От бизнес-планирования к стратегическому планированию

Размещено на http://www.allbest.ru/

От бизнес-планирования к стратегическому планированию

В российской рыночной практике наиболее популярным становятся две формы плана: бизнес-план и стратегический план. Внимание к последнему все более усиливается. Бизнес-план реализуется в основном в проектных решениях. Стратегическое планирование в его традиционном виде является скорее данью престижу и моде, чем реальным механизмом управления на предприятии. При успешном освоении бизнес-планирования возникает естественное желание его развития в форме стратегического плана. Что из этого получается и каковы перспективы такого «сотрудничества» рассмотрим в четырех предлагаемых вариантах моделей стратегического планирования. Назовем их так: 1 традиционная модель, 2 переходная модель, 3 новая модель, 4 обучающая модель.

1. Традиционная модель.

В этой модели бизнес-план составляют основу, и играет задающую роль в будущем стратегическом плане. Связь проявляется на начальном и конечном этапах процесса разработки стратегического плана. На начальном этапе проектируются желаемые принципы, установки, приоритеты, практически не используемые далее. Здесь же формулируется достаточно неконкретная миссия и похожие цели в виде: поднять, обеспечить, снизить, улучшить, сохранить без конкретных единиц измерения и уровней. Последние должны появиться на конечном этапе. Уверенные в законченности и правильности действий приступаем к проектированию «стратегических» решений по достижению таких целей и реализации других установок. Средством (стратегиями) являются бизнес-планы. Далее следуют операции по их рассмотрению, оценке, утверждению, ресурсному обеспечению, интеграции в свод основных показателей перспективного развития предприятия. Получаем стратегический план и целый ряд стратегий, представленных в бизнес-планах. Результатом можно гордиться. Чего стоит только одно понятие: «стратегический план», от которого недалеко и до модной модели «стратегическое управление» при его успешном внедрении. Все выводы, результаты, оценки обоснованы исследованиями, расчетами, прогнозами, нормами, нормативами и другой точной и конкретной информацией. Просчитаны все виды рисков. Последние всегда «подводятся» к удовлетворительным рискам, так как данные проекты уже успешно внедрили многие организации, а нам эти идеи либо только пришли в голову, либо появились деньги для их реализации. То есть это далеко не принципиально новые направления, иначе по ним не было бы такой информации для подробных и точных расчетов.

А ведь такая ситуация является отклонением от общепринятого мнения, что стратегия применима в условиях сложной, непредсказуемой, слабо прогнозируемой среды. При этом естественным образом полной, конкретной и определенной информации и быть не должно. Решения могут опираться на искусство распознавать и правильно интерпретировать только слабые сигналы об этой непредсказуемой, турбулентной среде. Вывод: получен не стратегический, а оперативный план долгосрочного действия. Особенности этих альтернативных моделей рассмотрены нами в работе. Недостаток такой традиционной модели - в упущении возможностей действительно стратегического плана, в преимуществах первопроходца. Однако устойчивое положительное отношение и накопленный уже опыт бизнес-планирования необходимо использовать в переходе к стратегическим действиям. Сложность перехода требует эволюционного подхода к этому процессу, начиная с переходной модели.

2. Переходная модель стратегического планирования.

Переход осуществляется с помощью стратегической структуры: бизнес-модели. Концептуальный процесс, по нашему мнению, может выглядеть в следующей последовательности.

Существующий потенциал предприятия (экономический, финансовый, рыночный).

Бизнес-планы развития потенциала.

Улучшенный потенциал за счет бизнес-планов.

Ожидания заинтересованных сторон.

«Незакрытые» ожидания (п. 3-п. 4).

Дополнение бизнес-планов до бизнес-моделей по каждому бизнес-направлению (закрыть ожидания).

Сводная бизнес-модель предприятия.

Переработка (сокращение) бизнес-модели в миссию организации.

Стратегические цели.

Процесс стратегического анализа.

Пункт 3 практически совпадает с конечным результатом традиционной модели. Ожидания заинтересованных сторон охватывают широкий круг организаций, структур, групп, лиц, имеющих интерес к работе данной организации и ее будущей стратегии поведения. Ожидания должны быть как потенциал и цели в конкретных измерителях. Небольшое отступление: проблемы и «неспокойная жизнь» многих предприятий объяснимы несогласованностью действий предприятия и ожиданий влиятельных заинтересованных сторон. В п. 6 совокупность (свод) бизнес-планов по каждому бизнес-направлению (совокупность бизнес-процессов одного товарного направления) интегрируется с ожиданием заинтересованных сторон. Графически бизнес-модель может быть представлена закольцованной последовательностью элементов цепочки ценностей с «привязкой» каждого элемента к заинтересованным сторонам. Каждый элемент цепочки ценностей должен содержать реализованный уровень ожидания конкретной заинтересованной стороны, группы сторон, взятый из свода бизнес-планов по бизнес-направлениям.

Интеграция бизнес-моделей по бизнес-направлениям формирует сводную бизнес-модель предприятия. По всем этапам должны «проходить» сквозные конкретные показатели, начиная от оценки потенциала до сводной бизнес-модели предприятия и далее до этапа постановки целей (п. 9). Переход от бизнес-модели к миссии заключается в избавлении от конкретных показателей, их уровней и логическом перефразировании содержания бизнес-модели в термины и категории миссии. При формулировании целей мы вновь возвращаемся к конкретным показателям бизнес-модели. На заключительном этапе переходной модели реализуется достаточно содержательный процесс стратегического анализа, который рассматривается нами в составе «новой» модели стратегического планирования.

3. Новая модель стратегического планирования.

Модель использует методологию стратегического анализа, изложенную И. Ансоффом в, дополненную и переработанную в отдельных фрагментах общей схемы анализа. Существенным дополнением является вывод о применимости схемы процесса стратегического анализа для стратегий разного уровня, включая функциональные стратегии. Кратко процесс можно изложить в следующей последовательности. Он включает три стадии: конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии. Анализ начинается с постановки стратегических целей. В отличие от традиционной модели существенным обоснованием целей является учет ожиданий заинтересованных сторон. Итак, длительные процедуры перехода от бизнес-планирования к бизнес-модели и далее к стратегическим целям становятся ненужными. А бизнес-планы впоследствии используются для обоснования целевых направлений развития организации в ходе стратегического анализа. Таким образом, логика действий меняется на противоположное направление. А бизнес-модель может дополнять аналитические действия при постановке целей. Конкурентный анализ включает разработку экстраполированного прогноза при сохранении внутренних и внешних условий работы предприятия и его сравнение с целями. Полученный в результате общий разрыв заполняется в ходе конкурентного и портфельного анализа. В первом случае путем сравнения потенциала предприятия и потенциала рынка ищется возможность максимального развития потенциала предприятия в традиционной деятельности путем сравнения и приближения к рыночному потенциалу. Результат проявляется в пересмотренном прогнозе, который отражает степень достижения долгосрочных целей при работе в традиционной сфере деятельности. Незаполненный разрыв должен быть ликвидирован в ходе портфельного анализа, где идет последовательный выбор новых областей деятельности. Отбор выполняется по отдельным этапам с использованием различных критериев. В результате получаем список новых направлений. Объединив традиционные и новые направления, формируются варианты портфелей, выбирается наилучший портфель. Он «раскрывается» в ключевых характеристиках и выбирается по матрице БКГ конкурентная позиция. На третьей стадии оцениваются способности организации и турбулентность среды, разрабатывается план развития способностей.

В ходе изложенного процесса проектируется корпоративная стратегия в составе портфельной и конкурентной. Оба вида стратегии вместе с целями входят в состав стратегического плана. Кроме того, в его состав включается необходимый набор функциональных стратегий: финансовой, управления персоналом, маркетинговой, технической, социальной, ресурсной и других. Каждая из функциональных стратегий разрабатывается по изложенной схеме стратегического анализа. Меняется только объект анализа: финансы, маркетинг, управление персоналом. Результатом каждой функциональной стратегии является совокупность традиционных и новых для данного предприятия направлений, инструментов и методов работы в конкретной функциональной области. Предлагаемая методология, как видим, существенно отличается от традиционного представления о стратегическом плане, его содержании, методологии. Соответственно для этих процессов используются и «свои» инструменты и методы, составляющие три группы: рационально-логические, опытные и инновационные. Их подробное изложение является самостоятельной темой.

Здесь же можно добавить, что непростой процесс стратегического анализа, результатом которого может быть как модель стратегического планирования, так и модель стратегического управления может и должен использовать теорию и методологию многих научных направлений: теорию организаций, теорию эволюции, теорию хаоса, теорию больших систем, когнитивную психологию, синергетический подход. В максимальной мере эти направления задействуются в обучающей модели стратегического планирования.

4. Обучающая модель стратегического планирования.

Обучающая модель стратегии более применима к стратегическому управлению, чем к планированию. Отличие модели управления от модели планирования в том, что в первом случае развитие организации идет по конгломеративному направлению (не связанному с прошлой традиционной деятельностью), а не по синергетическому. Синергетический тип не требует развития новых способностей предприятия. Вместе с тем процесс обучения создает для этого развития необходимые условия. Процесс стратегического анализа в этой модели выполняется по той же схеме, что в «новой» модели. Однако для большей эффективности он должен протекать в других условиях: условиях самоорганизации при ослабленных управляющих воздействиях, значительной свободе участвующих лиц и постоянных контактах как внутри организации, так и за ее пределами.

В этом процессе вновь основным содержательным элементом является категория бизнес-модели. Схема стратегического анализа содержит последовательность аналитических действий и решений по ним. В отличие от предыдущей модели каждое аналитическое действие и решение реализуется как элемент группового процесса в системе обучения. Процесс обучения носит целенаправленный характер. Проектируются: тематика занятий, формы, сроки, продолжительность, состав участников, методы и виды фиксации идей и предложений, их обсуждения, оценки, экспериментирования и внедрения, мотивация труда, ресурсная поддержка. Основная задача обучения заключается в формировании компетенций работников, которые будут носить ключевой характер для организации, и в силу их всеобщего и множественного характера будут недоступны для конкурентов. В центре внимания системы - явные и скрытые, индивидуальные, групповые и коллективные знания и навыки, реализуемые в НОУ-ХАУ, повседневных, рутинных действиях работников всех уровней организации. Важно, что целенаправленный организованный характер системы обучения должен сочетаться с созданием условий для внутренней самоорганизации процессов создания компетенций. Организация должна работать в режиме управляемого «динамического хаоса». Особенности действия каждой из систем: обучения и самоорганизации широко описаны во многих литературных источниках. Сложность решения проблемы интеграции методологии стратегического анализа, показанный в «новой» модели стратегического планирования с инструментами обучающей модели в том, что это достаточно разные модели в контексте управления этими процессами. Прежде всего, отметим, что стратегический анализ является достаточно формализованным и управляемым процессом. Обучающий механизм предполагает ограниченное целенаправленное управление в условиях самоорганизации и «хаоса». Результатом стратегического анализа при этой модели должна быть организационно-управленческая стратегия либо организационной культуры, либо управления персоналом. Результатом же системы обучения в условиях самоорганизации будут изменения в массовых рутинных, повседневных операциях и действиях персонала, которые в дальнейшем интегрируются в бизнес-модели. Бизнес-модель предполагает экономическое содержание.

Решение проблемы может быть следующим. В формальной основе процесса в целом - схема стратегического анализа, где его объектом будут направления, инструменты и методы работы с персоналом. То есть это будет функциональная стратегия, выполняющая роль корпоративной. На этапе постановки целей, как и в предыдущей модели, необходимо максимально учесть ожидания заинтересованных сторон, логически совмещая организационно-управленческие цели с экономическими требованиями заинтересованных сторон. В дальнейших действиях следует исходить из того, что все аналитические операции и решения будут приниматься групповым методом с помощью инструментов системы обучения. Эти вопросы следует включать в тематику обсуждений на специализированных целевых семинарах и встречах. Специализация означает подбор участников. Результатом стратегического анализа будут портфельная и конкурентная стратегия управления персоналом. По мере накопления опыта возможен переход к стратегии организационной культуры.

Механизм обучающей модели, охватывающий всех участников процесса обучения в полной мере предлагается задействовать на стадии внедрения и реализации принятий стратегии. При этом идеи, предположения и изменения по подразделениям интегрируются в функциональные бизнес-модели, затем проектируются межфункциональные бизнес-модели по отдельным бизнес-направлениям. Последние трансформируются в бизнес-модель предприятия. Таким образом, процесс выработки стратегии предприятия будет иметь формальный вид, а содержание будет получено с помощью обучающих элементов. Бизнес-модель на стадии внедрения и реализации гарантированно облегчит внедрение принятой стратегии путем создания неповторимых конкурентных преимуществ в повседневных действиях персонала.

Для «доводки» полученной стратегии до стратегического плана необходимо, как и в «новой» стратегии дополнить решения разработкой ряда необходимых функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, технической и др., опираясь на полученную бизнес-модель. Таким образом, традиционное стратегическое планирование можно трансформировать в более сложную, но более эффективную «новую» модель. По мере накопления опыта появляется возможность перехода и к более совершенной, последней на данном уровне знаний и практики обучающей модели стратегического планирования. Это открывает путь и к модели стратегического управления.

Используемая литература

управление стратегический планирование

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер. 1999.-416 с.

2. Воробьев А.Д. Технология стратегического управления.- Киров: ООО «Фирма Полекс», 2007.-150 с.

3. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основание синергетики. Режимы с обострением, самоорганизация, темпомиры. - Спб.: Алетейя. 2002.-414 с.

4. Прахалад К.К., Хамэл Г. Ключевые компетенции корпорации. Вестник С.-Петербургского ун-та. Менеджмент.-2003.-№ 3.-с. 18-46.

Размещено на Allbest.ru