Процесс финансового планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Общая характеристика объекта практики ООО «Венера»

2. Организация планирования

3. Организационная структура управления

4. Мотивация

5. Организация управления персоналом

6. Инновации в управлении

7. Организация контроля в управлении

8. Организация управления финансами на предприятии



1. Общая характеристика объекта практики

планирование управление инновация финансы

ООО «Венера» является коммерческой организацией, созданной в 2011г. в организационно-правовой форме общества с граниченной ответственностью, в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и устава.

Основной целью организации является получение прибыли.

Учредителем является физическое лицо.

Предметом деятельности общества является насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

Общество в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление и реализация строительных деталей и конструкций;

-строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений;

-благоустройство;

- посредническая;

- транспортные услуги.

Общество вправе заниматься и другими видами деятельности ,не запрещенными законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определятся законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Право общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом производимой Обществом собственной продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами.

Решение о распределении чистой прибыли принимает общее собрание учредителей ( участников ) ООО «Венера»

Структура персонала организации соответствует ее отраслевой специфике. При этом для нее характерна потребность в квалифицированном персонале, обладающем специальными навыками.

Органами управления общества является:

-Генеральный директор

Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор общества. Директор общества может быть избран также и не из числа участников общества. Договор между обществом и директором общества подписывается от имени общества лицом, уполномоченным решением общего собрания участников общества.

Финансово-экономический отдел ООО «Венера» является структурным подразделением организации. В его состав входят 8 работников. В их число включаются: финансовый директор, финансист-экономист и 5 работников бухгалтерской службы. Возглавляет данное подразделение финансовый директор.

2. Организация планирования

Планирование представляет собой особую форму деятельности организации, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных подразделений на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. На ООО «Венера» разрабатываются долгосрочные, среднесрочные, текущие планы.

Технология внутрифирменного планирования ООО «Венера» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач организации;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Миссия предприятия формулируется так: «предоставление услуг в области строительства с целью удовлетворения самого взыскательного Заказчика. Поэтому в своей деятельности компания ориентирована на использование современных материалов и оборудования. Построенные нами здания отвечают необходимым техническим требованиям, отличаются надежностью и быстрыми сроками возведения».

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. В своей деятельности организация преследует следующие цели:

- увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий;

- повышение конкурентоспособности ;

- удовлетворение потребностей населения;

- поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами;

- увеличение чистой прибыли;

- создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- создание благоприятного климата в коллективе.

Основные конкурентные преимущества ООО «Венера»:

- это добросовестное выполнение взятых на себя обязательств на все выполняемые компанией работы предоставляются гарантийные обязательства. Высококвалифицированный персонал, современный строительный инструмент и технологии - все это способствует быстрому и качественному выполнению заказов.

Сильные стороны компании Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели Высокая степень соблюдения договорных обязательств, в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города Имеет опыт и ключевые компетенции: ген.подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др	Возможности внешней среды Выход с Проектами освоения целых территорий города и Пригорода Увеличение статуса в Администрации и комитетах принимающих решение о выделении земли Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов Программа улучшения качества строительства Продвижение в область, регионы
Слабые стороны компании При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходит размывание (например, элитное и типовое жилье). Средняя удовлетворённость потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена - низкое качество»	Угрозы внешней среды для бизнеса Усиление конкуренции на рынке типового жилья Уменьшение рентабельности строительства типового жилья Уменьшение «пятен» под строительство жилья, увеличение стоимости «пятен» Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос

На сегодняшний день компания «Венера» использует стратегию защиты для сохранения конкурентного преимущества.

Так же компания может использовать стратегию диверсификации и стратегию фокусирования.

Так как компания «Венера» развивается стабильно без вреда для своего существовании, нет причин изменять стратегию организации.

Основное назначение культуры организации - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "мы".

Для этого организация использует следующие функции культуры организации:

1.Интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

2.Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.

3.Замещающая функция. Корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат.

4.Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.

3. Организационная структура управления

В каждом отделе существует своя должностная инструкция, в котором перечислены обязанности и требования к сотрудникам того или иного отдела. Так же все сотрудники должны следовать определенным положениям в организации и выполнять все должностные обязательства.

Для каждого отдела и должностного лица имеются положения о правах и обязанностях.

Основные права и обязанности главного бухгалтера определены отдельной статьей Закона о бухгалтерском учете. Права и обязанности финансового отдела определяются Настоящим Положением о Финансовом отделе, в котором описаны правовой статус, задачи и функции, структуру и порядок формирования, права и ответственность Финансового отдела. Также непосредственно все сотрудники, в том числе и должностные лица, обязаны следовать уставу организации. Значительными факторами, влияющими на производительность труда, являются:

· температура воздуха на участке работы должна быть в пределах норм, устанавливаемых в зависимости от времени года и географического расположения предприятия;

· освещенность рабочих мест и участка в целом производиться по средствам естественного освещения, поступающего из окон и застекленных фонарей пролета;

· чистота воздуха может быть достигнута при использовании систем вентиляции;

· порядок рабочих мест осуществляется самими работниками;

· состояние техники безопасности имеет прямое отношение к производительности труда, так как снижение трудоспособности вследствие несчастных случаев или травматизма влечет за собой падение производительности труда. Для повышения производительности труда следует уделить внимание всем факторам. Порядок на рабочих местах соблюдается самими сотрудниками, так как порядок на рабочем месте помогает нам сохранять ясность мыслей и концентрацию на поставленной задаче. Персональный компьютер и другие технологии неотъемлемая часть данной организации, так как большинство работы происходит именно на ПК.



4. Мотивация

Все сотрудники высококвалифицированные специалисты, которые следуют своим должностным инструкциям в выполнении своих обязанностей. При назначении на должность нового сотрудника производится подготовка и обучение, так же к новому сотруднику приставляется куратор, для более эффективного способа обучения.

5. Организация управления персоналом

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест, разработанный А.П. Егоршиным [1], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных

№ п/п	Критерии оценки	Фактическое значение (баллы)	Проектное значение (баллы)
1	Функции СУП	10	8
2	Система приема на работу	8	5
3	Комплектование подразделений	6	1
4	Контрактная система	5	0
5	Должностные инструкции	10	10
6	Обучение персонала	7	3
7	Должностные продвижения	6	2
8	Аттестация	8	1
9	Увольнение	10	5
10	Политика сокращения штатов	10	3
11	Итого	80	38

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [1]. Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород НИМБ, 2001. - 720 с.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для отбора персонала используется многоступенчатый подход, который включает в себя:

1 этап. В самом начале работы по отбору необходимых специалистов готовится заявка на каждого конкретного специалиста, в которой указываются его должностные обязанности, квалификационные требования (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену).

2 этап. Для привлечения специалистов используются все доступные средства, в том числе, реклама в средствах массовой информации или специализированных изданиях. Текст рекламы в прессе составляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.

3 этап. Кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий, заполняют специальную форму, в которой указывают основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации. После того, как все имеющиеся кандидаты заполнили предлагаемую форму, где сообщили информацию о себе, из общего списка кандидатов отбираются лучшие.

4 этап. Со всеми кандидатами, отобранными после 3-го этапа, проводится собеседование, которое призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализуемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству и другим.

5 этап. Кандидатам, прошедшим 4-й этап, предлагается рассмотреть и дать свои предложения по тем профессиональным задачам, которые им предстоит решать в случае успешного прохождения всех этапов отбора.

6 этап. Собеседование с кандидатами, успешно прошедшими все этапы отбора, и принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящих по всем показателям специалистов.

Такой метод хорош для малых предприятий, на месте отдела по подбору кадров я бы ввел хронологические резюме при поиске новых сотрудников.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для их эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к их успешному выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении? Обеспечен ли достаточный уровень мотивации и ответственности наставника за результаты работы новичка?

Значение его работы для успеха подразделения. Достаточно ли хорошо новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен работник об основных требованиях трудового распорядка?

Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли в здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

Где должны храниться его личные вещи/спецодежда?

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника, позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Кадровая служба организации проводит комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Формы обучения персонала:

· Индивидуальное и групповое;

· Внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.). Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях. Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки. рофессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией. - Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность). Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность). - Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

В современных Российских условиях есть несколько путей профессионального и личного роста:

· получение диплома вуза;

· прохождение курсов повышения квалификации и переквалификации;

· получение диплома кандидата или доктора наук;

· приобретение определенного трудового опыта;

· иные методы.

Помимо этого можно привести перечень дополнительных форм и методов интеллектуального развития персонала:

· работа в смежных областях деятельности;

· изучение иностранных языков, компьютера;

· участие в научных и профессиональных семинарах, конференциях, выставках;

· участие в конкурсах;

· участие в общественной деятельности;

· хобби и увлечения;

· приглашение специалистов извне (в том числе иностранных):

· участие в программах по международному обмену, стажировки за границей;

· корпоративный тренинг.

Кадровый резерв -- это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Для формирования кадрового резерва составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года.

Критериями отбора кадрового резерва являются:

· Возраст;

· Образование;

· Опыт работы и стаж;

· Стремление кандидата к самосовершенствованию.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

При всех методах оценки персонала, проводимых организацией, присутствует непосредственный руководитель. Это делается для более продуктивного исследования персонала. Более действенным методом, на мой взгляд, служит метод групповой дискуссии, так как в группе раскрываются знания и умения.

При аттестации работников организации проводится метод под названием шкала оценок. В его основу входит список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Показатели	Человек	Удельный вес, %
Число работников, прошедших процедуру аттестации - всего	50	100,0
из них: соответствуют занимаемой должности	45	90
не соответствуют занимаемой должности	3	6
соответствуют занимаемой должности с условием последующей переаттестации в течение года	2	4

Формы найма персонала, используемые отделом кадров:

· найма по трудовому договору.

· лизинг -- персонал предоставляется агентством для решения трудовых задач, но фактически работники находятся в штате агентства.

· удаленная работа -- сотрудники работают вне офиса.

· аутсорсинг -- рабочие задачи решают сотрудники сторонней компании.

Причинами увольнения могут являться как личные мотивы, так и неудовлетворения своих потребностей на протяжении службы в организации. Часто такими причинами могут быть:

- низкая зарплата;

- нет карьерного роста;

- нет поощрения от руководства, похвалы;

- личная неприязнь с другими сотрудниками, руководителем.

Для повышения эффективности работы кадрового отдела можно предложить следующие мероприятия:

- использовать систему надбавок для сотрудников, чей стаж работы более 3 лет в этой организации;

- признание руководства в проделанной работе;

- возможность обучения и повышения квалификации;

- карьерный рост и развитие;

- введение бонусов для сотрудников организации;

- совместные выезды за город, проведение корпоративов, общение в неформальной обстановке.

6. Инновации в управлении

Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

В систему управления входит мониторинг, управление и введение инноваций, приносящую ей конкретную экономическую и/или социальную пользу.

Для характеристики организации был составлен SWOT-анализ, представленный в таблице 1.

Возможностями организации являются:

1. Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов

2. Вывод новой серии домов в сегмент выше среднего

3. Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры)

Факторы, способствующие внедрению инноваций в вашей организации:

* отношение руководства компании к новшествам;

* простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;

* важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур;

* степень самостоятельности внутренних подразделений;

* наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников;

* степень гибкости рассмотрения инновационных предложений;

* наличие инициативных возможностей создания новых подразделений;

* степень развития научно-технической инфраструктуры.

В компании, кроме финансового фактора, ни что не препятствует внедрению инноваций.

7. Организация контроля в управлении

Внутренний контроль на предприятии ООО «Венера» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия и возлагается на контрольно-ревизионный орган Общества и на менеджмент высшего звена. Ревизию финансовой деятельности общества осуществляет ревизор, который назначается учредителем сроком на два года.

Именно ревизор готовит заключение к годовому отчету и бухгалтерскому балансу. При этом без заключения ревизора годовой отчет и бухгалтерский баланс утверждению учредителем не подлежит. Все должностные лица и работники ООО «Венера» по запросу ревизора предоставляют необходимую информацию, документы, личные, устные и письменные пояснения, связанные с деятельностью фирмы.

Ревизия проводится не реже одного раза в год. Обязательным является хранение в тайне, конфиденциальной и коммерческой информации, ставшей известной ревизору в результате своей деятельности. Кроме того, общество может заключить договор со специализированной организацией для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности (внешний аудит).

Аудитор ставит свою подпись на годовом отчете в подтверждение его соответствия имеющейся информации о реальном положении дел. Обязательным условием привлечения внешнего аудитора является его профессионализм и отсутствие имущественного интереса с обществом и генеральным директором.

К основным требованиям контроля относят:

1) эффективность контроля, которая определяет:

- успешность и полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивацию труда);

3) выполнение задач контроля, когда контроль должен:

- определить совпадения или отклонения в системе управления организацией;

- способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

4) определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Предварительный контроль представляет собой реализацию определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль подразумевает регулярную проверку работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Первая функция заключительного метода это сравнение фактически полученных и требованных результатов. Руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Важнейший классификационный аспект внутреннего контроля - формальный. Выбор формы внутреннего контроля зависит от: сложности организационной структуры; правовой формы; видов и масштабов деятельности; целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности; отношения руководства организации к контролю. Важнейшая форма внутреннего контроля - внутренний аудит на основании проверок ревизора.

8. Организация управления финансами на предприятии

Функционирование финансового механизма управления органически смыкается с постоянным формированием, изучением и регулированием (контролем) плановой и аналитической информации о финансовых показателях и процессах. Более того, и финансовое планирование, и анализ выделены в самостоятельные участки финансовой работы. А текущая и оперативная финансовая работа в свою очередь базируется на планировании и анализе.

Необходимо отметить, что блоки анализа непременно охватывают сбор, учет и обобщение (свод) информации. А блоки планирования неизменно составляют заключительный раздел любого плана.

Это вполне согласуются с характером и требованиями финансовой работы, а также возможностями конструирования определенных комплексов задач.

Объектами финансового менеджмента, т.е. чем управляет финансовый менеджер являются комплексы финансовых задач, каковыми являются финансовые показатели - показатели денежных доходов и расходов, а также процессы их осуществления и, что особенно важно, показатели оценки эффективности финансовой деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики значение объективной финансовой информации и, соответственно, финансовой отчетности занимает приоритетные позиции.

Финансовая отчетность - это совокупность форм отчетности, составленной на основе данных финансового учета с целью предоставления внешним и внутренним пользователям обобщенной информации о финансовом положении фирмы в виде, удобном и понятном для принятия этими пользователями определенных деловых решений.

Информация должна содержать сведения для:

· Оценки финансового состояния

· Оценки потока денежных средств

· Принятия инвестиционных решений

Основными пользователями финансовой отчетности выступают:

· инвесторы (собственники, рядовые акционеры, институциональные инвесторы);

· кредиторы (коммерческие банки и другие институциональные заимодавцы, поставщики, которые на основании финансовой информации фирмы вырабатывают условия коммерческого кредитования данной фирмы);

· профсоюзы и служащие по поводу оценки способности данного объекта выплачивать более высокую зарплату;

· заказчики продукции по поводу оценки ее способности выполнять взятые обязательства;

· государственные органы по поводу выполнения налоговых обязательств, выполнения требований государственного регулирования финансовой деятельности;

· деловые и научные круги, изучающие потенциальное место в своей отрасли, на национальных и зарубежных рынках, а также определяющие ее рейтинги.

Стороны, заинтересованные в получении информации в зависимости от их запросов и потребностей, можно условно разделить на две категории: внешние и внутренние.

Внутренние пользователи - менеджеры, руководство, финансовые менеджеры. В некоторых случаях в данную группу относятся и собственники предприятия.

Внешние пользователи - кредиторы, потенциальные инвесторы, контрагенты предприятия, налоговые органы, финансовый рынок в лице фондовой биржи и прочие.

Эффективное решение задач финансового менеджмента требует использования адекватных информационных ресурсов, которые по источникам формирования и отношению к управляющему объекту можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние информационные ресурсы - к данной группе относится информация о других производителях, возможных потребителях, поставщиках. Такая информация может быть получена на информационных рынках. Выделяют следующие основные секторы мирового рынка информации:

1. Деловая информация, обслуживающая сферу бизнеса:

· макроэкономическая (характеризует общее состояние экономики);

· финансовая (характеризует конъюнктуру различных рынков);

· биржевая (о котировках на фондовом рынке);

· коммерческая (содержит сведения о предприятиях, их производственных связях и пр.);

· статистическая (экономическая, финансовая, биржевая и др. информация, представленная в виде динамических рядов);

· деловые новости (представляется информационными агентствами и охватывает различные сферы бизнеса).

2. Научная и профессиональная информация.

3. Социально-политическая и правовая информация.

4. Массовая и потребительская информация.

Внутренние информационные ресурсы - данная группа содержит информацию, которая создается в процессе функционирования предприятием и формируется специалистами его различных подразделений.

Внутренние информационные ресурсы могут быть организованы:

1. по экономическому содержанию:

· данные управленческого учета;

· различные сметы и бюджеты;

· плановые и оперативные данные о производстве и реализации;

· данные о закупках и расходование сырья;

· данные об издержках и пр.

2. по источникам формирования:

· бухгалтерия;

· финансовый отдел и другие.

Внутрифирменное финансовое планирование включает пять этапов:

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли.

Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап - это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.

Пятый этап - это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Размещено на Allbest.ru

...