адаптации к изменениям внешней среды. Идея научающейся организации, непрерывного самосовершенствования, обучения и самообразования как нельзя лучше соответствует потребностям и потенциалу современного работника российского предприятия.

Возможности формирования научающихся организаций в российских условиях тесно связаны не только с высоким качеством человеческого капитала, но и со специфическими характеристиками российских менеджеров. Яркими отличительными чертами российских руководителей являются творчество и самоотдача - качества, развитие которых стимулируется исключительно жесткой средой, в которой работают менеджеры. Предпринимательский дух у российских менеджеров также достаточно развит; даже в периоды наибольшего давления государства на личность инновационный потенциал не был потерян, а, наоборот, был очень силен. Российского менеджера также отличает толерантность, более гуманное отношение к сотруднику по сравнению с аналогичным параметром европейской культуры, и признание важности личных качеств сотрудников наравне с профессиональными. Относительно знаний и умений российских менеджеров можно отметить, что среди них преобладают люди с техническим образованием (что способствует развитию такого «умения» научающейся организации, как системное мышление), однако ими признается важность образования и обучения управленческим навыкам и технологиям.

Таким образом, менеджеры российских организаций обладают многими характеристиками, составляющими необходимое синергетическое условие для появления в России научающихся организаций.

Таким образом, несмотря на сложность экономических, социальных и политических условий деловой среды современной российской организации, в России формируются определенные предпосылки для появления концепции новой системы управления организацией на базе таких ситуационных факторов, как креативность, высокий уровень качества человеческого капитала, специфические характеристики российских менеджеров. Как показывают примеры из реальной российской бизнес-практики, в современных российских условиях существуют объективные предпосылки для возможного появления и развития научающихся организаций.

Список используемой литературы

1. Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. ; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2012.

2. Болмэн Ли Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство / Ли Дж. Болмэн, Е. Д. Терренс. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2012.

3. Гуияр, Ф. Ж. Преобразование организации / Гос. ун-т упр., Национальный фонд подготовки кадров, Гуиар, Ф. Ж.., Келли, Д. Н - М.: Дело, 2013.

4. Хаммер М. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. - СПб. : Изд-во СПбГУ, 2014.

5. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие / И. И. Мазур - М.: Экономика, 2012.

6. Типовая программа реформирования предприятий. Сборник документов / общ. Совет по реформированию предприятий, 2-е изд. - М.: Акционер»,2013.

Размещено на Allbest.ru