Международный банковский менеджмент в Республике Казахстан

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар

Кафедра «ЭП иУ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:

Международный банковский менеджмент в Республике Казахстан

Выполнила Островская Ксения

Научный руководитель к.э.н.,

доцент, Лучанинова А.А.

Костанай, 2010



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Особенности современного банковского менеджмента

1.1 Инструментарий международного банковского менеджмента

1.2 Бухгалтерская модель оценки стоимости банка

1.3 Международные имитационные модели управления банковской системой

2. Анализ менеджмента, применяемый в банковской системе Республики Казахстан

2.1 Характеристика особенностей казахстанского банковского менеджмента

2.2 Роль и основные тенденции развития структур управления в банковской системе

3. Технология создания базовых организационных структур международного банковского менеджмента для Республики Казахстан

3.1 Моделирование деятельности банка на основе организационной и координационной функций управления

3.2 Мотивация сотрудников банка

3.3 Маркетинго-ориентированные организационные структуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

При переходе к рыночной экономике не так уж много факторов могут сравниться по своей значимости со стабильной и активно функционирующей структурой коммерческих банков и эффективной системой управления финансовыми и кредитно-денежными отношениями. Банковская система в экономике, связанной рыночными отношениями, исполняет три главные роли:

1. Развитая структура коммерческих банков управляет системой платежей. В развитых рыночных отношениях большинство коммерческих сделок производится путем перераспределения средств между различными банковскими вкладами посредством чеков или электронных переводов. При системе государственного социализма и монополии государственного банка, Россия не испытывала необходимости в эффективно действующей платежной системе. Производство и товарообмен между предприятиями определялись государственным планом, устанавливавшим выпуск продукции по фиксированным ценам. В экономике, связанной рыночными отношениями, платежная система обеспечивает выполнение предприятиями и частными лицами обязательств друг перед другом посредством отлажено работающей банковской системы.

2. Наряду с другими финансовыми посредниками, банки направляют сбережения населения к фирмам и деловым предприятиям. Эффективность осуществления процесса инвестирования средств в значительной степени зависит от способности банковской системы предоставлять кредиты именно тем заемщикам, которые найдут способы их оптимального использования. Это особенно важно в связи с тем, что рынки нашей страны до конца еще не заняты и имеется много неиспользованных ресурсов. Отлаженная кредитная эмиссия банковской системы помогает нашим предпринимателям осваивать новые рынки без привлечения иностранного капитала.

3. Коммерческие банки, действуя в соответствии с кредитно-денежной политикой Центрального Банка Казахстана, регулируют количество денег, находящихся в обращении. Стабильный и умеренный рост денежной массы, при соответствующем росте объема производства, обеспечивает постоянство уровня цен. Лишь в этом случае рыночные отношения воздействуют на экономическую систему самым эффективным и выгодным образом. Задача кредитно-денежной политики сводится еще и к обеспечению, по-возможности, полной занятости (в идеале на свободном рынке должен быть какой-то резерв рабочей силы) и роста реального объема производства. Недостаточная организация банковской системы и контроль могут исказить результаты проведения кредитно-денежной политики. Термин "Коммерческий банк возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали преимущественно торговлю (commerce), товарообменные операции и платежи. Основной клиентурой были торговцы. Банки кредитовали транспортировку, хранение и другие операции, связанные с товарообменом. С развитием промышленного производства возникли операции по краткосрочному кредитованию производственного цикла: ссуды на пополнение оборотного капитала, создание запасов сырья и готовых изделий, выплату зарплаты и т.д.

Сроки кредитов постепенно увеличивались, часть банковских ресурсов начала использоваться для вложений в основной капитал, ценные бумаги. Иначе говоря, термин "коммерческий банк" утратил свой смысл. Он обозначает "деловой" характер банка, его ориентированность на обслуживание всех видов хозяйственных агентов независимо от рода их деятельности. В этом заключается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью данной работы является выявление проблем и перспектив развития банковского менеджмента как в Республике Казахстан, так и анализ международного опыта управления банковской системой.

Исходя из цели, существует необходимость решить следующие задачи:

- рассмотреть банковскую систему как объект банковского менеджмента;

- сделать анализ Центрального и коммерческих банков как объектов банковского менеджмента;

- разобрать модели международного банковского менеджмента;

- проанализировать управление и организацию банковской системы зарубежных странах;

- подвергнуть разбору модели применения международного банковского менеджмента и возможности его применения в банках РК;

- продемонстрировать модели применения международного банковского менеджмента в Республике Казахстан;

- подвергнуть рассмотрению проблемы и перспективы банковского менеджмента в Казахстане

- изучить требования к совершенствованию банковского менеджмента в Республике Казахстан.

Объектом исследования данного дипломного проектирования является коммерческий банк.

Предметом исследования адаптация моделей международного менеджмента в банковской системе в Республике Казахстана.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют современные теоретические концепции и практические разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам банковского менеджмента и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности банковского предприятия.

Информационной базой исследования являются данные отечественной и зарубежной статистики, а также отечественных информационных и консультационных агентств.

Актуальность дипломной работы состоит в том, что реализация результатов исследования будет способствовать решению важной научно-практической проблемы повышения эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью казахстанских банковских предприятий. Разработанные методики применены для расчета и анализа показателей эффективности, устойчивости, ликвидности и оценки банкротства на казахстанском предприятии по данным, формируемым в бухгалтерской и финансовой отчетности.

При решении поставленных задач в процессе работы использовались методы логического, системного, финансово-экономического анализа, экономико-математические приемы, статистические методы обработки данных, а также методы финансовой математики,

Материалы работы могут быть использованы в процессе преподавания и проведения практических занятий по курсу «Банковское дело», "Основы финансового менеджмента".

Структура работы традиционная для такого вида работ: состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Инструментарий международного банковского менеджмента

Инструментарий банковского менеджмента включает совокупность методов, приемов, средств и форм достижения целей и выполнение задач, поставленных перед банковским учреждением.

Методы управления - это средства влияния на объект управления для достижения определенных целей. Методы управления разделяют на экономические, административные, социально-психологические, правовые. [13, с. 54]

Задача банковского менеджмента:

- обеспечение прибыльной деятельности;

- удовлетворение нужд клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;

- наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;

- создание эффективной организационной структуры банка;

- организация работы систем контроля, аудиту, безопасности, информационных и других систем, которые обеспечивают жизнедеятельность банка;

- создание условий для набора квалифицированных работников и полной реализации их потенциальных возможностей;

- создание систем подготовки, переподготовки и расстановки кадров;

- обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;

- создание условий для повышения культуры работников, наличие общих ценностей, обеспечение благоприятного морального климата в коллективе.

Банковский менеджмент за признаком направления управленческих решений и временным горизонтом разделяют на стратегический и операционный. [7, с. 34]

Стратегический менеджмент направлен на формирование и реализацию глобальной концепции жизнедеятельности банковского учреждения. Целью стратегического менеджмента являются достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на основе использования сильных сторон деятельности банка и учет преимуществ и рисков внешней среды. Такую цель ставит стратегический менеджмент.

Операционный менеджмент направлен на реализацию стратегических решений в процессе ежедневного управления банковской деятельностью. Операционный менеджмент включает широкий спектр действий с осуществление банковских операций: предоставление финансовых услуг клиентам банка (кредитных, депозитных, расчетно-кассовых), проводка собственных инвестиционных, эмиссионных, межбанковских, биржевых операций.[15,с.23]

По направлениям деятельности банковский менеджмент разделяют на финансовый и организационный.

Финансовый менеджмент банка включает такие направления управления:

- активами и обязательствами;

- собственным капиталом;

- банковскими рисками;

- прибыльностью;

- ликвидностью и резервами;

- банковскими портфелями - кредитным, ценных бумаг, реальных инвестиций;

- процессом финансового планирования и формирование бюджетов.

Организационный менеджмент банка включает такие сферы деятельности:

- обоснование рациональных организационных форм построения банка;

- организацию систем контроля;

- организацию систем безопасности банка;

- управление кадровым потенциалом;

- управление информационными технологиями.

Финансовый менеджмент деятельности коммерческого банка направлен на оптимизацию управления банковскими финансами. Сдача же составляющих системы управления банком формируется, учитывая необходимость обеспечения адекватной поддержки финансовой деятельности. [2, с. 65]

Стратегической целью деятельности банка есть максимизация его рыночной стоимости (рыночной оценки собственного капитала). Таких взглядов на цель деятельности банка придерживается большинство зарубежных ученых. Г. Роуз подчеркивает: «В самом деле, принцип финансового менеджмента соответственно сегодняшней практике заключается в том, что максимизация стоимости акционерного капитала банка является ключевой задачей, которая должна иметь приоритет над другими» [23, с. 128]. Дж. Синки пишет: «Теоретически целью банка должна быть максимизация его собственного капитала» [25, с. 74].

В процессе реализации любой со стратегий используются две группы методов - методы управления структурой баланса и методы управления, связанные с проводкой внебалансовых финансовых операций (страхование, хеджирование, арбитраж с контролируемым риском и т.д.).

Объектом управления финансовой деятельностью коммерческого банка являются финансовые потоки, отображенные в динамическом банковском балансе. Теоретически реальную экономическую систему, которой есть банк, можно описать, пользуясь многочисленными моделями, которые отображают разнообразные аспекты ее существования и зависят от уровня детализации управленческих процедур.[4,с.16]

Между показателями прибыльности и риска существуют как функциональные, так и стохастичные зависимости, выявление которых дает возможность сформировать систему аналитических моделей. Такие модели являются эффективным инструментом инвариантного анализа для оценивания вероятных следствий принятия тех или других управленческих решений за разных сценариев изменения конъюнктуры финансового рынка. Из моделей, построенных на основе детерминированных функциональных зависимостей между прибылью и риском, можно назвать такие: модель «гепу», модель иммунизации баланса, модель валютного «метчинга». [4, с. 63]

Одно из важнейших и сложных задач, которые возникает в сфере финансовой деятельности перед менеджментом банка, заключается в балансировании между прибыльностью и риском, поиск их оптимального соотношения. Критерием оптимальности в таком случае есть цель деятельности коммерческого банка, сформулированная как максимизация рыночной стоимости собственного капитала (повышение стоимости для акционеров).

Банки - это большей частью акционерные общества, поэтому рыночная оценка собственного капитала банка определяется объемом капитализации, т.е. суммарной курсовой стоимостью выпущенных акций, которые имеют регулярные котировки. Из этого явствует, что наилучшими управленческими решениями надо признать те, которые обеспечивают рост котировок банковских акций. Рыночная цена акций банка возрастает за двух обстоятельств: можно ожидать повышение дивидендных выплат за неизменного риска или снижение риска за стабильной прибыльности. Ситуацию повышения прибылей при условии одновременного снижения риска следует признать сугубо умозрительной, которая если и случается в реальной жизни, то лишь как редкое исключение. Со сказанного логически вытекает, что поскольку все управленческие решения должны направляться на повышение рыночной цены акций банка, то ожидаемое влияние этих решений на котировку акций можно оценить лишь в процессе анализа соотношения прибыли и риска, ведь именно этот механизм работает на рынке. [7, с. 14]

Это явление объясняет гипотеза эффективного рынка (efficient market hypothesis). Согласно этой гипотезе показатели, сформированные под влиянием рыночных факторов, являются объективнее, ведь в них отображено все существующие взгляды на доходность и риск конкретного инструмента. При таком подходе рынок рассматривается как большое количество собирателей и распространителей информации. Эта информация касается как будущих выгод, связанных с собственностью на определенные финансовые инструменты (в данном разе -- акции банка), так и возможных рисков. Каждый участник рынка пользуется своими методами оценивания доходов и рисков, но даже при условии высокой точности они дают лишь какую-то часть нужной информации, а потому целостной картины нет у ни одного из участников. Осуществляя операции купли и продажи инструментов, участники торговли тем самым передают рынка собственные оценки и прогнозы, формируя информацию в виде рыночной цены. Концом-концом вся информация об ожидаемых доходах и возможных рисках, которую имеют участники, отображается в рыночной цене. Поэтому благодаря большому количеству участников рынок рассматривается как олицетворение коллективного ума, который всегда осуществляет оценивание лучше, чем отдельный аналитик, даже если последний пользуется наиболее современными методами прогнозирования [12, с. 147].

1.2 Бухгалтерская модель оценки стоимости банка

Бухгалтерская модель оценки стоимости банка (accounting model) базируется на данных финансовой отчетности. Соответственно нее курс акций определяется уровнем чистой прибыли, показанной в отчетности, в расчете на одну обычную банковскую акцию. Величина собственного капитала рассчитывается как разность между стоимостью отображенных в балансе активов и обязательств банка. [11, с. 45]

Тем не менее, вычисленная в такой способ величина собственного капитала, как правило, не совпадает с рыночной оценкой стоимости банка. Это следствие того, что данные о величине собственного капитала банка адекватно отображают действительность лишь в том случае, когда все статьи банковский баланс представлен в рыночных оценках, т.е. с учетом уровня связанных с ними рисков. Однако в данных бухгалтерского учета полностью учесть риски довольно сложно. В противоположность этому в процессе формирования рыночных оценок стоимости банка анализируются не только потенциальные выгоды, а и риски банковского учреждения. Это и предопределяет появление расхождений между рыночной и балансовой оценками величины банковского капитала.

Бухгалтерская модель не дает реальной оценки рыночной стоимости банка, поскольку показанные в финансовой отчетности доходы редко бывают тождественные будущим потокам денежных средств, которые, согласно современной теории финансов, и определяют реальную (рыночную) стоимость акций любой компании, в частности банка.

Адекватность бухгалтерской модели определения стоимости банка зависит от того, насколько точно бухгалтерская информация отображает реальную доходность и реальный риск банка. К этой модели аналитики вынуждены обращаться за недостатком других источников информации, кроме общедоступной финансовой отчетности. Преимущество такого подхода представляет его простота и удобство в практическом использовании, а также всеохватывающий, обобщающий характер, ведь бухгалтерский учет ведется на каждом предприятии и в банке, а составление финансовой отчетности обязательное для всех субъектов хозяйствования. Сейчас именно бухгалтерская модель остается наиболее доступной, понятной и популярной в деловом мире. [6, с. 17]

В отечественной практике существуют дополнительные аргументы в пользу использования бухгалтерской модели. Так, учитывая краткосрочный характер большинства финансовых операций банка, т.е. балансовых активов и обязательств, применение трудоемкой техники дисконтирования с практической точки зрения становится нецелесообразным. Кроме того, ставки процента лишь тогда адекватно отображают соотношение «доход-риск», когда их и в самом деле сформировано под влиянием рыночных факторов, чего нельзя сказать об условиях ценообразования внутреннего финансового рынка, который находится на стадии становления. И вдобавок внешнем относительно банке субъектам доступные лишь показатели деятельности, основанные на данных бухгалтерского учета. Опыт многих стран свидетельствует, что расхождения между бухгалтерскими и рыночными оценками большей частью не такие уже и неприемлемые.

Прибыльность играет важную роль в деятельности банка, поскольку достижение удовлетворительного уровня прибыли разрешает пополнять капитал, формирует основу жизнедеятельности и рост банка, а также обеспечивает приемлемый уровень дивидендных выплат акционерам.

В практической деятельности для оценки деятельности банка используют такие показатели прибыльности, рассчитанные по данным бухгалтерского учета и финансовой отчетности банка. [26, с. 65]

1. Процентная маржа (процентная прибыль) банка определяется как разность между процентными доходами и процентными расходами.

2. Непроцентная маржа (непроцентная прибыль) банка исчисляется как разность между непроцентными доходами (комиссионные доходы, прибыль от торговых операций, полученные штрафы и т.п.) и непроцентными расходами (комиссионные расходы, расхода на содержание персонала, эксплуатационные расходы и т.п.). Показатель непроцентной маржи часто бывает отрицательным, поскольку непроцентные расходы, как правило, превышают непроцентные доходы.

3. Прибыль к налогообложению исчисляется как разность между общими доходами и общими расходами и состоит из процентной и непроцентной маржи.

4. Чистая прибыль (это прибыль, которая остается в распоряжении банка после выплаты налогов (прибыль после налогообложения).

Приведенные показатели прибыльности измеряются в денежных единицах и в значительной мере зависят от размеров банка, а через это не пригодные для сравнительного анализа. Поэтому для выявления эффективности работы банка большей частью применяют относительные показатели прибыльности.

Чистая процентная маржа может исчисляться относительно рабочих или общих активов. В некоторых странах органы регулирования банковской деятельности считают целесообразным знаменателем этого показателя брать активы, которые приносят доход (рабочие активы). Такая мысль (основывается на том, что процентная прибыль нужно сравнивать лишь с той частью активов, которая генерирует совокупные доходы банка. По методике НБУ чистая процентная маржа исчисляется относительно общих активов банка. Предлагаемый метод исчисления имеет целью оптимизировать соотношение рабочих и нерабочих активов банка, поскольку активы, за которыми не получается доход, значительно снижают показатель чистой процентной маржи.

5. Чистая непроцентная маржа исчисляется как отношение непроцентной прибыли к общим активам банка.

6. Чистая маржа операционной прибыли определяется отношением разности между операционными доходами и операционными расходами (включая процентные) к общим активам банка. Этот показатель можно подать в виде двух составляющих - процентной прибыли на единицу активов и непроцентной прибыли на единицу активов. Такое деление дает представление о соотношении доходов от основной деятельности (кредитов, инвестиций, лизинга и т.п.) и непроцентных доходов, полученных от предоставления платных финансовых услуг клиентам. С обострением конкуренции банки ищут новые, «нетрадиционные» источники доходов, которые дают возможность диверсифицировать деятельность и повышать величину совокупной прибыли за счет непроцентных доходов. [17, с. 36]

7. В случаях, когда непроцентная маржа банка имеет отрицательное значение и расчет ее соотношения с активами теряет смысл, целесообразно использовать показатель отношения непроцентных доходов к общим активам. Он характеризует зависимость банка от таких видов деятельности, которые не связаны с получением процентов (торговые операции, комиссионные, непредвиденные доходы).

1.3 Международные имитационные модели управления банковской системой

Имитационные модели - неотъемлемая часть современного банковского менеджмента. Управление пассивами и активами, планирование крупномасштабных операций требуют надежных аналитических методик. [3, с. 27]

Имитационные модели позволяют делать как примерные оценки и экспресс-аудит принимаемых решений, так и детальные численные прогнозы и расчеты. Быстрый анализ ситуации на основе компактной модели средней сложности - ценная возможность для любого банковского руководителя.

Имитационные модели позволяют увязать в единое целое деятельность всех подразделений банка. На этой основе становится возможной эффективная организация всей системы оперативного и стратегического планирования коммерческого банка. Благодаря применению потоковых подходов, информация о деятельности банка и его служб приобретает сжатую и легко читаемую форму. Она поддается количественному и качественному (содержательному) анализу. Имитационная модель на базе одного из экспертных пакетов - надежный ориентир для руководства банка. Потоковая "картина" деятельности банка значительно облегчает как оперативное управление, так и перспективное планирование работы банка. [12, с. 55]

Имитационные модели могут быть вложены в основу экспертного комплекса коммерческого банка. В этом случае имитационная модель, созданная на базе одного из экспертных пакетов, связывается каналами обмена данных с другими специализированными программными пакетами и электронными таблицами баз данных. Такой комплекс может действовать в режиме реального времени. По своим возможностям он приближается к большим дорогостоящим системам автоматизации управления банком.

Имитационная модель - необходимый элемент оперативного и стратегического планирования. [16, 3 с.1]

Имитационные модели в банковском деле: новые технологии планирования и управления.

Имитационные модели являются неотъемлемым элементом современного банковского менеджмента. Управление пассивами и активами, планирование крупномасштабных операций (например, банковских консорциумов) требуют надежных аналитических методик. Стратегическое планирование банка также предполагает применение имитационных технологий.

Между тем, стратегическое планирование - необходимый элемент управления любого банка, претендующего на стабильную репутацию и высокий международный рейтинг.

Разработка имитационных моделей коммерческих банков - весьма обширное направление современного банковского менеджмента. Поэтому в данной статье внимание сконцентрировано на некоторых ключевых подходах, алгоритмах и принципах, благодаря которым создание имитационных моделей становится доступным даже для небольших банков и отдельных экспертов.

Банковская система -- неотъемлемая часть экономики и одна из важнейших сфер национального хозяйства каждого государства. Сильный банковский сектор способен существенно развить рыночные отношения и быть эффективным проводником государственной политики, слабый же становится фактором неизбежного ослабления экономики. [17, с. 28]

Сегодня перед казахстанской банковской системой стоит ряд серьезных проблем: низкая капитализация банков, неразвитость инфраструктуры кредитования, слабость клиентской базы и снижение доходности по большинству банковских операций.

В этих условиях для повышения конкурентоспособности банка необходимы совершенствование управления активами и пассивами, развитие внутренней организационной структуры и оптимизация работы финансово-аналитической службы. По мере роста объемов операций именно уровень управленческих технологий будет определять направление развития бизнеса, динамику финансовых показателей и, в конечном счете, инвестиционную привлекательность банка.

Важность решения этих проблем возрастет еще больше со вступлением Казахстан в ВТО и приходом на рынок западных банков, где организация работы доведена до совершенства.

Однако, до сих пор большая часть вопросов управления структурой, движением и рисками активов остается изученной лишь теоретически, отсутствует логически завершенная концепция стратегического и оперативного решения задач управления активами. Аналогичный зарубежный опыт не всегда соответствует потребностям казахстанской действительности, и переносить иностранные образцы часто неэффективно. Большинство казахстанских публикаций по данной проблематике в основном рассматривают отдельные проблемы менеджмента, что делает значительную часть рекомендаций, ограничено применимыми.

международный организационный координационный банковский



2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА, ПРИМЕНЯЕМЫЙ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

2.1 Характеристика особенностей казахстанского банковского менеджмента

Банковская система является одним из важнейших звеньев любой современной экономики. Ее значение особенно важно для рыночных систем, в которых развитие товарного производства и обращения тесно переплетается с развитием банков. Сегодня во всем мире национальные банковские системы становятся по-настоящему одними из основных частей рыночной инфраструктуры, обеспечивающими эффективность микропроцессов, и инструментом для решения важных макроэкономических задач. [19, с. 12]

Сегодня банковская система Республики Казахстан представляет собой включенную в общую экономическую систему страны целостную и взаимосвязанную совокупность кредитных организаций, удовлетворяющих потребность субъектов экономики в банковских услугах. Она является двухуровневой и состоит из Центрального банка на первом уровне и около 130 действующих банковских и 10 небанковских кредитных организаций, филиалов и представительств иностранных банков на втором уровне.

В большинстве это малые и средние банки с собственным капиталом до 5 млн. евро (их доля -- около 85%). В настоящее время после преодоления кризиса она динамично растет и развивается, стремясь в короткие сроки выйти на современный мировой уровень. Формирование современного казахстанского банковского сектора началось с крайне небольших по мировым меркам финансовых учреждений. Эта особенность оказывает проникающее воздействие на характер операций и финансовую устойчивость отдельных банков и всей системы в целом: сегодня зачастую именно масштаб банка определяет характер его операций, а понятие эффективности различается для крупных, средних и малых организаций [3, с. 43].

Кроме небольшой капитализации, к особенностям банковской деятельности в современном Казахстане можно отнести достаточно большой перечень условий, которые можно разделить на исторические особенности, современные характеристики и тенденции развития.

Опыт многих стран показывает, что сильная банковская система состоит из трех компонентов: хорошие финансовые результаты банков; жесткий подход со стороны контролирующих органов и рыночная дисциплина. В отличие от внешних, не зависящих от работы банка факторов, которые должны объективно учитываться, внутренние факторы, являющиеся отражением эффективности функционирования самого банка, подлежат оценке и управлению. На этом основании были обобщены обязательные для соблюдения принципы деятельности системы банковского менеджмента.

2.2 Роль и основные тенденции развития структур управления в банковской системе

Основные структуры управления в банках содержат в себе элементы классических:

1) линейной;

2) функциональной (штабной);

3) линейно-функциональной;

Линейная структура управления теоретически разработана Анри Файолем (один из основоположников “школы научного управления”). Ее основа - единоначалие. Ее принципы, как это не странно (странно, потому что они лежат в основе раскритикованных, в большей степени декларативно и весьма примитивно, административно-командных методов управления) малоизвестны, что значительно снижает ее эффективность. Знание и практическое применение принципов может значительно повысить эффективность системы управления банком:

а) принцип прямой соподчиненности - у каждого работника только один вышестоящий руководитель, которому он подчиняется по всем вопросам производственной деятельности.

В практике банковской деятельности этот принцип нарушается сплошь и рядом, значительно снижая эффективность менеджмента. Так, например, считается нормальным множественность подчинения работников, и не только иерархическая, но и горизонтальная и т.д.;

б) принцип объема контроля - каждый руководитель может эффективно управлять числом работников, соответствующим норме управляемости.

Понятие норма управляемости включает в себя определенное количество подразделений или сотрудников, эффективное управление которыми определено пределом физиологических и интеллектуальных способностей менеджера.

Так, одна из цифр, определяющая научно обоснованную норму управляемости для линейных руководителей - 8-12, для функциональных - 6-8 подразделений. Естественно, что если есть нормы, то есть и отклонения от них, зависящие от индивидуальных способностей менеджера, однако граница возможностей менеджера размыта. Поэтому в каждом отдельном случае необходимо оптимизировать соотношение возможностей и эффективности распределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями в системе банковского управления. [14, с. 34]

в) принцип исключения работ - ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить младший по должности. Этот принцип как бы вытекает из предыдущего и закрепляет условие рационального распределения обязанностей, прав и ответственности, что выражается следующими принципами:

г) принцип баланса полномочий - для выполнения всякой конкретной обязанности работнику должны быть предоставлены конкретные права и определена ответственность;

д) принцип согласования целей - цели предприятия, его подразделений и каждого сотрудника всегда различаются, требуют постоянного согласования и должны быть подчинены целям более высокого уровня управленческой иерархии и т.д.

Данные действия, реализующие вышеперечисленные принципы, выполняются также и функциональными руководителями, ибо они линейны в управлении своими подразделениями.

Во всяком случае, управленческая квалификация функционального руководителя (гл. бухгалтер, начальник ОАСУП, гл. инженер и др.) должна быть не ниже квалификации линейного банковского работника (начальник отделения, начальник операционного зала, председатель Правления и т.д.).

Поэтому ранее существовавшая узкая специализация подразделений становится шире благодаря росту управленческой квалификации банковских руководителей, которым в процессе поиска эффективных технологий менеджмента приходится постоянно искать и находить в своей деятельности оптимальное соотношение частей функционального и линейного.

Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности. [20, с. 97]

Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений.

Линейная структура управления в этой связи может быть достаточно эффективной в небольших банках, да и то при условии строгого соблюдения правил ее эксплуатации в соответствии с рисунком 2.1.



Рисунок 2.1 Линейная структура управления

Функциональная структура управления предложена Ф.У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций в соответствии с рисунком 2.2.

Рисунок 2.2 Функциональная структура управления

Реально это проявляется, например, в форме института заместителей Руководителя банка, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области банковского менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов банковского менеджмента, таким как Управление Персоналом, Управление Финансами, Управление Развитием и др. значительно повышает качество менеджмента, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем. [22, с. 90]

Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы Руководителя банка на уровне оперативного управления и увеличивая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений. Недостатки же функциональной структуры управления коренятся в пересечении сфер компетенции.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой попытку совместить достоинства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, одновременно преодолев недостатки в соответствии с рисунком 2.3.

Рисунок 2.3 Линейно-функциональная структура управления

Данная структура управления наиболее часто применяется на практике. Достоинства ее состоят в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций.

Главный недостаток в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного влияния на принятие решения снижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения. [12, с. 55]

Кроме рассмотренных выше вариантов организационных структур, в банках используются также различные модификации, избавленные от тех или иных перечисленных недостатков базовых организационных структур. Многообразие модификаций исторически вызвано эволюционной динамикой развития банковского рынка в XX веке от рынка Продавца к рынку Покупателя. В соответствии с изменениями макросреды изменилась и микросреда банковской организации, проделавшей путь от традиционной к маркетинго-ориентированной.

Традиционная организационная структура банка исходит из приоритета производства услуг над их сбытом. В этой структуре банк стремится реализовать те услуги, которые он в состоянии производить. Базовый элемент организационной структуры - отдел в соответствии с рисунком 2.4. Отделы подразделяются на две группы - коммерческие, отвечающие за производство и сбыт группы услуг (кредитный, депозитный, финансовый отделы и др.), и обеспечивающие (отделы кадров, юридический, банковского сервиса и др.).

Рисунок 2.4 Традиционная банковская структура

Преимущества традиционной оргструктуры:

1) простота внутрибанковских коммуникаций;

2) высокий уровень внутрибанковской специализации;

3) оперативность прохождения информации между уровнями управленческой иерархии.

Недостатки традиционной оргструктуры:

1) трудности координации деятельности при решении проблем, возникающих у клиента, комплексного характера;

2) узкая специализация отделов, не позволяющая непосредственно на рабочем месте рекомендовать клиенту более подходящие для него услуги других отделов;

3) инерционность в адаптации к изменившимся условиям конкурентной среды.



3. ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ БАЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ КАЗАХСТАНА

3.1 Моделирование деятельности банка на основе организационной и координационной функций управления

Важность организационной функции управления проявляется на стадии моделирования деятельности банка или его подразделения. После получения карт-бланша на строительство банка от своих акционеров Президент банка (Председатель Правления, Директор и т.д.) формирует свой “Кабинет Министров” - группу специалистов, потенциальных заместителей по направлениям и приступает к разработке Положения о банке.[16, с. 88]

Разработка Устава (Конституции) банка, или его проекта, как правило, не вызывает трудностей, ибо он (Устав) является типовым и определяет законодательные аспекты банковской деятельности как специфического финансового института.

В нем фиксируются виды деятельности, форма собственности, состав учредителей, некоторые обязанности и права, местоположение банка, особенности разделения законодательных и исполнительных функций между Советом Директоров и Правлением, одним словом, описывается ряд положений законодательного характера.

Положение это документ, детализирующий организацию банковского дела с учетом известной управленческой истины о том, что предприятия, как и люди, не похожи друг на друга. [8, с. 77]

Они отличаются квалификацией персонала и качеством менеджмента, фоном отношений и степенью диверсификации и качеством менеджмента, фоном отношений и степенью диверсификации, организационной структурой и количеством услуг, качеством сервиса и степенью инновационной восприимчивости. А поскольку каждый банк неповторим, то и Положение о своей деятельности он должен разрабатывать, а не переписывать, как это часто бывает в жизни.

Это не означает, что нельзя изучать организационные документы, разработанные другим банком. Можно и даже нужно, но делать это необходимо только после того, как пройдет этап моделирования своего предприятия (разработка любого Положения - это процесс моделирования), используя процедуру изучения, чтобы найти то, чего не оказалось в собственном Положении, и, если это качественно выше вашего менеджмента, использовать выявленные позитивные наработки с пользой для дела. [10, с. 125]

Технология разработки положения о банке достаточно проста, но непривычна, и, хотя так называемые “типовые” положения о внутренних подразделениях в банках присутствуют, сама их форма, составленная в виде вопросов и ответов на них, с трудом принимается банковскими работниками, привыкшими к штампованным и неживым организационным документам прошлых лет, которые лежали и продолжают лежать в банковских сейфах, десятилетиями не подвергаясь корректировке.

Это объяснимо и с позиции системы управления в административно-командной экономике с ее окаменевшими организационными структурами, и связано с отсутствием навыков моделирования (формализации) управленческих процедур у казахстанских менеджеров. В то же время опыт динамично развивающегося менеджмента экономически развитых государств свидетельствует о необходимости перманентных изменений в организационных структурах предприятий и в этой связи постоянного моделирования системы управления банком с последующей фиксацией нововведений в организационных документах. (Положения, Должностные инструкции, Стандарты и пр.). [11, с. 136]

Параллельно с разработкой Положения о банке и его подразделениях, как правило, ведется работа по разработке должностных инструкций (ДИ). Это еще один из приемов рационализации системы управления банком путем формализации обязанностей, прав и ответственности каждого его сотрудника. Форма и содержание должностных инструкций, рекомендуемых к использованию в банковской практике, предлагается в приложении 2, 3, 4, 5, 6, 7. При этом разработчики вправе варьировать формой и содержанием ДИ, соблюдая один из базовых принципов управления - принцип баланса обязанностей, прав и ответственности. [11, с. 137]

Реакция банковских менеджеров на изменения, происходящие на финансовом рынке, состоит в оперативном поиске эффективных методов влияния на ситуацию путем ответа каждый раз на один и тот де вопрос: “Какие есть возможности?”. При этом, как это ни покажется странным для финансового института, не капитал является точкой опоры, а возможности банка, вырастающие из координированных действий его менеджеров. Основой же любого координирующего действия является слово, то есть разговор, общение с сотрудниками банка по поводу происходящих изменений.

Формы такого общения разнообразны - деловые совещания, общие собрания, внутри банковская учеба, вечера отдыха, выезды на природу т. д. В результате различных форм системного общения с сотрудниками происходит творческий процесс создания пространства возможностей для сотрудников, их активного участия в управлении банком. [27, с. 21]

Еще одна область банковского менеджмента, требующая координирующих действий, возникает при управлении проектами. Управление проектами (Project Management) - одно из эффективных направлений в области современного менеджмента. Известны различные методы управления проектами, в частности численные (жесткие) информационные методы контроля сроков, стоимости и качества. Мягкие методы управления людьми и их решениями менее известны, но именно эти методы наиболее эффективны, так как они образуются на внутренних коммуникациях (формальных и неформальных), на так называемом фоне отношений.

Важность реализации функции координации в банковской деятельности определяется жизненной необходимостью постоянно соотносить изменения, произошедшие во внешней среде, с принятыми управленческими решениями и состоянием системы управления. Нестабильность и динамика развития финансового рынка Казахстана, казалось бы, должны стимулировать банковских менеджеров разрабатывать технологии оперативного реагирования на рыночные изменения, однако процедура координации в деятельности банков системно не разработана и выполняется в зависимости от ситуации, зачастую с опозданием и вытекающими отсюда потерями прибыли, темпа, имиджа. [12, с. 154]

3.2 Мотивация сотрудников банка

В рамках организационной структуры банка личные мотивы сотрудника, в идеале, должны соответствовать мотивам предприятия. Выявить скрытые мотивы сотрудника и создать условия для их максимальной реализации - вот одна из наиболее сложно формируемых и реализуемых управленческих технологий. Разрабатывая такие технологии, банковские менеджеры в первую очередь отталкиваются от потребностей сотрудника.

Потребности - это выражение скрытых мотивов сотрудника, и эффективным можно назвать такой менеджмент, который способен выявить и сформулировать структуру потребностей банковских сотрудников. [16, с. 123]

Специфика банковского менеджмента предполагает разработку мотивационных технологий, и не только для сотрудников банка, но и для клиентов. Маркетинг - ориентированные банки такую системную работу проводят, как правило, отделяя технологию работы с клиентами банка от аналогичных мотивационных технологий в работе с сотрудниками. И это оправдано, поскольку каждое направление требует усилий и больших временных затрат.

Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Это сочетание интеллектуальных процессов, которые в конкретных ситуациях представляют то, как решительно вы действуете, и в каком направлении концентрируется ваша энергия.

Интерес - это мощная движущая сила. На практике это можно представить следующим образом:

- мотивы должны создавать возможность получения сотрудником максимального удовлетворения от работы;

- задача менеджера сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место;

- важно удовлетворить потребности в контактах.

Проблема мотивации находит свое решение в технологиях так называемой “командной работы”. В современной теории и практике менеджмента преобладает точка зрения, что успех предприятия зависит от Руководителя. Почти не встретишь утверждения о том, что успех зависит не только от хороших руководителей, но и от рядовых сотрудников. От желания и умения сотрудников “играть” на свою и на командную победу зависит успех банка. Лояльность сотрудника означает верность тому делу, которым он занимается. Лояльность предполагает максимальную профессиональную и эмоциональную самоотдачу сотрудника в повседневной жизнедеятельности предприятия. [4, с. 4]

И наконец, инициативность сотрудников банка. Инициативности не может быть без ответственности и лояльности. В коллективе банка с установкой на развитие все сотрудники банка проявляют инициативу.

Таким образом, эффективность банковского менеджмента во многом определяется эффективностью мотивационных технологий.

3.3 Маркетинго-ориентированные организационные структуры

Принципиальное отличие маркетинго-ориентированной банковской организации от традиционной состоит в приоритетности сбыта услуг над вопросами их воспроизводства. Подобное радикальное изменение приоритетов вызвано сменой рынка производителя на рынок покупателя, произошедшее в банковской системе на восемь - десять лет позднее, чем в промышленном производстве. В рамках этой новой управленческой парадигмы банк стремиться предлагать на рынке те услуги, которые пользуются спросом у покупателя. [29, с. 178]

В соответствии с функциональной оргструктурой менеджер группы услуг наделяется такими же полномочиями, как и штаб в линейно-функциональной структуре управления.

Правда, он не имеет права отдачи распоряжения и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений. В такой ситуации возможности развертывания его инициативы ограничены областью поддержки, которую он получает от Правления.

Преимущества интегральной оргструктуры по группам услуг:

- концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно узкой области, что способствует более эффективному использованию ее рыночного потенциала;

- наделение менеджера линейными полномочиями, что способствует повышению ответственности и инициативы в управлении (интегральная оргструктура);

- наделение менеджера группы услуг штабными функциями, что развивает его конструкторско-технологические характеристики.

Недостатки интегральной оргструктуры по группам услуг:

- минусы предметной специализации;

- возможность пересечения сфер компетенции менеджеров разных групп услуг;

- сложности координации деятельности менеджеров по группам услуг в условиях постоянного роста численности и многообразия услуг.

Преимущества организационной структуры по группам клиентов:

- клиенту предлагаются пакеты услуг;

- пакеты услуг формируются по потребностям клиентов;

- труд менеджера более привлекателен в силу своего разнообразия;

- клиенты получают широкое поле услуг для выбора.

Недостатки организационной структуры по группам клиентов:

- очень высокие требования к деловым качествам банковских сотрудников;

- самостоятельность в принятии решений по широкому перечню услуг в отрыве от других отделов без соответствующей координации может снижать эффективность работы банка в целом.

Преимущества матричной организационной структуры:

- интенсификация взаимодействия между менеджерами групп и функциональными отделами, что позволяет полнее использовать общебанковские цели;

- высокие требования к качеству менеджеров и банковского менеджмента в целом.

Недостатки матричной организационной структуры:

- возможность возникновения конфликтов из-за нечеткого разделения полномочий;

- высокие требования к качеству менеджера и банковского менеджмента в целом.

На дивизиональных менеджеров, имеющих широкие полномочия по принятию самостоятельных управленческих решений, возлагается также полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Банк как бы разделяется на несколько самостоятельных мини-банков. Однако при этом сохраняются некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов при Правлении банка. Высшее руководство при этом осуществляет только контрольные функции, управляя по отклонениям. [25, с. 109]

Преимущества дивизиональной организационной структуры банка:

- весьма сильная мотивация сотрудников за счет тесной взаимосвязи материального стимулирования с конечными результатами деятельности;

- реальные возможности для высшего руководства заниматься развитием банка, делегировав оперативную деятельность на низший уровень управленческой иерархии.

Недостатки дивизиональной организационной структуры банка:

- опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых банковских операций разными дивизионами;

- возможность ориентации дивизионных менеджеров на краткосрочные цели и пренебрежение долгосрочными целями;

- клиент, решая свои финансовые проблемы в мини-банке вступает в отношения с многочисленными контактными подразделениями банка.

Последний недостаток существенен настолько, что возможен еще один вариант, но уже модифицированный с позиций маркетингового подхода к финансовому предприятию. Смысл модификации состоит в том, что эти многочисленные подразделения необходимо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по всем вопросам финансовой деятельности осуществлялось в одном подразделении квалифицированными консультантами-контрагентами, способными предложить клиенту множество вариантов решения его проблемы. [30, с. 78]

Современные коммерческие банки в своем качественном развитии проходят через несколько стадий организации и в соответствии с каждой выстраивают организационную структуру.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе сделан анализ международного банковского менеджмента и возможностей применения отдельных его моделей в банковской системе Республики Казахстан.

С поставленной целью были рассмотрены такие задачи курсовой работы:

- рассмотрена банковская система как объект банковского менеджмента;

- анализ Центрального и коммерческих банков как объектов банковского менеджмента;

- разобраны модели международного банковского менеджмента;

- проанализированы управление и организация банковской системы зарубежных странах;

- подвергнуты разбору модели применения международного банковского менеджмента и возможности его применения в банках РК;

- продемонстрированы модели применения международного банковского менеджмента в Республике Казахстан;

- подвергнуты рассмотрению проблемы и перспективы банковского менеджмента в Казахстане

- изучены требования к совершенствованию банковского менеджмента в Республике Казахстан.

...