Процесс обучения и аттестации персонала ресторана

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Обучение персонала

2. Аттестация персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

В последнее время рестораторы, особенно сетевые, одной из основных своих проблем считают нехватку квалифицированного персонала. Дефицит персонала вызван, с одной стороны, стремительным развитием рынка ресторанных услуг, а с другой стороны - несоответствием программ обучения потребностям предприятий общественного питания, а зачастую и низким уровнем преподавания в учебных заведениях, готовящих профессионалов для отрасли. Это приводит к тому, что большинство ресторанов вынуждены переучивать выпускников под свою специфику.

Основным ресурсом компании являются люди, в ней работающие. Поэтому развитие этого ресурса - одна из основных стратегических задач сети.

Объект работы - персонал ресторана.

Предмет работы - обучение и аттестация персонала.

Цель работы - описать процесс обучения и аттестации персонала ресторана.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- изучить основы обучения персонала,

- изучить аттестацию персонала.

Методы исследования: изучение документов, анализ, обобщение, описание.

Теоретической основой данной работы являются исследования отечественных и зарубежных ученых (Сорокина М.Е., Балабан В.А., Воловская Н.М., Оноприенко А.Н., Генкин Б.М., Хасси Д., Шарапатова Е.А., Друкер П., Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Трусевич Н.Н., Щур Д.Л., Уткин Э.А., и др.) в области управления, эффективности управленческого труда и ее оценки; материалы научных конференций, проводившихся в нашей стране и посвященных рассматриваемой тематике.

1. Обучение персонала

Обучение персонала ресторана - важная составляющая успеха каждого ресторана, ведь именно персонал ежедневно представляет компанию перед гостями [3, с. 98].

Наиболее распространенными видами обучения являются следующие:

- первичное,

- адаптационное,

- дополнительное обучение (тренинги для повышения квалификации, тренинги по работе с новым оборудованием и т.д.),

- обучение для участников франчайзинговой системы.

Первично набранной команде следует уделять большое внимание. От качества набранной команды будет зависеть процесс построения системы ресторана.

Несмотря на то, что 40-70% персонала обычно отсеивается после 6 месяцев работы, необходимо ответственно проводить отбор, выполняя такие требования:

- в зависимости от концепции вашего ресторана и предлагаемого сервиса (селф-сервис, ресторан с полным сервисом, ресторан быстрого питания), точно определите какая вам нужна команда,

- установите количество персонала (с учетом сервиса, количества столиков, посадочных мест и часов работы ресторана), а также перечень должностей,

- опишите профессиональные и личные качества каждого работника.

Таким образом, установив минимальные входные требования, вы сформируете первичную команду ресторана. Для того, чтобы подготовить и организовать команду, рекомендуется укомплектовать ее за 6 недель до открытия ресторана [5, с. 112].

Следующий этап - научить команду работать вместе как одно целое. Обучение персонала необходимо проводить до начала открытия ресторана. Минимальный срок обучения 2-3 недели.

Первичное обучение охватывает:

- менеджеров,

- кассиров,

- работников кухни,

- официантов,

- барменов,

- уборщиков.

Первичное обучение направлено на построение системы работы ресторана, поэтому обязательно должно включать:

- вводную презентацию ресторана: ознакомление с концепцией ресторана, его ценностями, миссией, меню, графиком работы, оглашение официальной даты открытия и т.д.

- правила техники безопасности: правила работы с различным оборудованием и соблюдение экологических стандартов, если ресторан их придерживается (энергосбережение, сортировка отходов и т.д.),

- стандарты обслуживания гостей ресторана: обучение правилам обращения с посетителями ресторана (приветствие, прием заказа, расчет - общие правила поведения, способы осуществления платежей в ресторане (наличный, безналичный, бесконтактные платежи, расчет корпоративных клиентов по специальным картам типа Sodexo, Ticket и т.д.), работа с жалобами, определение максимального ежедневного бюджета на «комплименты» -- бесплатные блюда гостям,

- ознакомление с программным обеспечением ресторана,

- установление требований к музыкальному сопровождению в ресторане, системе учета (выдача чеков, список отчетов по завершению дня и т.д.),

- санитарные и гигиенические стандарты: внешний вид персонала, требования к состоянию здоровья (прохождение медичного контроля всех сотрудников ресторана), униформа, требования к хранению продуктов, стерилизации посуды, использование перчаток при готовке блюд, график уборки помещений и т.д.,

- обучение технике продаж сервисного персонала (например, обучение консультационным (рекомендационым) продажам, ознакомление с наиболее доходными позициями в меню, которые желательно продавать чаще),

- отрабатывание стандартов блюд: размер порций, точная калькуляция ингредиентов по всем позициям меню, оформление, длительность готовки блюда. Персоналу кухни непременно нужно провести тестовую готовку всех блюд из меню, разобраться со спецификой различного оборудования,

- официальное оглашение должностей: распределение зон ответственности, представление руководителей и организационной структуры компании,

- ознакомление с мотивационной системой ресторана: материальная (график выплаты заработной платы, авансов, политика распределения чаевых) и нематериальная мотивация (карьерный рост, привилегии, конкурсы на лучшего работника и т.д),

- правила дисциплины на работе: нормирование рабочей смены, длительность перерывов, ознакомление всех сотрудников с должностными инструкциями, а также политикой увольнения, системой скидок персоналу на питание в ресторане, поведение в пределах ресторана (курение, персональные разговоры, использование личного мобильного телефона и тому подобное), штрафы и другие санкции,

- правила ведения учета продовольствия на складе, политика закупок у поставщиков [5, с. 131].

Процесс первичного обучения должен включать комплексную подготовку персонала. Работники ресторана должны не просто научиться работать в команде, но и быть взаимозаменяемы. Во время высокой загрузки, невыхода на работу или увольнения, система ресторана сможет определенное время работать без значительных сбоев.

Естественно, все нюансы в процессе обучения рассмотреть невозможно. Они будут усвоены и подкорректированы в процессе практической работы.

Адаптационное обучение проводится для каждого нового сотрудника, который прибывает на работу в ресторан после завершения первичного обучения.

Для адаптационного обучения вам понадобиться ментор или наставник, который будет заниматься адаптацией новых сотрудников к условиям работы в отработанной ранее системе. Наставник будет нести ответственность за обучение нового работника.

Дополнительное обучение проводится в рамках разработанного графика регулярного обучения персонала или по мере возникновения проблем в ресторане:

- установка нового оборудования,

- необходимость повышения выручки в ресторане - обучения дополнительным приемам увеличения оборота в ресторане (средний чек, программы лояльности и т.д),

- повышение уровня неудовлетворенных гостей - заполнение «пробелов» для устранения тех факторов, которые неудовлетворяют ваших гостей (качество, вкус блюд, сервис, чистота помещений и т.д).

Дополнительное обучение предоставляется:

- в самом ресторане,

- коучами и консультантами, которые специально приходят в ваше заведение на период обучения,

- на курсах (обучение иностранным языкам, курсы для барменов, официантов и т.д).

Для обучения участников франчайзинговой системы вам непременно понадобиться:

- тренер-коуч или целая команда для передачи знаний в области ведения ресторанного бизнеса,

- отдельный центр обучения, куда будет приезжать на стажировку персонал франчази,

- мощная он-лайн поддержка и колл-центр, консультирующий франчази по всем возникшим вопросам,

- руководство для франчази в письменном виде, описывающие все нюансы ведения бизнеса под именем вашего ресторана,

- Интранет - система с информационным наполнением.

Обучение для участников франчайзинговой системы охватывает:

- франчази, которые приобрели в вас лицензию,

- персонал франчази: менеджеры, работники кухни, официанты, бармены и т.д.

Обычно обучение проходит в несколько этапов: начальная подготовка и последующая постоянная поддержка в обучении и тренингах. Данный вид обучения ставит перед собой задачу не просто показать, как готовить основные блюда, напитки и предоставлять сервис гостям, но и дать представление об успешной системе в целом [5, с. 137].

В процессе обучения франчази вы должны научить их:

- как выбрать место под ресторан и оказать поддержку в подборе,

- как построить операционную деятельность ресторана с нуля (обустройство ресторана, приготовление блюд и напитков, выбор оборудования, хранение продуктов и т.д),

- тонкостям найма и увольнения персонала,

- как управлять, обучать и мотивировать персонал ресторана,

- особенностям системы учета в ресторане,

- как проводить рекламу и маркетинг ресторана или предоставить централизованные услуги рекламы и маркетинга,

- как привлечь новых гостей в ресторан и удержать их,

- особенностям сервиса,

- как использовать инновации в ресторане,

- политике ценообразования и мерчандайзинга,

- как правильно выбирать поставщиков ресторана и построить отношения с ними и т.д.

Регулярное обучение и тренинги вашего персонала - инвестиции в успех самого ресторана и ресторанный бренд. Не забывайте, безупречный сервис способна предоставить только сильная команда.

2. Аттестация персонала

обучение аттестация персонал ресторан

В связи с отсутствием единых всероссийских профессиональных стандартов и системы аттестации и сертификации специалистов общепита, а также по причине специфичности различных концепций, крупные сети создают свои собственные методики тестирования и проверки знаний сотрудников.

Если руководство ресторана решит приступить к разработке собственной системы аттестации, то предпочтительно будет придерживаться некоторой последовательности действий. Для начала неплохо было бы, точно сформулировать для чего необходимо проводить аттестацию, кого стоит оценивать, кто будет аттестовывать, по каким критериям, с какой периодичностью и в какие сроки, как аттестация будет проходить процедурно и какие решения могут быть приняты по результатам аттестации.

1. Определение целей аттестации

Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной. Цели могут быть, например, такими:

- Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников: изменение з/п, перевод на другую должность, повышение мотивации.

- Решения, связанные с развитием сети: получение обратной связи, выявление потенциала; информация для планирования, корректировка планов развития.

- Решения, связанные с оценкой текущего положения и выявлением рабочих проблем: потребность в обучении, выявление недоработок обучения, улучшение деятельности.

В качестве примера из своего личного опыта могу привести следующую ситуацию. Сотрудники сети, которой я руководил, регулярно обращались ко мне с просьбой пересмотра своих окладов. Каждый такой случай требовал отдельного рассмотрения и все вместе такие беседы отнимали немало времени.

После введения системы аттестации, которая предусматривала возможность пересмотра окладов и прочих условий труда с определенной регулярностью (скажем, не чаще одного раза в 6 или 12 месяцев для различных категорий сотрудников и только по результатам аттестации), такие разговоры прекратились: сотрудники приняли единые для всех условия.

2. Определение того, кто, кого и когда оценивает

Для придания аттестации объективности обычно создается комиссия, в которую могут входить непосредственный начальник сотрудника, другие менеджеры, тренеры, руководитель службы персонала и даже генеральный директор сети (не забудем, что в сети могут аттестоваться не только официанты, а и директора ресторанов и сотрудники центральной управляющей структуры).

Оцениваться могут как отдельные сотрудники, например, новички на испытательном сроке или ожидающие перевода на вышестоящую должность, так и целые категории или подразделения. Для планомерной работы необходимо заранее составить график проведения аттестаций и довести его до персонала.

3. Определение критериев оценки

Для разных должностей они, конечно различаются. Обычно критерии следующие:

- выполнение должностных обязанностей (до момента аттестации);

- уровень компетентности (обычно в виде экзаменов и контрольных заданий, разработанных заранее);

- эффективность деятельности;

- особенности поведения;

- особенности личности и т.п.

При выборе критериев следует понимать, что при отсутствии четко определенных должностных инструкций оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

4. Определение порядка анализа результатов и принятия решений по ним

После проработки всех этих вопросов важно подготовиться к введению системы аттестации:

- Подготовить Положение об аттестации. Обязательно в сотрудничестве с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

- Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

- Составить график проведения аттестаций (подготовка, проведение, анализ результатов) и довести его до персонала.

- Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем [4, с. 78-82].

В заключение хотелось бы сказать, что рассмотренные мероприятия не дадут ожидаемого эффекта, если в компании слабо отработан процесс приема новых сотрудников: в самом деле, зачем тратить ресурсы на обучение профессионально непригодных сотрудников, с которыми впору распрощаться.

Вместе с тем, даже самые профессиональные кадры не смогут показать высокого результата, если они не имеют соответствующей мотивации в работе.

Заключение

Обучение на начальном этапе развития сети вовсе не должно сводиться к каким-то длительным и фундаментальным мероприятиям. Главное, чтобы оно проводилось постоянно и последовательно, с обсуждением конкретных ситуаций и с выводами из них. Тогда оно станет эффективным.

Со временем в сети отработаются свои методики обучения, сложатся выверенные должностные инструкции и определятся сотрудники, которые максимально доходчиво передают свой опыт другим. Таким людям можно доверять обязанности «играющего тренера», каждому по своей специализации - кассир, бармен, официант, повар и т.д. Тренер одновременно выполняет свои повседневные обязанности и обучает другого сотрудника (или нескольких) определенной специальности. Каждый тренер должен иметь разработанную и утвержденную методику обучения и критерии оценки для ученика. По результатам обучения тренер аттестует ученика и подписывает соответствующий документ о прохождении курса. За каждого обученного сотрудника тренера необходимо поощрять.

Разработка и проведение таких регулярных тренингов - уже большой шаг в направлении к полноценной корпоративной системе обучения.

Еще одно полезное мероприятие - постоянная ротация сотрудников. Единые стандарты обслуживания в сети позволяют оперативно и эффективно закрывать «горячие» вакансии для новых точек, своевременно переводя специалистов с одной территории на другую. Помимо этого, очень эффективна ротация в рамках одного заведения (если это позволяет концепция), в процессе которой в течение дня сотрудник переходит с одного участка работы на другой.

Это позволяет работникам избежать однообразия, а также получить все необходимые навыки для универсального обслуживания клиентов. Сотрудники смогут безболезненно подменять друг друга на разных участках, что повысит надежность работы заведений. По мере роста сети появляется возможность приглашать профессиональных тренеров со стороны. Их услуги недешевы, зато дают возможность сразу качественно поднять уровень работы большого количества человек.

Параллельно с отработкой системы «играющих тренеров» (и на ее основе) необходимо создавать систему профессионального продвижения сотрудников. Продвижение может быть как горизонтальным, так и вертикальным.

Чтобы перейти на следующий уровень, скажем, на позицию менеджера, сотрудник должен быть оценен, так сказать, на профпригодность. То есть, при желании, он может пройти специальный тест для выявления потенциала дальнейшего роста. Или же получить рекомендации от своего непосредственного начальника. И если такой потенциал подтверждается, то он получает возможность пройти обучение на новую должность (теоретические и практические занятия с «играющими тренерами») и аттестацию после обучения. После успешной аттестации он может начать работу в новом качестве в своем заведении либо в другой точке сети (в т.ч. и в новом ресторане).

В дальнейшем, по мере роста числа заведений сети, вы сможете позволить себе иметь уже штатных тренеров, организовать базу обучения (классы для теоретической подготовки и площадки для обучения в действующих ресторанах), привлекать именитых профи для проведения мастер-классов.

Во многих крупных успешных сетях подобная система обучения применяется в том или ином виде. При этом сохраняется основной принцип - последовательное и постепенное повышение квалификации сотрудников внутри сети и регулярная оценка их знаний, навыков и результатов работы.

Библиографический список

1. Балабан, В. А. Оценка затрат и результатов управленческого труда на предприятиях (исследование вопросов методологии) [Текст] : учеб. пособие / В. А. Балабан. - Москва, 2012. - 208 с. : ил. - (Учебное пособие). - ISBN 978-5-469-01353-2.

2. Воловская, Н. М. Экономика и социология труда [Текст] : учеб. пособие / Н.М.Воловская . - Москва : Архитектура-С, 2011. - 204 с. : ил. - ISBN 5-9647-0015-2.

3. Генкин, Б. М., Введение в теорию эффективности труда [Текст] / Б.М. Генкин, - Москва: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. - 416 с. - (Высшее образование). - ISBN 5-16 000181-6.

4. Друкер П. Эффективное управление [Текст] / П. Друкер - Москва: ЭКО, 2012. - 312 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-7695-4380-7.

5. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э. А. Уткин. - Москва : Издательство ЭКМОС, 2013. - 456 с. - (Высшее образование). - ISBN 5-8459-0315-7.

6. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран [Текст] : учеб. пособие для вузов / П.В. Журавлев , Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Экзамен, 2012. - 409 с. : ил. - ISBN 5-217-03137-9.

7. Щур, Д. Л. Труд специалистов и проблемы совершенствования методов оценки его эффективности [Текст] : учебник / Д. Л. Щур. - Москва : ИНФРА-М, 2010. - 270 с. - (Высшее образование). - ISBN 5-16-000418-1.

Размещено на Allbest.ru

...