Така змішана структура притаманна масовому та серійному типам машинобудівного виробництва. Підприємства, що працюють за індивідуальними замовленнями, використовують технологічну структуру. Підприємства з технологічними переділами (коли сировина послідовно проходить низку стадій зміни стану і форми, наприклад, металургійні чи текстильні) мають також технологічну структуру.

Однак найбільший ступінь суміщення досягається в разі інтеграції декількох стадій виробничого процесу в спеціалізовані підрозділи виробничої системи. Але при цьому об'єднання здійснюється вже на основі функціонального призначення часткових продуктів (деталей) входженням їх як структурних елементів у готовий продукт, що виконують певні функції в ньому. Водночас привабливість високої ефективності такого рішення потребує більшої повторюваності робіт за умови стабільного (тривалий час) процесу та жорсткої пропорційності устаткування потягом усього виробничого циклу.

У машинобудуванні випускається складна продукція в порівняно невеликих обсягах в умовах серійного і дрібносерійного виробництва, виходячи з потреб ринку. До того ж конкуренція зумовлює часту зміну моделей продукції, що не дає змоги повністю завантажити устаткування виготовленням її постійної номенклатурою за весь технологічний цикл.

Розв'язання такої проблеми можливе завдяки застосуванню сучасного устаткування типу обробний центр, що забезпечує обробку предметів за всіма або більшістю операціями технологічного процесу однією установкою. Це дає змогу уникнути чи звести до мінімуму обсяг міжопераційних переміщень деталей, які обробляються, і забезпечити максимальну безперервність виробничого процесу. Виробничі підрозділи (дільниці, цехи) набувають усіх ознак предметної структури в разі оснащеності такими видами устаткування.

Цехова виробнича структура. Під виробничою структурою цеху розуміють склад основних виробничих дільниць, що входять до нього, допоміжних та обслуговуючих підрозділів, а також зв'язки між ними. Така структура відповідно до поділу праці визначає внутрішньоцехову спеціалізацію та кооперування виробництва.

Важливою частиною виробничої структури цеху є допоміжні та обслуговуючі підрозділи. До допоміжних належать дільниці: ремонту устаткування і технологічного оснащення, централізованого заточування інструменту.

До складу обслуговуючих підрозділів входять: складські приміщення (матеріальні та інструментальні комори), внутрішньоцеховий транспорт (візки, електрокари, конвеєри та ін.), а також пункти технічного контролю якості продукції, які відповідно оснащені контрольно-вимірювальними приладами.

У цехах із предметною спеціалізацією можуть бути створені дільниці як з предметною, так і з технологічною спеціалізацією, а в цехах з технологічною спеціалізацією - дільниці технологічні, що сформовані за групами устаткування і габаритами виробів.

У цеховому масштабі просторова побудова дільниць з технологічною спеціалізацією ускладнює управління ними внаслідок розгалуженості мережі прямих та зворотних зв'язків стосовно кожної операції обробки та відповідного предмета праці, оскільки через слабкі внутрішні зв'язки вхід і вихід кожної з них збігаються з входом і виходом дільниці в цілому.

У разі предметної побудови дільниць організація управління значно спрощується внаслідок достатності зв'язків на вході і виході дільниці або елемента. Міжопераційні зв'язки управління при цьому безпосередньо замикаються внутрішніми відносинами між елементами системи.

Предметна спеціалізація цеху передбачає його формування на базі кількох предметно-замкнених дільниць, кожна з яких спеціалізується на випуску відносно вузької номенклатури виробів, що мають подібні конструктивно-технологічні ознаки, і реалізує закінчений цикл їх виготовлення за принципом прямоточності.

На практиці виділяють три види предметно-замкнених дільниць з виготовлення:

конструктивно і технологічно однорідних деталей (наприклад, шліцевих валиків, втулок, фланців, шестерень та ін.);

конструктивно різнорідних деталей за однаковою технологією (операціями і їх маршрутами обробки). Наприклад, дільниця круглих деталей, дільниця плоских деталей та ін.;

усіх деталей вузла, підвузла дрібної складальної одиниці або всього виробу (застосовується покомплектна система оперативно-виробничого планування, де планово-обліковою одиницею є вузловий комплект).

Можливості побудови структури дільниць за предметною спеціалізацією перевіряються з допомогою класифікації предметів праці (деталей), що закріплені за цехом. Розроблені методи класифікації деталей, що обробляються, за конструктивно-технологічними ознаками використовуються для організації предметно-замкнених дільниць. В основу класифікації покладені ознаки, які визначають тип і технологічний маршрут обробки деталей. Наприклад, у машинобудуванні деталі розподіляються за такими основними ознаками: формою, габаритами, технологічним маршрутом обробки, конструктивним типом.

У свою чергу, кожна з ознак визначає певні технологічні параметри обробки: тип устаткування, розмір та потужність, послідовність обробки, характер технологічного оснащення.

Такий метод класифікації дає змогу підбирати групи однорідних деталей, що обробляються за однаковими або подібними технологічними процесами, для формування предметно-замкнених дільниць.

2.4 Типи побудови виробничих структур

Виробнича структура підприємства повинна бути:

· по-перше:гнучкою, динамічною і постійно відповідати мінливим умовам зовнішнього середовища;

· по-друге: мати здатність до ефективної самоорганізації виробничих підрозділів по мірі зміни завдань, що стоять перед підприємством.

Залежно від форми спеціалізації, виробничі підрозділи підприємства організуються за наступними типами виробничої структури - технологічний, предметний, змішаний (предметно-технологічний).

Кожен вид виробничої структури характеризується наступними ознаками:

· характер побудови цехів і дільниць, тобто їх спеціалізації;

· масштаб виробництва, характером розташування обладнання;

· характером транспортних потоків.

Перший тип побудови виробничої структури - технологічний.

В основу створення цехів таких підприємств покладено технологічний принцип, коли цехи виконують комплекс однорідних технологічних операцій з виготовлення або обробці самих різних деталей для всіх виробів заводу.

Технологічна структура зумовлює чітку технологічну відособленість. Отже, устаткування розташоване не по ходу технологічного процесу, а по групах. Наприклад, на текстильних підприємствах організуються прядильні, ткацькі, оздоблювальні цехи; на металургійних - доменні, сталеплавильні, прокатні. Всередині цехів за принципом технологічної однорідності створюються ділянки. При такій структурі цехи і ділянки виконують певні операції на обладнанні, розташованому у однотипних групам. Цей тип виробничої структури спрощує керівництво цехом або ділянкою: майстер, що відповідає за групу однорідних верстатів, може всебічно вивчити їх; при надмірній завантаженні одного верстата робота може бути передана на будь-який звільнилася верстат. Технологічна структура дозволяє маневрувати розстановкою людей, полегшує перебудову виробництва з одного номенклатури виробів на іншу, що особливо важливо в умовах ринкової економіки. Але, не дивлячись на це даний вид виробничої структури, вважається самим не ефективним, що пов'язано з неминучістю частих переналагоджень обладнання, так як на кожному з них обробляються різні види продукції, обмежуючи цим можливість застосування спеціальних верстатів, інструментів, пристосувань. Це веде до пролежування деталей в очікуванні своєї обробки, подовженню циклу виробництва, зниження фондовіддачі, коефіцієнта використання устаткування за часом, продуктивності праці. Крім того, при технологічній виробничій структурі немає відповідальності за якість кінцевої продукції, так як кожен цех, ділянка виконує частину технологічного процесу. Зростають транспортні перевезення, зустрічні вантажопотоки, оскільки обладнання розставлено не по ходу технологічного процесу.

Не дивлячись на неефективність такої побудови виробничої структури, її застосування неминуче в умовах одиничного. Недоліки цього типу в тому, що керівництво цеху несе відповідальність тільки за певну частину виробничого процесу, не відповідаючи за якість деталі, вузла, виробу в цілому. Важко розташувати обладнання по ходу технологічного процесу, тому що в цеху виготовляють найрізноманітніші вироби. Технологічна спеціалізація цехів збільшує тривалість виробничого циклу. Організація основних цехів по технологічному є ознакою характерною для підприємств, що випускають різноманітну і нестійку номенклатуру виробів.

Другий етап побудови виробничої структури - предметний.

В основу створення цехів таких підприємств покладено предметну ознаку, коли цехи спеціалізуються на виготовленні певної обмеженої номенклатури виробів, застосовуючи при цьому самі різні в технологічному відношенні процесі та операції, використовуючи саме різноманітне обладнання.

Предметний тип побудови виробничої структури підприємства є найбільш прогресивним, оскільки предметна спеціалізація дозволяє організувати предметно-замкнуті ділянки в серійному виробництві і потокові лінії в масовому виробництві.

Предметний тип виробничої структури - найпрогресивніший. Але його застосування в чистому вигляді можливе лише у великосерійному і масовому виробництві. Усі цехи і ділянки спеціалізуються з предметного принципом, що дозволяє розташувати обладнання по ходу технологічного процесу, застосовувати високопродуктивні верстати, інструменти, штампи, пристосування. Але, перш за все устаткування в цехах при використанні предметного принципу розташовують у порядку послідовного виконання технологічних операцій. Воно тут різнорідно і призначене для виготовлення окремих деталей або складових частин виробів. Цехи поділяються на окремі предметні ділянки, наприклад, ділянки з виготовлення валів шестерень, поршнів. Устаткування встановлюється так, щоб забезпечити прямолінійний рух деталей, що закріплюється за ділянкою. Деталі обробляють партіями, час операції на окремих верстатах не погоджено з часом операцій на інших. Деталі під час роботи зберігають біля верстатів і потім транспортуються усією партією. Предметні ділянки прагнуть по можливості здійснити закінчений (замкнутий) цикл виробництва виробів. Такі ділянки (цехи) називаються предметно-замкнутими. Як правило, вони оснащені всім комплексом обладнання, необхідних для виготовлення продукції. Замкнутий цикл виробництва досягається при поєднанні в одному і тому ж цеху різноманітних технологічних процесів. З цілої низки причин це не завжди можливо. У машинобудуванні найчастіше в одному предметному цеху суміщають оброблювальну і складальну стадії виробничого процесу. Науково-технічний прогрес, що виявляється у застосуванні нових ресурсозберігаючих технологій і комплексної механізації та автоматизації виробництва, призводить до територіального зближення окремих стадій виробничого процесу і до відмови від відокремлення їх в окремих цехах.

У міру збільшення масштабу виробництва відбувається поглиблення технологічної спеціалізації з урахуванням габаритів обладнання або продукції, що використовується, чи інших ознак.

При виборі типу організації слід пам'ятати. Що він зумовлюється умовами виробництва. Головним тут є, преш за все, тип виробництва (масовий, серійний, індивідуальний), спеціалізація підприємства (предметна, технологічна або предметно-технологічна), характер і номенклатура продукції, що випускається.

При традиційному підході до визначення структури та організації роботи цехів загальний обсяг робіт розчленовується на окремі операції з виготовлення деталей або у роботі виробів. Ці роботи концентрувалися на ділянках, побудованих за технологічним принципом.

Структурна схема організації виробничого процесу полягає в тому, що якщо ділянки, сформовані з верстатів однакового технологічного призначення, то при такій структурі виникають численні прямі і зворотні зв'язки між технологічно-спеціалізованими ділянками для виготовлення деталей.

При використанні предметно-замкнутої структур в цеху є ділянки, побудовані за принципом подетальної спеціалізації при перетині зовнішніх і внутрішніх зв'язків. Кінцева мета виробничої системи складається з цілей відособлених ділянок, що випускають продукцію.

Орієнтація ділянок на кінцевий результат скорочує виробничі зв'язки, спрощує порядок планування і управління ходом робіт. Такий метод організації виробництва називається програмно-цільовим.

Сутність даного підходу полягає у формуванні цілей та їх досягнень за допомогою спеціальних програм та ресурсів.

Програмно-цільовий метод передбачає таку побудову організаційних структур систем планування та управління цехами і ділянками, яке супроводжується наступними процесами:

- цільовий (подетально або предметної) - спеціалізація ділянок, що здійснюється за допомогою конструктторсько-технологічного класифікатора деталей з урахуванням їх відносної трудомісткості при формуванні завантаження кожної ділянки;

- уніфікацією і типізацією технологічних маршрутів або процесів за рахунок зосередження в кожному підрозділі таких однорідних деталей або виробів, які б забезпечували одно спрямованість їх рухув процесі виробництва;

- перебудовою виробничої структури ділянок, цехів під їхню цільову спеціалізацію відповідно оптимальним організаційно-технологічним маршрутом виготовлення деталей, закріплених за кожною ділянкою.

В основі формування виробничих ділянок в цеху лежить класифікація предметів, що виготовляються в цеху, і закріплення їх за певними групами робочих місць. При цьому деталі або вироби групуються за конструктивно-технологічними ознаками з урахуванням параметрів, що характеризують близкість конструктивно-технологічних груп.

Критерій економічної ефективності та доцільності вибору того чи іншого типу виробничої структури знаходить вираження в системі техніко-економічних показників. До числа таких показників відносяться:

- склад виробничих цехів і обслуговуючих господарств, їх спеціалізація;

- розміри виробничих цехів і обслуговуючих господарств за чисельністю персоналу;

- потужність обладнання;

- питома вага різних видів спеціалізації цехів, дільниць (предметних, технологічних, предметно-технологічних);

- співвідношення між основними, допоміжними і обслуговуючими підрозділами по кількості обладнання та займаних площ у кожному з них;

- продуктивність праці;

- тривалість виробничого циклу;

- собівартість основних видів продукції;

- протяжність транспортних маршрутів;

- вантажообіг підприємства загальний і за видами транспоту;

- інші показники з урахуванням специфіки галузі.

Розділ 3. Оцінка ефективності та удосконалення виробничої структури підприємства

менеджмент управлінський уніфікація

Будь-яка організація не буде працювати ефективно, якщо в ній немає чіткого розподілу обов'язків та персональної відповідальності.

Організаційна структура являє собою внутрішньо системний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин[1].

Складність полягає в тому, щоб правильно розподілити функціональні обов'язки, забезпечити добре виконання їх співробітниками, побудувати структуру таким чином, щоб вона відповідала вимогам навколишнього середовища, якщо ж ні, то на основі аналізу і оцінки розробити заходи для найбільш швидкого і з мінімальними витратами проведення її реорганізації тощо.

Також ефективна виробнича структура дає можливість як узгодженого взаємодії всіх відділів, служб та посадових осіб відповідно до прийнятих планами, так і можливість самореалізації всіх працівників, які забезпечують розвиток, прогрес організації.[18]

З метою оптимізації виробнича структура підлягає аналізу за такими показниками:[19]

? розміри виробничих ланок (обсяг випуску продукції, чисельність, вартість основних фондів, потужність енергетичного обладнання);

? ступінь централізації окремих виробництв (співвідношення обсягів робіт спеціалізованих підрозділів до загального обсягу робіт даного виду);

? співвідношення між основними, допоміжними та обслуговуючими виробництвами (частка відповідних виробництв за кількістю робітників, устаткування, розміром виробничих площ, вартості основних фондів);

? пропорційність виробничих ланцюгів, що входять до складу підприємства (за виробничої потужності та трудомісткості);

? рівень спеціалізації окремих виробничих ланцюгів (частка предметно, подетально і технологічно спеціалізованих підрозділів, рівень спеціалізації робочих місць за коефіцієнтом закріплення операцій);

? ефективність просторового розташування підприємства (коефіцієнт забудови, використання площі виробничих площ або території);

? характер взаємозв'язків між підрозділами (визначається кількістю переділів проходження предмета праці до готового продукту, протяжністю транспортних маршрутів, вантажооборотом між переділами).

На підставі аналізу цих показників формують варіанти виробничої структури.

Найраціональніший з них вибирають за такими критеріями: 17, 19

· максимальна можливість спеціалізації цехів і дільниць, пропорційність їх побудови;

· відсутність дублюючих та надмірно дрібних побудов;

· безперервність і прямоточність виробництв;

· можливість розширення та перепрофілювання виробництва без його зупинки.

На промислових підприємствах удосконалення виробничої структури здійснюється за такими основними напрямками:[17]

1. Оптимізація розмірів підприємства, яка передбачає виробництво та збут продукції з мінімальними витратами за даних параметрів техніки (продуктивність, потужність) і технологічних процесів, умов та методів організації виробництва, місцезнаходження та зовнішнього середовища;

2. Поглиблення спеціалізації основного виробництва, яка полягає у виборі її форми для виробничих підрозділів, відповідності типу, масштабу виробництва та незмінності обраної форми спеціалізації для однакових виробничих умов. При цьому широкий розвиток агрегатної, подетальної та технологічної спеціалізації створює передумови для переходу від технологічної структури до предметної, де є можливість застосування агрегатних верстатів, уніфікованих вузлів та спеціального автоматичного устаткування в разі створення поточних автоматичних ліній. Такий підхід дає змогу підвищити продуктивність праці, знизити собівартість продукції, а також витрати на устаткування і терміни його освоєння;

3. Централізація допоміжних і обслуговуючих служб підприємства. Вона заснована на концентрації однорідних робіт, дозволяє, з одного боку, підвищити рівень механізації цих робіт і тим самим значно збільшити продуктивність праці, з іншого - спростити виробничу структуру шляхом скорочення зайвих і паралельно діючих виробничих підрозділів.

4. Відокремлення окремих видів технічного обслуговування виробництва і формування їх в самостійні підприємства. Значну питому вагу в структурі більшості промислових підприємств займають допоміжні та обслуговуючі господарства. Наочне уявлення про це дає співвідношення між основними і допоміжними робітниками. Так, на багатьох підприємствах металургійної промисловості кількість допоміжних робітників складає приблизно 55-60% від загальної кількості робітників, на підприємствах машинобудування і металообробки - 50 і 55%, харчових 40-45% відповідно. Відмежування від підприємств непрофільних виробництв, не зачіпаючи основного технологічного процесу, є одним із напрямків розукрупнення підприємств і удосконалення їх виробничої структури. В умовах переходу на ринкові відносини склалася тенденція створення невеликих підприємств на базі допоміжних господарств великих машинобудівних підприємств.

5. Спрощення виробничої структури за рахунок ліквідації зайвих ланок і переходу до безцехової структури.

6. Перехід від комплексної до спеціалізованої структури на основі розвитку галузевої і міжгалузевої спеціалізації і кооперування.

Таким чином, потрібно в першу чергу централізувати допоміжне виробництво, що дає змогу підвищити продуктивність праці, а також скоротити зайві і паралельно діючі виробничі підрозділи. Також важливими шляхами покращення виробничої структури підприємства є:

? подолання сегментації в побудові виробничих процесів і створення єдиних потоків виготовлення продукції без виділення цехів, ділянок;

? універсалізація виробництва, що полягає у випуску різної за призначенням продукції, що комплектується з однорідними за конструкцією і технологією вузлами і деталями, а також в організації виробництва супутніх виробів;

? розвиток широкої кооперації по горизонталі між підприємствами, що входять у різні об'єднання, з метою скорочення витрат виробництва за рахунок збільшення.

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління[3]

Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням усіх наявних методів і засобів проектування систем управління.[2, 3]

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших витратах на її функціонування. Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна простота структури, оскільки чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість так як одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника - необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість підлеглих;

6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;

8) вищим керівництвом координується відповідальність служб[4].

В багатьох дослідженнях ефективність організаційної структури управління підприємством визначається на основі розрахунку ряду окремих коефіцієнтів:

відповідності структури і чисельності апарату управління;

оперативності праці апарату управління;

технічної озброєності інженерно-управлінської праці;

використання коштів механізації та оргтехніки; керованості; якості виконання управлінських функцій;

раціональності управлінської документації; ритмічності випуску продукції та ін.

Але жоден з них не дозволяє оцінити ефективність організаційної структури управління в цілому. Для оцінки ефективності організаційної структури управління необхідна узагальнена оцінка змін усіх компонентів діяльності та їх вплив на кінцевий результат. Тому узагальнюючим показником ефективності організаційної структури підприємства може виступати кореляційна матриця визначення рівня управлінської ефективності на підприємстві на основі динаміки деяких найважливіших показників.[17]

Критеріями оцінки рівня пропонуються такі показники:

балансовий прибуток (Рбп);

змінні витрати (Рзв);

фонд оплати праці (Рфоп);

продуктивність праці (Рпп);

основні фонди (Роф).

Тоді формула узагальнюючогопоказника (Кее) має такий вигляд:

Kee = f (Рбп; Рзв; Рфоп; Рпп; Роф)

В загальному вигляді показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи[2].

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління.

2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінського праці.

3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційної рівень. До структурам належить звенність системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

Ознаками оптимальної структури управління є такі ознаки як невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом, невелика кількість рівнів управління, наявність у структурі управління груп фахівців, орієнтація графіку робіт на споживача, швидкість реакції на зміни, висока продуктивність і низькі витрати[2].

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість.

У цілому раціональна організаційна структура управління підприємством повинна відповідати таким вимогам як володіння функціональною придатністю, гарантувати надійність і забезпечувати управління на всіх рівнях; бути оперативною, не відставати від ходу виробничого процесу; мати мінімальну кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління, бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій[5].

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції.

Через те постає постійно необхідність в удосконаленні організаційної структури підприємства.

Процес удосконалення організаційної структури включають себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.[2]

Завдання удосконаленої організаційної структури управління полягає ще в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації[2].

Для підвищення адаптивності діяльності підприємствам рекомендується застосувати більш високопродуктивні форми управління підприємством, до яких належить матрична організаційна структура управління, яка з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.

Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи. Перевагами матричної структури є високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами.[2]

Недоліками - обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі "боротьби за владу" між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Використання матричної структури дозволить адаптувати систему управління до зовнішнього середовища, яке постійно ускладнюється.

Отже, методики удосконалення організаційних структур, насамперед, передбачають процес внесення корективів в організаційну структуру управління на основі систематичного аналізу функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності. Введені для визначення напрямів удосконалення структури пропонується враховувати такі основні вимоги: необхідність подальшої децентралізації оперативної відповідальності з одночасним забезпеченням адміністративного контролю; повне використання потенційних можливостей працівників управління при виробленні та прийнятті рішень.

Висновки

Задача удосконаленої організаційної структури управління полягає ще в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації.

Для визначення напрямів удосконалення структури пропонується враховувати такі основні вимоги: необхідність подальшої децентралізації оперативної відповідальності з одночасним забезпеченням адміністративного контролю; повне використання потенційних можливостей працівників управління при виробленні та прийнятті рішень, що пов'язано з підвищенням їх освітнього і культурного рівня; створення найбільш сприятливого середовища для мотивації.

Потрібно зазначити, що розроблена методика удосконалення структури управління, насамперед, передбачає процес внесення корективів в організаційну структуру управління на основі систематичного аналізу функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності; розробку генерального типу вдосконалення організаційної структури; гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції до змін; послідовну реалізацію змін, що плануються. Введення незначних змін має більше шансів на успіх, чим зміна великого характеру; заохочення виконання рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і посилить їх відповідальність за намічені зміни.

Було також виявлено, що запорукою успіху і виживання підприємства в нових умовах є вихід на ринок із новою вдосконаленою продукцією, який можливий лише при адаптації системи управління до постійних змін в економічному середовищі розроблено теоретичні та методичні положення і практичні рекомендації щодо формування організаційно-економічного механізму управління і пошуку підвищення ефективності організаційних структур промислового підприємства. Організаційна структура підприємства є важливою складовою успішного досягнення цілей вибраної стратегії. Вибір організаційної структури, найбільш відповідної внутрішнім і зовнішнім чинникам, що визначають діяльність підприємства, є найважливішою задачею.

На основі досліджень сучасних проблем функціонування великих підприємств обґрунтовано необхідність визначення стратегії розвитку, удосконалення систем управління та їх організаційних структур з метою стабілізації господарської та фінансової діяльності підприємства. Доведено, що в сучасних умовах розвитку суспільства підприємствам необхідна раціональна організація управління виробництвом, чітка і взаємопов'язана робота всіх підрозділів і служб, менеджерів і виконавців відповідно до науково обґрунтованих принципів, норм і стандартів.

Виявлено особливості й перспективи діяльності підприємств в ринкових умовах та сформульовано принципи діагностики організаційних структур на основі комплексних заходів. Існує ряд проблем в побудові та визначенні ефективної організаційної структури управління, що пов'язано, передусім, з відсутністю чіткої методики проведення комплексу заходів щодо реорганізації підприємства, передбачення майбутніх завдань і можливостей, вироблення стратегії дій. Обґрунтовано принципи діагностики, які враховують складність внутрішнього і динамізм зовнішнього середовищ і створюють можливість швидко і гнучко пристосовуватися до їх змін.

Структура це стабільний елемент, який повинен постійно приводитися у відповідність до цілей підприємства. Така вимога до структури повністю відкидає всі можливі посилання на те, що цілі, які висуваються перед організацією, не можуть бути виконані, оскільки організаційна структура не пристосована до вирішення подібних завдань.

Визначено напрями удосконалення виробничих структур великих підприємств на основі аналізу техніко-економічних показників та існуючих оргструктур управління підприємств: акціонерне товариство.

Доведено, що головним принципом при формуванні нової організаційної структури підприємства є принцип комплексності, тобто забезпечення взаємозв'язку всіх елементів системи управління - виробничих підрозділів, управлінських ланок при чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, підготовки виробництва нових видів продукції, які користуються високим попитом на ринку.

Розроблено напрями діагностики управління підприємством із урахуванням залежності від конкретної економічної та внутрішньої виробничої ситуації в умовах ринкових відносин. Процес удосконалення виробничої структури включає в себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Запропоновано рекомендації з удосконалення виробничих та організаційних структур управління підприємством, які дають можливість враховувати взаємозалежність змін зовнішнього середовища та специфіку індивідуального потенціалу підприємства, знайти оптимальний варіант ефективної оргструктури.

Список використаних джерел

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 254 с.

2. Антонец, А.В. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / А.В. Антонец, Н.А. Белов, С.М. Бухало. - К. : Вища шк., 1989.

3. Архипова Н.И. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2002. -384 с.

4. Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурснеобгрунтування. - Київ. КДТЕУ. - 2000.

5. Бондарчук В.Л. Удосконалення організаційної структури підприємства в системі ефективного менеджменту персоналу// Економічні науки. - 2009. - №1

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 392 с.

7. Веснін В.Р. Основи менеджменту. 2002 - 214 с.

8. Виробничий менеджмент. Підручник для вузів // Під ред. проф. Ильенковой С.Д. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -543с.

9. Волков О.И.,Девяткин О.В. Організація виробництва для підприємства (фірмі). -М.:ИНФРА-М, 2004. -448с.

10. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГУТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

11. Грилан Ю. Напрями вдосконалення внутрігосподарського урпавління на підприємствах //Економіка України. - 2001. - №1

12. Грещак М.Г., Гребешкова О.М. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч.-метод., посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2001. - 103 с.

13. Економіка підприємства підручник: за ред. П.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.

14. Єгупов Ю.А. Організація виробництва на промисловому підприємстві. К.: Центр навч. літ., 2006. -488с.

15. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. СПб.: Спец. лит., 1998. - 366 с.

16. Курочкін А.С. Організація виробництва: конспект лекцій - К. : МАУП, 2001. - 116 с.

17. Ліпич О.М. Удосконалення організаційних структур виробничих систем // Науковий вісник. - 2003. - №12. - С.205-208.

18. Малюк В.І. Проектування структур виробничих підприємств. -М.:Бизнес-пресса, 2005. -320с.

19. Маркіна І.А. Методологічні питання ефективності управління // Фінанси України. - 2000.-№6

20. Онищенко В.О., Редкін О.В. Організація виробництва: навчальний посібник - К, 2003. - 336 с.

21. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. -К.: "Кондор", 2003 - 368 с.

22. Семенов В.М., Баєв І.А.,Терехова С.А. Економіка підприємства: Підручник - М.: Центр економіки та маркетингу, 2000. -312 з.

23. Туровец О.Г.,Бухалков М.И., Родіонов В.Б. Організація виробництва та управління підприємством: Підручник - М.:ИНФРА - М., 2002. -528с.

24. Фатхутдинов Р.А. Організація виробництва: Підручник - М.:ИНФРА - М., 2001. -672 з.

25. Федорова М.М. Організаційна структура управління підприємством. -М.:КноРус, 2003. -256с.

Размещено на Allbest.ru

...