Клановая культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний - внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

Один из владельцев производственной фирмы (СПб) специально построил цех по производству бетонных блоков, которые сотрудники могут бесплатно использовать для строительства своих дачных домов в садоводстве компании. Мало того, в этом же садоводстве имеется корпоративное картофельное поле, обрабатываемое специальным сельскохозяйственным отделом фирмы. Урожай развозится службой доставки компании прямо на дом всем сотрудникам. А в медицинском кабинете офиса ведут приём врач-терапевт, психолог и массажист, имеются комнаты психологической разгрузки и свой спортзал. Организуются регулярные выезды вместе с семьями на природу, совместно отмечаются дни рождения и прочие «даты», не говоря уже о регулярно проводимых тренингах и получении дополнительного образования за счет фирмы.

Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы - фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит - только на пенсию!»

Все успешные компании успешны по-своему.

Нет культур плохих или хороших, для нас важно различие между неосознаваемой культурой и осознанно сформированной, а значит, адекватной реальности, и нам интересна именно последняя, поскольку является одним из мощных инструментов управления.

Артефакты, внешние признаки культуры (то, как люди одеваются и действуют, лозунги, девизы, мифы и церемонии) лишь отражают более глубокий слой, который и является подлинной культурой, вмещающей в себя незримое: ценности, верования и убеждения.

Соответствие ценностям организации - судьба (реже - личный выбор) сотрудника. Пропаганда адекватных ценностей внутри коллектива - задача и обязанность идейного руководителя компании, «мастера культуры, инженера душ». культура бизнес менеджер корпоративный

Основной задачей менеджера, желающего сознательно формировать и практически использовать корпоративную культуру, - четкая формулировка основных ценностей компании и понимание её места в окружающей среде.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».

В данной статье рассматриваются виды культур организации, где отдельно для каждого дана характеристика. Автор также приводит алгоритм средств оценки организационной культуры. Приведен иллюстративный пример профиля организационной культуры РостФ НИИАС.

Ключевые слова: Адхократическая культура, клановая культура, бюрократическая культура, рыночная культура, диагностика культуры организации, профиль культуры организации.

Для полноты картины в рамках данного исследования следует дать представление об интегрированных (сочетанных) культурах, также нашедших широкое распространение при анализе корпоративного духа организации: бюрократической, клановой, адхократической, рыночной.

Бюрократическая (в некоторых литературных источниках не совсем верно называемая иерархической) культура характеризуется формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры в данном случае - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является также поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура организации ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования. Главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Типичными характеристиками клановой культуры являются бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними (принцип работы японских компаний). Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Характеристики этого типа культуры таковы: отсутствие какой-либо организационной схемы; временное физическое пространство; временные роли; творчество и новаторство. Адхократической культуре свойственно динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Успех означает производство и/или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Новые и/или малые организации, как правило, проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя определенную схему культурных изменений. На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организация стремится к доминанте, определяемой адхократическим типом культуры -- никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой - чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис.

Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к бюрократической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия. Падает удовлетворенность людей условиями труда. Бюрократическая организация постепенно дополняется характеристиками рыночной культуры - конкурентоспособностью, стремлением добиваться результатов и акцентом на внешних взаимосвязях.

Таким образом, жизненный цикл успешно развивающейся организации включает прохождение и/или совмещение одного или всех видов культур. А это очень важно для управления организационной культуры как части организационного поведения.

Как следует из приведенного краткого анализа интегрированных культур, они включают в себя расширенное представление о функционировании организации, учитывающее также исповедуемые ими структуру и стиль управления. Вторым положительным моментом такого представления является обоснование «жизненного цикла» организации, позволяющее прогнозировать как проблемы ее развития, так и возможные переходные этапы.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки -- оказание помощи лицу, принимающему решение (ЛПР), при идентификации существующей и планируемой культуры организации.

Эксперту необходимо ответить на шесть вопросов, исходя из своего видения организации в текущий момент времени и по истечении, например, пяти лет планируемого будущего. Следует представить себе, как должна выглядеть организационная культура фирмы, чтобы компания стала более совершенной, сделалась лидером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструмент ООК предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, эксперт получит картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, отвечать на вопросы следует внимательно и, по возможности, объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ООК, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует исследуемой организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других соответствует организации. Например, если при ответе на первый вопрос эксперт полагает, что альтернатива А очень напоминает данную организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна ей, то следует дать 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Необходимо убедиться в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

По колонке, имеющей шапку «есть», оценивается организация такой, какова она в текущее время. По колонке ответов, имеющих шапку «надо» осуществляется оценка того, чем, по разумению экспертов, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Расчет оценки по ООК требует очень несложной арифметики (таблица 1).

Таблица 1 - Расчет оценки пo ИООК

На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «есть», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «надо» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «надо».

Далее складываются баллы всех ответов В и полученная сумма делится на 6. Повторяются эти вычисление для альтернатив С и D.

Инструмент ООК базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

На плоскости изображаются четыре квадранта (рисунок 1).

Каждому дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики,

- клан, адхократия, рынок и бюрократия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, бюрократия - внизу слева, и рынок - внизу справа.

Сначала займемся числами из колонки «есть». Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Отметим соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отметим соответствующую ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствующую оценку проставим на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет бюрократическую культуру. Отметим соответствующую, ей оценку на диагональной линии» идущей вниз в нижний левый квадрант.

Рис. 1 - Профиль организационной культуры РостФ НИИАС

Соединим отмеченные в каждом квадранте точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник. Этот профиль моделирует культуры исследуемой организации такой, какой эксперт воспринимает ее прямо сейчас (сплошная линия). Построенный профиль позволяет сразу увидеть наиболее сильные и самые слабые аспекты культуры организации.

Аналогичным образом строится профиль рекомендуемой на будущее культуры организации (пунктирная линия). Их сравнение определяет направление и силу управляющих воздействий по изменению культуры.

Усредняя данные по ансамблю мнений различных экспертов, можно определить мнение всего коллектива, и, что не менее важно, мнение отдельных его групп. Что позволит разработать индивидуальные технологии работы с критическими настроенными сотрудниками. Это обеспечит управление конфликтами в организации.

Важной характеристикой организации является и мера разброса мнений экспертов. Она оценивает командный дух коллектива, степень единства позиций и целей, способность действовать слаженно и эффективно.

Также по аналогии с исследованиями предыдущего подраздела для выделенных корпоративных культур полезно строить спектр культур.

Перспективным и эффективным для исследования является следующий подход:

- на основе статистического и экспертного анализа деятельности участников соответствующего рынка, отбираются типичные для сферы деятельности исследуемой организации (по внутренним и внешним условиям) и успешные (эталонные) предприятия;

- для каждого из них строится профиль организационной культуры;

- находится средний (эталонный) профиль, который и рекомендуется для «подражания» в ближайшем будущем;

- идентифицируется профиль исследуемой организации;

- сравнивая существующий профиль организации с эталонным профилем, определяют необходимые направления коррекции корпоративной культуры организации.

Размещено на Allbest.ru