Стратегии эффективного формирования и использования знаний в организациях

--в ходе ежегодного процесса разработки или корректировки стратегии развития предприятия;

--при осуществлении оценки знаний предприятия или составлении инвентаря знаний;

--сразу после выполнения пилотного проекта по управлению знаниями;

--для ежегодного независимого обзора состояния дел по программам внедрения инициатив УЗ;

--когда конкуренты внедряют стратегии управления знаниями для улучшения эффективности своей работы.

Во многом такая стратегия напоминает подробный план, описывающий, как организация собирается управлять своими знаниями для блага клиентов, персонала и других заинтересованных лиц.

Существует много подходов к разработке стратегии УЗ. Большие, малые и средние предприятия создают свои варианты документов, показывающих пути использования управления знаниями в организации на основе увязки с основными целями бизнеса.

Этапы разработки стратегии УЗ:

1)Уточнение целей организации. Здесь основным вопросом выступает следующий: чем управление знаниями может помочь предприятию в достижении его основных целей (например, в сокращении расходов, увеличении объемов выпуска продукции, улучшении обслуживания клиентов и т. п.)? Следует обсудить это с ключевыми специалистами организации, еще раз проанализировать, чем занимаются отделы и подразделения, выработать план мероприятий и описать возможные факторы, влияющие на достижение целей, а также посмотреть, что можно делать иначе -- улучшить, усовершенствовать и т. п. В результате становятся более понятными цели предприятия и основные «болевые точки», нужды и проблемы людей, кроме того, анализируются риски и находятся новые возможности.

2)Аудит знаний. Данный этап -- это серьезное исследование состояния управления знаниями в организации. Типичные вопросы, на которые должен ответить аудит знаний, следующие.

Каковы потребности организации в знаниях?

Какие ресурсы или активы знаний есть на предприятии и где они находятся?

Какие «пробелы» есть в этих знаниях?

Как организованы потоки знаний на предприятии?

Каковы барьеры на пути движения знаний?

В какой степени персонал, процессы и технологии поддерживают текущее состояние функционирования знаний?

Аудит знаний помогает уточнить нужды предприятия в знаниях и специалистах, определить сильные и слабые стороны предприятия в организации потоков знаний, угрозы и риски потери знаний, а также новые пути повышения эффективности управления знаниями. Главный результат такой работы -- описание состояния дел в организации в плане эффективности использования интеллектуальных активов и определение того, на чем должны быть сосредоточены основные усилия в ближайшем будущем.

Обсуждение аспектов, связанных с людьми, процессами и технологиями, по результатам аудита. Хорошая стратегия показывает баланс между кратко срочными и долгосрочными целями. Преимущество краткосрочного планирования в том, что люди быстро могут увидеть позитивные результаты, а это вдохновляет на дальнейшую работу. В то же время невозможно быстро изменить организационную культуру, убедить персонал использовать в работе современное ПО или поменять годами формировавшиеся привычки. Следует выделить несколько ключевых принципов, по которым возможно сразу осуществить изменения и постепенно реализовывать долгосрочные цели.

Очень часто руководству и менеджерам, поддерживающим проекты изменений, к которым относится и КМ, приходится отвечать на вопросы «А что это мне дает?». Внедрение стратегии управления знаниями подразумевает проведение конференций на предприятии, собраний в отделах или междисциплинарных группах с тем, чтобы объяснить не только то, что дает управления знаниями отдельным специалистам, но и команде, и предприятию в целом.

По исследованиям компании Melcrum, у 88% персонала осведомленность о стратегии предприятия непосредственно влияла на результаты работы в плане повышения эффективности. Как утверждают консультанты Melcrum, «хорошие вещи нельзя торопить».

Цель разработки стратегии в том, чтобы со всех сторон тщательно оценить стоящие перед компанией задачи, а затем донести их до исполнителей.

Дин Роденбург, директор по корпоративным коммуникациям компании Hallmark, подчеркивает, что многие работники и близко не осведомлены о том давлении бизнес-окружения, которое испытывает предприятие. Любая хорошая стратегия может провалиться, если люди не поймут, почему меняется компания и какие это принесет результаты. Может быть, поэтому на западных предприятиях появляются должности с такими фантастическими названиями, как «стратег в области инноваций, управления знаниями и социальной медиаинфраструктуры».

3)Разработка и реализация пилотного проекта. Прежде чем запустить новую масштабную инициативу, большинство организаций проводит тест. Чтобы узнать, как на практике будет работать та или иная идея или весь план в целом, выбирается небольшая группа пользователей. В ходе пилотного проекта анализируются возникающие ошибки, и в план вносятся изменения. Специалисты могут предложить также новые идеи, не учтенные в первоначальном варианте проекта. Такое обучение имеет свои преимущества и дает много полезного как специалистам, так и руководству. И прежде всего позволяет в какой-то форме продемонстрировать некоторые выгоды КМ (например, коммерциализация отдельных типов знаний предприятия, получение инновационных идей для дальнейшей реализации, сокращение производственных циклов при повторном использовании знаний и пр.).

3. Выгоды от стратегий ФИЗ

Помимо заинтересованности руководства предприятия, в частности, в нахождении новых путей коммерциализации знаний повышение эффективности бизнеса при разработке и внедрении стратегии УЗ может влючать:

1) минимизацию дублирования усилий и потери знаний при реструктуризации предприятия;

2) прояснение вопроса относительно того, каких необходимых навыков не хватает специалистам или какие требуются изменения в управлении;

3) более тщательное планирование приоритетов при внедрении новых КМ-инициатив;

4) улучшение связи между бизнес-стратегией и технологической инфраструктурой для обмена знаниями, их создания и повторного использования;

5) обучение персонала на опыте работы предприятия, мотивирование людей, привлечение новых трудовых ресурсов и предоставление специалистам условий для самореализации.

Существует много вариантов документов, представляющих стратегию УЗ предприятия. Как правило, любая стратегия предполагает ответы на три ключевых вопроса:

1)текущее состояние дел,

2)планы и перспективы развития предприятия,

3)пути достижения поставленных целей.

Приблизительная детализованная схема описания тратегии УЗ:

--Аннотация -- 1-2 страницы.

--Обоснование -- видение организацией своей КМ-стратегии. Дается описание ситуации, в которой появляется необходимость разработки КМ-стратегии предприятия, а также выводятся общие положения для ее использования в более широком контексте.

--Определение управления знаниями. Что это означает для данной конкретной организации, соответствие КМ-стратегии основным бизнес-целям.

--Описание текущей ситуации управления знаниями. Что делается в настоящее время, какие существуют барьеры для обмена и распространения знаний, в чем видится будущий прогресс.

--Ожидания стейкхолдеров и необходимость в знаниях. Ключевые положения организации и стейкхолдеров в контексте увеличения эффективности управления знаниями предприятия: роль лидеров, персонала, общества и государства, включая оценку качества и доступности необходимых интеллектуальных ресурсов.

Детализация стратегии предполагает:

Ш список проектов, которые необходимо выполнить для реализации данной стратегии;

Ш оценку культурных аспектов и человеческого фактора;

Ш характеристику профессиональных и личных качеств человека, который мог бы возглавить проведение стратегии в жизнь;

Ш описание технологической составляющей стратегии УЗ;

Ш указание необходимых навыков, которые нужно приобрести персоналу для выполнения проектов УЗ;

Ш способы измерения результатов (эффективности) работы данной стратегии.

--Бизнес-план: план действий, сроки, ресурсы, бюджет.

--Выводы и рекомендации по внедрению положений стратегии на практике.

--Приложения. В качестве приложений наиболее часто используются следующие документы:

§ тезаурус данной организации, описывающий принципы управления знаниями;

§ результаты аудита знаний предприятия;

§ аннотации всех выполненных проектов или отдельных инициатив по управлению знаниями в рамках данной стратегии и пр.

4. Причины провала стратегий

Наиболее распространенные ошибки в ходе реализации инициатив УЗ:

ь Отсутствие поддержки топ-менеджмента предприятия. Эффективное внедрение УЗ требует гораздо большего, чем одних лишь информационных технологий. В первую очередь необходимы изменения в корпоративной культуре, которые начинаются с руководителей предприятия. Именно они должны первыми начать внедрять УЗ в своей практике.

ь Недооценка возможных выгод и затрат. Сколько это будет стоить и каковы возвраты на инвестиции? Эти вопросы следует задавать в самом начале. Необоснованные ожидания, равно как и отсутствие методик для оценки затрат проекта, могут стать причиной разочарования. Несмотря на то что это требования на уровне здравого смысла, многие компании пренебрегают подобными оценками.

ь Несоответствующая технологическая поддержка. Консультанты советуют предприятиям защищать свои инвестиции в проекты УЗ также путем тщательного выбора поддерживающих информационных технологий на основе проверенных стандартов и ПО.

ь Некачественное планирование работ и отсутствие четких критериев оценки эффективности. Рекомендуется посвятить достаточное количество времени определению пунктов плана и всех необходимых требований по его обеспечению, включая определение бизнес-целей, возврата на инвестиции, технологических требований, разработку пилотного проекта, оценку результатов.

Помимо известных методик УЗ Свейби, Д. Скирма, Дж. Робертсона существует также множество других вариантов разработки стратегии УЗ предприятия. На этом специализируются десятки западных консалтинговых компаний, предоставляющих предприятиям услуги по управлению знаниями и осуществлению изменений. Практически в каждом случае работа начинается с диагностики текущего состояния организации по ключевым направлениям бизнеса.

Литература

1. Котин М.: 1С: Предприятие 8.2.Управление небольшой фирмой. - СПб.: Питер, 2011

2. Сост.: М.Ю.Рогожин: Правила торговли. - СПб.: Питер, 2011

3. Иванов Г.Г.: Экономика торгового предприятия. - М.: Академия, 2010

4. Инькова Н.А.: Современные интернет-технологии в коммерческой деятельности. - М.: ОМЕГА-Л, 2010

5. Малькевич В.Л.: Внешняя торговля СССР при Н.С. Патоличеве. 1958-1985 годы. - М.: Общество сохранения литературного наследия, 2010

6. Панкратов Ф.Г.: Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и К, 2010

7. под ред. А.Н. Соломатиной: Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. - СПб.: Питер, 2010

8. Территориальный орган Федеральной службы гос. статистики по Белгородской области, Департамент экономического развития Белгородской области: Паспорт Белгородской области за 2009 год. - Белгород: Белгородстат, 2010

9. Федеральная служба гос. статистики (Росстат), Территориальный орган Федеральной службы гос. статистики по Белгородской области (Белгородстат): Паспорт города Белгорода за 2009 год. - Белгород: Белгородстат, 2010

10. Авт. кол.: А.А. Ашимов и др.: Элементы теории параметрического регулирования эволюции экономической системы страны. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2009

11. Бузукова Е.: Закупки и поставщики . - СПб.: Питер, 2009

12. Бузукова Е.А: Закупки и поставщики. - СПб.: Питер, 2009

13. Клочкова М.С.: Мерчандайзинг. - М.: Дашков и К, 2009

14. Колмыкова Л.И.: Фундаментальный анализ финансовых рынков. - СПб.: Питер, 2009

Размещено на Allbest.ru