Власть и партнерство в современном спортивном менеджменте

В 90-е годы на одной из фабрик по производству спортивного оборудования, было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем спортивные тренажеры. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала (металла) с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход -- вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных -- неформальных лидеров этой группы -- и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп [9].

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель -- 4,5%.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но

даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе -- предпочтительно вдохновенной -- направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;

человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -- в той или иной степени -- какой-то потребности;

человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;

человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Проанализируем на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и эффективности реализации решений. Рассмотрим коммерческий банк, который курирует частные спортивные сооружения, например «Спортивный комплекс имени А.Мирошниченко» в г. Костанае, управляющий аппарат которого состоит их:

Собрания участников;

Совета директоров;

Председатель Правления банка;

Правление банка;

Руководители структурных подразделений: дирекций, управлений, отделов;

прочие коллегиальные органы (комитеты и комиссии).

Собрание участников - собрание владельцев банка, назначающее Совет директоров.

Совет директоров банка является коллегиальным органом, осуществляющим в соответствии с уставом общее руководство деятельностью банка в период между общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит принятие решений по крупным проектам и сделкам, стоимость которых составляет значительную (до 50%) долю стоимости имущества банка. Так же в компетенцию совета директоров входит образование коллегиального исполнительного органа - Правления Банка, а также досрочное прекращение полномочий его членов. Данный управляющий орган фактически является проводником между собранием участников и Правлением банка, реально управляющим кредитной организацией.

Руководство текущей деятельностью банка осуществляется коллегиальным органом - Правлением банка и единоличным исполнительным органом - Председателем Правления банка. Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления кредитной организацией.

В состав Правления банка входят заместители Председателя Правления банка, курирующие группу структурных подразделений (по сути являющиеся линейными руководителями группы этих подразделений) и другие члены.

В составе управленческой системы действуют различные комитеты и комиссии, в задачи которых входят планирование и координирование определённых направлений деятельности кредитной организации [8, 9, 10].

Схема системы управления, реализованная в банке показана на рис. 2.

Мы имеем дело с линейно-функциональной системой управления с перевесом в область функциональности.

Разработку стратегических направлений, таких как развитие филиальной сети, вступление в систему страхования вкладов, организационные вопросы работы банка осуществляет Правление банка во главе с Председателем правления. Здесь же формулируются подзадачи в рамках выработанногообщей стратегии и передаются в ведение соответствующих комитетов или непосредственно руководителям подразделений.

Детальную проработку (планирование, контроль) текущих вопросов осуществляют соответствующие комитеты, в состав которых входят заместители Председателя Правления банка и начальники Управлений (отделов), а на заседания могут быть приглашены специалисты наиболее компетентные в вопросах, включённых в повестку заседания. На заседаниях принимаются решения по текущим вопросам, даются поручения начальникам подразделений, устанавливаются порядок контроля и сроки исполнения.

Приняв задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения, докладывает о результатах работы на заседании соответствующего комитета.

Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, с одобрения куратора, выходить с предложениями, требованиями или просьбами на заседание соответствующих комитетов. В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам заседания комитета будут поставлены подзадачи, обеспечивающие выполнение решения.

Структура властных отношений.

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

Псевдо партнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев [9, 10].

Эффективность решений.

В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.

Эффективность реализации решений.

Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.

Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.

В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.

Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений.

В данном разделе предлагается способ повышения эффективности системы управления, путём введения в структуру властных отношений дополнительного элемента - власти, основанной на вознаграждении, и использования эффекта партнерства в его истинной форме.

Когда мы говорим о власти, основанной на вознаграждении, то не имеем ввиду регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Как уже отмечалось, сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия.

В век рыночных отношений основными силами, заставляющими людей идти на работу, стремиться к профессиональному и карьерному росту являются деньги и потребность самоутвердиться, достигнув определённого уровня, как специалист или как руководитель. В результате, для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника [10].

Так для менеджмента высшего звена предлагается вводить систему опционов на покупку акций компании или присваивать статус «партера»,

премируя процентами от общей прибыли. Причём, в первом случае топ-менеджер становится одним из собственников предприятия, что, на мой взгляд, оказывает более плодотворное влияние, так как на подсознательном уровне человек всегда относится бережнее к «собственному», чем к «чужому». В этом случае топ-менеджер знает, что размер полученной им прибыли напрямую зависит от успешности компании и темпов её развития, а власть, основанная на вознаграждении, усиливается эффектом настоящего «партнерства».

Если речь идёт о поощрениях персонала и руководителей среднего и низшего звена, то здесь могут применяться и более простые формы премирования по результатам работы конкретного специалиста, или всего подразделения в целом. Для этой категории персонала так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением в должности или без него. При этом, если о работе топ менеджеров можно судить по общим экономическим показателя предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.

Примером такой системы может служить электронная ERP-система, разработанная и используемая биллинговой компанией Cboss «Cboss-mis». Не вдаваясь в подробности описания данной системы, отметим, что она позволяет обеспечивает полный контроль и объективно оценивать не только сроки и качество исполнения поставленной задачи, но и эффективность работы персонала, дисциплинированность, загруженность работой и даже взаимоотношения с коллективом. При этом влияние субъективного человеческого фактора на эту оценку сводится к минимуму [10].

Одним из эффективных приёмов, реализующих власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы «квалификационных уровней» (далее - КУ), суть которой заключается в присвоении каждому сотруднику некоторого уровня, измеряемого в условных единицах. Относительно этого уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии. КУ может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам выполненной работы или проведённой аттестации. Данный механизм позволяет совмещать материальное и моральное вознаграждение.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств, предприятия.

1.6 Партнерство в деятельности организаций и клубов, как положительная форма управления

Как уже упоминалось выше эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить и на руководителей высокого звена, продавая им небольшую долю бизнеса на льготных условиях. Хорошим примером могут служить опционы на покупку акций компании - АО, т.е. контракт на покупку определённого пакета акций в определённое время по определённой цене. При этом топ-менеджмент заинтересован, чтобы акции предприятия за этот срок максимально поднялись в цене (разница в цене покупки, установленной опционом, и текущей котировке составит их прибыль). После чего они могут продать акции, а могут остаться акционерами и продолжать активно трудится на благо фирмы, повышая при этом стоимость своего пакета.

Рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:

1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу;

2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

4.Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём

работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием, типа Cboss-mis, описанная выше;

Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации.

Влияние с помощью харизмы.

Отдельно стоит рассмотреть такой элемент властных отношений, как власть, основанная на примере (влияние, с помощью харизмы). С одной стороны наличие харизматического лидера способствует объединению коллектива (по аналогии с партией), дополнительному трудовому вдохновению. С другой, любой персонал может по тем или иным причинам покинуть фирму. При этом не должна пострадать атмосфера корпоративной сплочённости, персонал не должен воспринимать уход лидера, как угрозу благополучия фирмы. По этому, предпочтительнее строить «человеконезависимую» систему управления, при которой объединяющими персонал фактором являются идеи, а не их носители - отдельные харизматические лидеры.

Власть, основанная на принуждении.

Как уже было отмечено выше, использование этого метода крайне не желательно, ибо ведёт к потере квалифицированного персонала, понижению качества работы, плохой психологической обстановке на предприятии. Однако в условиях кризиса элементы этой формы влияния могут быть использованы с особой осторожностью. При этом они должны быть направлены на коллективное сознание, а не на отдельных сотрудников (см. пример в п. 1.3.).

Если вернемся опять к деятельности спортивных клубов, то в зарубежных клубах принята практика к концу года подводить итоги его деятельности. При этом обязательно учитывается количество новых членов клуба, а также тех, кто по каким-то причинам покинул клуб, опять же имеет место взаимосвязь с руководителем. Немногие зарубежные клубы работают на полную мощность, поэтому практически все они планируют увеличение своих членов в течение года. Принимая во внимание, что большинство клубов работают на 70-80% своих потенциальных возможностей, рост числа членов клуба в год на 6-8% считается удовлетворительным, на 8-10% - хорошим и на 10-12% -отличным.

Заключение

В данной работе мы проанализировали, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием, спортивными клубами, где руководители использовали маркетинговый менеджмент и инновационные разработки. Рассмотрев формы власти и влияния в спортивном менеджменте, мы пришли к выводу, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.

При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.

Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.

Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

Доказано, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно - многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Перспективы в будущее имеют только те организации и клубы, которые действительно ориентируются на него. Немецкие специалисты отмечают, что менеджеры на пути в будущее должны быть в полном согласии со следующими принципами: формирующееся спортивное движение должно стать более автономным и свободным, учитывая возросшее значение спорта в жизни общества, активно отстаивать его интересы, определять приоритеты своей деятельности и иметь возможность выдержать усиливающееся давление со стороны государства; динамику изменений уже нельзя больше дифференцировать в виде спорта высших достижений, массового спорта и реабилитационною спорта или известной с давних пор модели пирамиды. Спортивный клуб остается фундаментом. Без него не обойтись, даже если вершина структуры спорта будет иметь свою собственную форму.

Организационное единство менеджмента в целом и спортивного в частности, может быть обеспечено перед лицом активности, профессиональной и коммерческой сферах только лишь в новых формах и при новом ранжировании задач, то есть постоянно изучать маркетинговый менеджмент, инновационные структуры, спортивный менеджмент и другие новые формы.

Спорт - это значительно большее, чем стоящие в центре внимания события со спортивными рекордами, победами и медалями, сохраняющими еще свою привлекательность. Спорт представляется как приносящая радость личная активность миллионов людей при огромном количестве добровольных общественных помощников.

Общественная работа в сфере спорта должна рассматриваться как одно из самых эффективных движений, направленных против недовольства со стороны государства, и как мощная демонстрация за единство демократии.

Список используемой литературы

1. Макальская М.Л., Пирожкова Н.А. Некоммерческие организации в России.

2. Издание. Права. Налоги. Учет. Отчетность. - М.: "Дело и Сервис", 1998.

3. Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 1998.

4. Управление организацией // Под ред.А.Г. Порпшсва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Башкирова М.М., Гуськов СИ. Спортивно-оздоровительные клубы: за рубежом. - М.: ВНИИФК, 1994.

6. Гуськов СИ. Спорт и маркетинг. - М.: Вагриус, 1995.

7. Гуськов СИ. Спортивный маркетинг. - Киев: Олимпийская литература, 1996.

8. Кеммерср ГГ. Спортивные клубы и их вклад в физическое развитие» "Спорт для всех" // ТиПФК, 1991, № 2.

9. Клубы разные нужны, клубы разные важны. По итогам международной встречи в Сочи // Спорт для всех. Международный журнал Спортивной информации. 1996, №1-1.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1999.

Размещено на Allbest.ru