Рекрутинг профессиональной деятельности в социальной работе

10. Профессиональный долг -- определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.

11.Этикет -- установленный порядок поведения в организации: на производстве и между работниками.[15]

При исследовании данной темы, я посетила территориальный центр социального обслуживания в городе Житковичи и провела беседу с директором Центра. Она подробно, рассказала мне какие требования они, предъявляют к сотрудникам, своего Центра.

В идеале специалист по социальной работе должен:

1. Иметь соответствующее образование; знать теорию и практику социальной работы; основные направления проводимой политики социальной защиты населения; законы, постановления на федеральном и региональном уровнях, другие нормативно-правовые акты в сфере социальной защиты населения; работу органов и учреждений социального обслуживания; отечественный и зарубежный опыт практической социальной работы; знать особенности психологии личности отдельных категорий населения; национальные и региональные особенности быта и семейного воспитания, народные традиции.

2. Выявлять и учитывать на территории, обслуживаемой учреждением, семьи и отдельных граждан, в том числе детей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации и нуждающихся в предоставлении им различных видов социальных услуг, осуществлять их социальный патронаж.

3. Устанавливать причины, по которым граждане и их семьи оказались в трудной жизненной ситуации, определять характер и объем необходимых им социальных услуг (социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-экономических, социально-правовых).

4. Содействовать активизации потенциала собственных возможностей отдельных граждан, семей или социальных групп людей, расширению масштабов самопомощи и взаимопомощи, способствовать улучшению взаимоотношений между отдельными людьми.

5. Вести необходимую документацию на вверенном участке работы.

6. Консультировать по различным вопросам, связанным с предоставлением социальных услуг.

7. Помогать в оформлении документов, необходимых для принятия нуждающихся граждан на социальное обслуживание (постоянное или временное) или для опеки и попечительства, содействовать в помещении нуждающихся в стационарные лечебные учреждения.

8. Представлять в соответствующие органы и учреждения материалы и документы для предъявления исков о лишении родительских прав, оформления усыновления, опеки, попечительства и т.д.

9. Содействовать клиентам учреждения в улучшении социально-экономических условий их жизни, трудоустройстве, обучении, переквалификации.

10. Организовывать работу, направленную на избавление клиентов от алкогольной и токсической зависимости, пресечение всех форм вовлечения детей в противоправную деятельность, их приобщения к алкоголю и наркотикам.

11. Организовывать и оказывать социальную помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.

12. Участвовать в работе по профилактике асоциального поведения, социального сиротства, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, их социальной реабилитации и адаптации.

13. Содействовать организации социального патронажа детей, склонных к противоправным действиям.

14. Организовывать общественную защиту несовершеннолетних правонарушителей и выступать, в необходимых случаях, в качестве их общественного защитника в суде.

15. Участвовать в работе по формированию социальной политики, развитию сети учреждений на обслуживаемой территории.

16. Участвовать в организации отдыха, оздоровления и лечения детей, семейных и детских праздников, конкурсов, викторин, соревнований.

17. Осуществлять работу по анализу объема и качества оказываемых социальных услуг, прогнозировать перспективы их развития.

18. Содействовать созданию клубов, объединений, групп взаимопомощи, способствующих объединению семей и отдельных граждан по интересам.

19. Повышать свое профессиональное мастерство и квалификацию.

19.Участвовать в работе по привлечению средств спонсоров.

20. Организовывать и осуществлять социальный патронаж малообеспеченных граждан и семей.

Но мы все прекрасно понимаем, что соответствовать всем этим требованиям не возможно, так что при приёме на работу, директор Центра максимально приближенных к этому перечню требований, выбирает сотрудников .

Несоответствие квалификации персонала организации ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих организаций. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, изучение английского языка, изучение законодательства и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

1. Создание благоприятного климата в организации.

2. Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

3. Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

4. Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

5. Обеспечение преемственности в управлении.

6. Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. [17]

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются: динамика внешней среды; развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. [9]

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

-когда человек поступает в организацию;

-когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

-когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. [15]

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

1. стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

2. желание получить повышение или занять новую должность;

3. заинтересованность в увеличении заработной платы;

4. интерес к самому процессу овладению новыми знаниями и навыками;

5. желание установить контакты с другими участниками программы. [15]

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

- копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

- инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон­кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

- ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.[21]

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

- делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

- метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

- ротация - представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

- использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной категорией населения). [23]

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

"+": -содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации;

-могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

-может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

-переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

-участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

-участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

- такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на -рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

- лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

- деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными, так и локальными. Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

- учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

- самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления со­трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. [16]

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Таким образом из выше перечисленных методов развития персонала в ТЦСО в городе Житкочичи, проводится лишь повышение квалификации, обучение на рабочем месте и самообучение. Это проблема не только данного Центра, но и многих других государственных организаций, в наше время администрация не особо хочет занимается повышением квалификации своих специалистов, так как это требует дополнительных расходов.

Изучив научную литературу и структуру Центра, можно сделать выводы, что рекрутинг в данной организации остался на низшем уровне. Подбор и отбор персонала, проводится лишь методом собеседования и анализом диплома. Многие организации уже давным-давно отошли от данной системы и развиваются в этом направлении, тем более в 21 веке есть вся научная литература, которая подробно описывает их действенность. Хотелось бы предложить минимальный список методов директору Центра.

Одним из таких методов, будет резюме, с помощью резюме можно узнать где и когда работал человек, опыт и стаж его работы, профессионализм, знание языков, с помощью резюме, можно будет сразу отсеять не квалифицированных и не соответствующих требованиям претендентов.

Вторым методом будет тестирование данного специалиста. Тестирование позволяет с помощью определённых тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал. Тестирование изначально относят к “полуконтактным” методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяет не факты и впечатления от “живого” общения, а содержание заполненных бланков. За тем отсеяв не подходящих данной организации специалистов, можно проводить собеседование. Таким образом мы отсеиваем не квалифицированных сотрудников, и выбираем из лучших, наилучших.

Затем проводится собеседование, оно бывает нескольких видов. Но я бы посоветовала кроме предварительного собеседования, проводить ещё и ситуационное собеседование. Ситуационное собеседование предлагает решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование работник оценивает как сам результат, так и методы. С помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определённые типы задач, нежели нежели его аналитические способности в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования рекрутинга профессиональной деятельности социальной работы, я выявила следующие проблемы:

1. научная литература есть только по теме рекрутинга в целом, а не конкретно в социальной работе, либо описываются лишь рекрутинговые агентства.

2. На сегодняшний момент, многие организации не используют методы рекрутинга, которые описаны в научной литературе.

Рекрутинг, как система позволяющая квалифицированно подобрать персонал для организации, относительно новая, но уже достаточно популярная, но к сожалению в государственных учреждениях применяется не часто. Важный шаг в процессе обеспечения организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают .

Политика найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Рекрутинг- найм персонал/Е. А. Картошов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев, 2003 г.

2. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»; пер. с англ. - изд-во “Демо”, 1995 г. - 704с.

3. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» /учебно-практическое пособие/ - изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. - 336 с.

4. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. - 400 с.

5. Черчикова И.Н. «Менеджмент» /учебник -2 изд./, перераб-ый и доп. Изд-во “Банки и биржи”,ЮНИТИ, 1995 г. - 480с.

6. Абрамова И.Г. “Персонал, технология менеджера”, Москва,2004.

7. Волгин А.П. “Управление персоналом в условиях рыночной экономики”, Москва, 2003.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005 - 296 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

10. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2003.

11. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006 - 383 с.: ил.

12. Тарасов В.К. “Персонал технология”, Москва, 2004.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 2004 - 423 с.

14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 512 с.

15. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2004.

16. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2005.

17. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом №6, 2000.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 2000.

19. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. - СПб, «ИМАТОН-М». 2006.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 2002.

21. Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., - М.: 2003.

22. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, - М.: 2003.

23. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2004

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - ИНФРА - М, 2002.

25. О Государственном учреждении `'Житковичский территориальный центр социального обслуживания населения: положение от 30 ноября 2007 г. №1053

Размещено на Allbest.ru