Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие управленческих решений

Многим известно, что принятые своевременно управленческие решения приведут компанию к успеху и процветанию, но не стоит забывать о том, что они должны быть точными и эффективными. Как отмечает А. Морита, «Главная функция менеджеров -- это принятие решений» (1990. С. 271). С множеством проблем встречается руководитель ежедневно и каждая требует внимания и решения. Управленческое решение - это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. Во время принятия того или иного решения руководитель берет на себя ответственность. Если менеджер не умеет принимать управленческие решения, анализировать их, значит, он не умеет распоряжаться своим временем, правами и полномочиями, следовательно, перестает быть управленцем, так как подвергает опасности свое дело.

У каждого руководителя свои методы принятия решений. Хотелось бы отметить очевидные ошибки при принятии управленческих решений, выделенных Вересовым Н.Н.

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате руководителем принимаются необдуманные решения, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Негативные последствия, перечеркивают положительный результат ранее совершенных действий. Решение без анализа последствий вернется как бумеранг, который, вернувшись, сильно ударит того, кто его запустил.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

4. Принятие решения интуитивно. Правильнее делать выбор, проанализировав ситуацию, не пуская все на самотек, так как доверять интуиции в принятии важных решений не разумно.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Деятельность нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.

6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку. Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений.

Для того чтобы быстро, в короткие сроки принимать различные управленческие решения необходимо создать оперативную рабочую группу. Как говориться «одна голова хорошо, а две лучше». Т.Питерс и Р. Уотермен следующим образом характеризуют эти группы:

1) они невелики по объему -- обычно не более десяти человек;

2) уровень ответственности такой группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы (например, если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем);

3) продолжительность жизни типичной временной группы очень ограничена -- не более полугода;

4) членство в группе обычно носит добровольный характер;

5) в случае необходимости группа формируется очень быстро и обычно без всякого рода формальных процедур;

6) вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сроками исполнения;

7) группы имеют незначительный вспомогательный аппарат;

8) используемая в группах документация носит по большей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один менеджер, «рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело -- выдавать решения проблем»);

9) группы этого типа отличает интенсивность, открытость межличностного общения (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 172-175).

Однако считать что принятие решений группой эффективнее, чем единолично, скорее всего, ошибочно. Американская исследовательница Р. Кантер (Kanter, 1982) сделала анализ соучаствовавшего руководства и выделила, что групповая работа дает больший эффект, когда может:

1) привлечь новые источники знаний и опыта;

2) достичь сотрудничества, умножающего усилия отдельного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов;

3) участвовать в обсуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным;

4) вырабатывать согласие по спорным вопросам, проблемам, идеям;

5) увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него;

6) предпринять более широкое творческое обсуждение и решение проблемы;

7) сбалансировать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопротивление необходимым переменам;

8) избежать непродуманных действий и изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

9) обеспечить людей необходимыми ресурсами;

10) дать людям возможность посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания, навыки, перспективы, установить новые контакты и т. д.

Тем не менее, в иногда участие группы в рассмотрении проблем не сопровождается позитивным эффектом. Р. Кантер считает, что это происходит, когда:

1) один человек (руководитель) обладает большими знаниями в предмете обсуждения, нежели другие члены группы;

2) решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным;

3) решение вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;

4) предложенная к обсуждению проблема никого не волнует;

5) нет времени для развертывания дискуссии;

6) собравшиеся люди продуктивнее работают в одиночку;

7) предназначаемую к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения.

По - нашему мнению, принятие решений в организации должно осуществляться на основе консенсуса. При этом высшие руководители держат инициативу в своих руках, даже если он останется в меньшинстве.

Принятие управленческого решения возникает с возникновением проблемы в определенной ситуации. Такая ситуация называется проблемной. Она возникает, когда появляются различия между желаемым и фактическим на данный момент состоянием организации, которая мешает ее развитию.

Принятие решений является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации

Для того чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо выработать точный план действий.

Во время решения проблемы постоянно меняются различные действия. Все начинается с момента обнаружения проблемы и завершается исполнением принятого решения. Период времени между обнаружением проблемы и ее исполнением называется управленческим циклом.

Принятие решения - это процесс, который реализуется поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

Диагностика проблемы - это первый шаг на пути ее разрешения. Она позволяет определить суть проблемы. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель принятия решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть не реалистичные, потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться необходимых ресурсов для устранения этой проблемы. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к определению ограничений необходимо определить критерии, по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.

Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо сформулировать все возможные технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной.

Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения. Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа.

Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с пониманием и установкой причин затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими причинами являются: низкая прибыль, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению причин.

2. Второй этап включает работы по более глубокому анализу причин. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию. Следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа необходимо сформулировать достижения желаемого результата при реализации решения.

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ:

Во-первых, необходимо выявить общие ограничения для принятия решения (имеющееся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта.

Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности).

В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения зависит от влияния факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное понимание важности проблемы. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании.

Поведенческие ограничения. Так по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Может иметь место точка зрения, что «проблема -- это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах. Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности существует одна альтернатива. управленческий решение вересов жизнедеятельность

К решениям, принимаемых в условиях риска, относят те решения, когда вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может, скорее всего, случиться. Существует несколько способов получения организацией точной информации, позволяющей рассчитать риск и уменьшить его влияние (получение внешней информации из достоверных источников, добывание информации, собственными силами организации, проводя исследования и др.). Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.

Эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, и установить общую процедуру, подходящую для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно. Однако, можно дать общие рекомендации по организации выработки и реализации решений:

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей.

Важно не допустить искажения содержания решения и обеспечить координацию всех исполнителей решения.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия.

Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще.

В процессе подведения итогов необходимо детально: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл.

Подведение итогов реализации определенного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

Размещено на Allbest.ru