Формирование эффективного стиля руководства в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

на тему «Формирование эффективного стиля руководства в современных условиях»

Романович С.П.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТИЛЯ

РУКОВОДСТВА

1.1 ПОНЯТИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.2 ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

1.3 ОСНОВНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

1.4 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.1.1 ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.1.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.1.3 ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.2 АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использования оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

1) трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;

2) сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования;

3) изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Цель работы - рассмотреть стили руководства.

Задачи работы:

1) определить классические стили руководства;

2) определить формирование эффективного стиля руководства;

3) рассмотреть стиль руководства на предприятии ГЛХУ «Бресткий лесхоз».

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1 ПОНЯТИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

стиль руководство управление

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

1.2 ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:

ь закономерность управления;

ь специфика сферы конкретной деятельности;

ь единые требования, предъявляемые к руководителям;

ь социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

ь уровень иерархии управления;

ь способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

ь Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

ь Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

ь Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Выделяют следующие факторы формирования стиля руководства:

1. Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

2. Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

ь информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;

ь функций управления различных уровней системы;

ь применяемых руководителем принципов и методов управления;

ь руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

ь распределение полномочий;

ь установление ответственности;

ь характер процесса принятия решений;

ь используемые методы руководства;

ь организация труда;

ь заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

ь регламентированные общественные требования;

ь средства управленческого труда;

ь доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

ь общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.3 ОСНОВНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

ь высокая вероятность ошибочных решений;

ь подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

ь неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

ь неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора (таблица 1).

"Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора

«Теория Х»	«Теория Y»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии -- либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант.

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,--на людей и отношения в трудовой группе7.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку (таблица 2,3).

Таблица 2 - Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарныйстиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
эксплуататорский	благожелательный	Консультативный	партисипативный	либеральный	демократический

Таблица 3 - Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

ь руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

ь руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

ь руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

ь руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

ь руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

ь руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

ь руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

1.4 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении -- формируется стиль руководства предприятием в целом.

Различают следующие типы руководства предприятием:

1) диктатура (в этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -- уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: "Я начальник -- ты дурак". Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название "командно-административной");

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

2) либеральная автократия (в этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный -- почти полное отсутствие обратной связи);

3) демократический централизм (руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства -- шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства);

4) последовательно демократический (в этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления).

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

2.1 Краткая характеристика ГЛХУ «Брестский лесхоз»

2.1.1 История развития ГЛХУ «Брестский лесхоз»

В 1939 году произошло воссоединение Западной Беларуси с БССР. Создавая Белорусское управление лесоохраны и лесонасаждений, правительство обязало уполномоченных Наркомата лесной промышленности передать в ведение управления все лесные массивы с обслуживающим эти леса лесохозяйственным и необходимым лесоустроительным аппаратам, а так же строения, инвентарь и все имеющиеся денежные средства на лесохозяйственные мероприятия. Одновременно этому управлению были переданы так же межрайлесхозы и райлесхозы, ведавшие лесами местного значения, со всеми кадрами, основанными и оборотными фондами.

Характерным для лесного хозяйства 1939 год был еще и тем, что наряду с чисто бюджетной лесохозяйственной деятельностью было разрешено лесхозам заниматься и промышленным производством. С этой целью в лесхозах создавались утильцехи по изготовлению изделий ширпотреба, работавшие на принципах полного хозрасчета.

В соответствии с постановлением СНК СССР от 03.04.1940 г. была учреждена должность уполномоченного Главного управления лесоохраны и лесонасаждений при СНК СССР по Белорусской ССР, полномочия которого соответствовали уровню полномочий республиканского министра.

Приказом уполномоченного Главного управления лесоохраны и лесонасаждений при СНК СССР по БССР от 11.07.1940 г. «Организации Белорусского управления лесоохраны и лесонасаждений» на территории нынешней Брестской области были образованы три территориальных управления:

ь Белостоцкое, куда входили Брестский, Кобринский, Пружанский, Ружанский и Коссовский (ныне Ивацевичский) лесхозы;

ь Барановичское, в состав которого входил Барановичский лесхоз, а так же отдельные лесхозы Гродненской и Минской областей;

ь Пинское, в состав которого входили Ганцевичский, Лунинецкий, Пинский, Столинский, Логининский и Телеханский лесхозы.

В июне 1941 года в связи с вероломным нападением на нашу страну фашистской Германией управление лесным хозяйством, как и все государственное управление БССР, было прекращено.

В период оккупации территории 1941 - 1944 г.г. немцы безжалостно вырубали леса, особенно вдоль дорог и вокруг городов, вследствие чего лучшие древостои были изуродованы и расстроены. Но леса наши одновременно были родным домом для местного населения, спасавшегося от безжалостного врага, а так же местом дислокации партизан, громивших фашистов. Как только, в конце июля 1944 года, территория БССР была освобождена от фашисткой оккупации Совнарком БССР внес предложение в СНК СССР о создании новых территориальных управлений лесоохраны и лесонасаждений и изменении прежних границ.

Брестское территориальное управление лесоохраны и лесонасаждений было образовано в соответствии с постановлением СНК СССР от 11.11.1944 г. № 777 «Об организации новых территориальных управлений лесоохраны и лесонасаждений и укреплении руководства лесничествами в БССР».

В состав Брестского территориального управления лесоохраны и лесонасаждений, вместо ликвидированного Белостоцкого, площадь которого составляла 286874 га, вошли лесхозы: Брестский, Кобринский, Коссовский (ныне Ивацевичский), Пружанский и Ружанский.

Лесистость нынешней Брестской области за период оккупации была снижена и составлена 19,5 %.

В первые послевоенные годы основу лесокультурного фонда составляли непокрытые лесом лесные земли (вырубки, гари, пустыри и прогалины), которыми так изобилировали наши леса.

Лес ждал помощи человека, и первые лесовосстановительные работы были начаты уже в 1945 году.

Коллективом Брестского лесхоза весной этого года было посажено 237 га лесных культур, в этом числе 200 га сосны, 23 га - ели и 14га дуба. Все виды лесокультурных работ (подготовка почвы, посев и посадка, а так же уход за культурами) выполнялись вручную специально созданными бригадами рабочих, за которыми приказом по лесхозу закреплялись площади лесных культур на весь сезон года. Разрушенное войной хозяйство, сожженные города и села республики нуждались как в огромных трудовых усилиях, так в строительных материалах для восстановления. Этим обуславливалась и огромная потребность в древесине, а размер рубок леса без всякого научного обоснования определялся спросом на лес. Причем лес шел не только на удовлетворение внутренних нужд республики, но так же обеспечивал древесиной угольную и горнодобывающую промышленность СССР.

Примерный объем лесозаготовок по главному пользованию за осенне-зимний сезон (четвертый квартал 1945 года и первый квартал 1946 года) по брестскому лесхозу составлял 15 тысяч кубометров, в этом числе 8,8 тыс. кбм деловой древесины и 6,2 тыс. кбм дров. Главным же сортиментом в составе деловой древесины была рудстойка - 6,0 тыс. кбм, а также стройлес и подтоварник - 2,8 тыс. кбм. Вся эта работа выполнялась вручную при помощи топоров и ручных пил, а трелевка и вывозка осуществлялась с помощью гужевого транспорта. Постановлениями ЦК КПБ и Совета Министров БССР ежегодно организовывались и проводились в республике месячники по лесозаготовкам. Например, постановлением от 06.01.1948 года №26-444 требовалось проведение месячника по лесозаготовкам с 15 января по 15 февраля 1948 года с массовым привлечением для выполнения плана колхозников и крестьян-единоличников.

В штатах лесхоза была должность заместителя директора по рабочему снабжению, в обязанности которого входило и управление подсобным хозяйством.

2.1.2 Организационная структура ГЛХУ «Брестский лесхоз»

Рисунок 1 - Организационная структура ГЛХУ «Брестский лесхоз»

В аппарате управления, т. е. в центральном штабе лесхоза всегда работали и работают, как правило, образованные и опытные отраслевые специалисты. Их роль в планировании, организации производства, контроле за качеством и своевременностью выполнения лесохозяйственных мероприятий и отчётности велика.

Под руководством главного лесничего в аппарате управления лесхоза работают отраслевые инженеры лесохозяйственного сектора производства (рисунок 1), которые обеспечивают уход, восстановление и охрану лесной зоны, которая всегда находится под их наблюдением.

Также, следует отметить, что для руководителей ГЛХУ «Брестский лесхоз», на мой взгляд, характерны различные стили, методы и типы влияния на подчинённых, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

2.1.3 Промышленная деятельность и рентабельность предприятия

Параллельно с обширным кругом число лесохозяйственных мероприятий, финансируемых, хотя и частично, за счёт средств государственного бюджета, почти с первых дней послевоенного лесовосстановления, лесхозы стали заниматься и хозрасчётным производством. На первых порах создавались примитивные утильцеха, где полностью господствовал ручной труд и изготавливались такие изделия, как колотая клёпка, бочкотара, полозья для саней, обод для колёс, дуги, мётлы и веники. Спрос на такую продукцию был достаточно велик и поэтому объёмы её производства с каждым годом увеличивались. Лесхозы же, в том числе и с за счёт этого улучшали своё финансовое положение, покупали станочное оборудование, развивали строительство объектов административного, производственного и социально-бытового назначения. Постепенно примитивные утильцеха стали заменяться, вначале деревянными, а затем и кирпичными зданиями цехов ширпотреба, начиняемых круглопильными станками, нередко кустарного производства по изготовлению гонта кровельного, тарной дощечки и штукатурной дранки. В такой продукции в то время нуждались местные организации, колхозы, совхозы и население, а поэтому объёмы её производства также интенсивно увеличивались.

Потом на смену станкам пришли лесопильные рамы и целые технологические линии по изготовлению пиленой, строганной и точеной продукции. Всё это обеспечивало не только повышение качества продукции, но и гораздо расширяло ассортимент, а соответственно и увеличение объёмов производства её.

Основным же сырьём для переработки в цехах лесхозов является не пользующаяся спросом у местных потребителей, мелкотоварная и лиственная древесина от проводимых мер ухода за лесом. Продукция же произведённая из такой древесины, пользуется большим спросом на внешнем рынке и рентабельность её значительно выше, чем на внутреннем, что обусловило целесообразность увеличения объёмов её экспорта. Основными видами экспортируемой продукции являются: балансы для целлюлозно-бумажной промышленности, пилопродукция, оцилиндрованная древесина и кол виноградный.

География импортёров продукции лесного хозяйства очень обширна - от Польши, России и стран Балтии до Австрии, Германии, Англии, Финляндии и других европейских стран.

Но при действующей системе финансирования лесхозы, в число которых входит и ГЛХУ «Брестский лесхоз», лишаются возможности маневрировать использованием средств. Лесной доход полностью перечисляется в доход местного бюджета, минуя расчётный счёт лесхоза, а потому это не стимулирует лесхозы к увеличению их дохода, им не принадлежащего.

Существуют также и другие недостатки сметно-бюджетного механизма финансирования лесохозяйственного производства:

ь низкий уровень попенной платы,

ь необоснованность цен на готовую продукцию,

ь отчуждённость лесоводов от главного средства производства (лес и проч.).

Поэтому, чтобы избежать данных проблем и стать более рентабельным, на мой взгляд, ГЛХУ «Брестский лесхоз» и иные лесхозы должны функционировать как самостоятельные субъекты рынка, несмотря на статус государственного предприятия, реализуя лес на корню по свободным ценам и используя выручку от продаж на финансирование расходов лесохозяйственного производства. Но для полоного перехода к самофинансированию нужна специальная правовая основа.

В целях повышения продуктивности лесов будущего, приоритетными направлениями в лесовосстановлении являются:

ь максимальное сокращение непокрытых лесом земель в составе лесфонда;

ь совершенствование лесосеменного дела и питомнического хозяйства, селекция древесных пород и сохранение лесных генетических ресурсов;

ь повышение удельного веса лесных культур, создаваемых за счёт посевного и посадочного материала, полученного от лесосеменных участков, резерватов и специальных плантаций, создаваемых на селекционно-генетической основе.

Наряду с восстановлением лесов на вырубках и непокрытых лесом землях гослесфонда в прежние годы лесхозы выполняли значительные объёмы работ по лесоразведению и созданию защитных лесов на непригодных для сельхозпользования землях колхозов и совхозов.

2.2 АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

Исследовав предприятие ГЛХУ «Брестский лесхоз», я сделала вывод, что в своей практической деятельности руководители данного предприятия используют в основном один устоявшийся стиль руководства - демократический.

Следует отметить, что положительными чертами руководителей демократического стиля руководства ГЛХУ «Брестский лесхоз» являются:

ь постоянство и заинтересованность в успехе начинаний,

ь нестандартность мышления,

ь прогрессивные взгляды,

ь разумное реагирование на критику,

ь ответственность как за собственные решения, так и за ошибки исполнителей

Несмотря на то, что руководители ГЛХУ «Брестский лесхоз» во всей своей деятельности лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные, они всё же стараются чаще советоваться с подчинёнными и прислушиваться к мнению коллег, а также не подчёркивают своего превосходства. Руководители демократического стиля ГЛХУ «Брестский лесхоз» постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информируют подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива.

При такой системе общения, на мой взгляд, намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Однако в руководстве подчинёнными на предприятии ГЛХУ «Брестский лесхоз» есть также и минусы:

ь прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства,

ь объём работы выполняется не в полной мере,

ь отсутствие сопричастности сотрудников,

ь затраты времени на согласования,

ь противоречия с иерархической системой,

ь интенсификация контроля.

Из-за перечисленных недостатков в стиле управления, которые имеются на предприятии ГЛХУ «Брестский лесхоз» поставленные цели не всегда достигаются так быстро, как хотелось бы.

3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ГЛХУ «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»

Руководитель, который желает работать эффективно, на мой взгляд, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. И для совершенствования стиля руководства на предприятии ГЛХУ «Брестский лесхоз» я предлагаю следующие мероприятия:

ь четко распределять обязанности между работниками,

ь определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности,

ь обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,

ь усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,

ь усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,

ь расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,

ь создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом,

ь каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Эффективность использования трудовых ресурсов ГЛХУ «Брестский лесхоз» характеризует производительность труда, которая определяется количеством выполненной работы. Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут наиболее эффективными при наличии у него желания улучшить свой труд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многочисленные исследователи отмечают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления, а авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом утверждают, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства.

В ходе исследования выявили, что положительными чертами руководителей демократического стиля руководства ГЛХУ «Брестский лесхоз» являются:

ь постоянство и заинтересованность в успехе начинаний,

ь нестандартность мышления,

ь прогрессивные взгляды,

ь разумное реагирование на критику,

ь ответственность как за собственные решения, так и за ошибки исполнителей.

Однако в руководстве подчинёнными на предприятии ГЛХУ «Брестский лесхоз» есть также и минусы:

ь прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства,

ь объём работы выполняется не в полной мере,

ь отсутствие сопричастности сотрудников,

ь затраты времени на согласования,

ь противоречия с иерархической системой,

ь интенсификация контроля.

Для устранения недостатков в стиле руководства ГЛХУ «Брестский лесхоз» предлагаем следующие мероприятия:

ь четко распределять обязанности между работниками,

ь определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности,

ь обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,

ь усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,

ь усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,

ь расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,

ь создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом,

ь каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Но всё же, я считаю, что самый оптимальный способ управления подчинёнными - динамический стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства, т.е. для этого необходимо всего на всего усовершенствовать уже существующие стили управления, так как результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы. За основу оптимального стиля руководства я бы предложила демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них, а переход к авторитарному стилю осуществлять лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. Мне кажется, что если придерживаться данных стилей управления, зная в какой ситуации применить демократический, а в какой авторитарный стиль и совершенствовать себя в отношениях с людьми, то можно добиться хороших результатов

ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» уч. - М.: Инфра - М, 2000 г

2. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента. // Управление персоналом, 2000 - №4

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М.: Дело, 1998

4. Большаков А.С.Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.,2009

5. Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

7. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.

8. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности

9. руководителей. //Управление персоналом. - 1998. -№11.

10. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

11. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

12. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990

Размещено на Allbest.ru

...