Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень"

Филиал магазина компьютерной и цифровой техники ООО "КЦ ДНС-Тюмень", в городе Полевской, по улице Коммунистическая 18, начал свою работу 1июня 2010 года.

Управляющий магазином: Цыпушкин С.С.

График работы: 10.00 - 20.00 без перерывов и выходных.

Страна:	РОССИЯ
Регион:	г. Полевской
ИНН: / КПП	6670331810/ 667001001
ОГРН	ОГРН 1116670007189
Юридический адрес:	Свердловская обл., г. Екатеринбург, Горького ул., 65, 3 этаж
Почтовый адрес:	620000,Свердловская обл., Екатеринбург г., Горького ул., 65.
Вид собственности:	Частная

2.1 Характеристика ООО КЦ "ДНС-Тюмень" как объекта управления

Организационная структура предприятия

Организационная структура ООО КЦ "ДНС-Тюмень" является линейной. Филиал является небольшой организацией, с четкой системой единоначалия, ясно выраженной ответственностью каждого работника. При такой структуре работники магазина непосредственно подчиняются одному руководителю. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип организационной структуры характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи).

Для определения потребности в кадрах в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" используется штатно-номенклатурный метод. Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

Общим и оперативным управлением персоналом, оценкой персонала, выработкой на основе аналитических данных предложений по обучению, утверждение плана обучения у руководителя отдела по управлению персоналом в ООО КЦ "ДНС-Тюмень", осуществляется руководителем компьютерного центра, которого назначает Территориальный директор.

Так же в обязанности руководителя компьютерного центра входят: привлечение и выбор кандидатов, соответствующих требованиям вакантной должности; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; отборочная беседа; проведение тестов; принятие решения о соответствии кандидата условиям открытой вакансии и назначение собеседования с непосредственным руководителем. Оформлением приема, перевода и увольнением работников в соответствии с трудовым законодательством на предприятии занимается отдел кадрового учета.

Достоинства организационной структуры:

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· оперативность в принятии решений;

Недостатки структуры:

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· высокие требования к компетентности руководителя;

· перегрузка менеджеров высшего звена управления;

· Предпосылки для злоупотребление властью;

Общие положения Устава ООО КЦ "ДНС".

1.1. Общество с ограниченной ответственностью "Компьютерный центр ДНС" (сокращенное наименование - ООО "КЦ ДНС"), (в дальнейшем именуемое "Общество"), зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Российской Федерации в 1998 году в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08 февраля 1998 г. №14-ФЗ. Внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц Управлением Министерства на налогам и сборам Российской Федерации по городу Владивосток, как о лице зарегистрированном до 01 июля 2020 года за Основным государственным регистрационным номером 1022501309797. 26 декабря 2002 года. Общество создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", Федеральным законом "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации" и другим действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Общество осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.

1.2. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Компьютерный центр ДНС" (сокращенное наименование - ООО "КЦ ДНС"). Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Limit liability company the "Computer center Digital Network Service". Сокращенное фирменное наименование на русском языке: OOO КЦ "ДНС". Сокращенное фирменное наименование на английском языке: LTD"DNS".

1.3. Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет обособленное имущество и средства, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, в том числе и валютный, печать с указанием наименования Общества на русском языке, штамп со своим наименованием, эмблему, товарный знак и другие реквизиты.

1.4. Общество имеет права юридического лица с момента его государственной регистрации.

1.5. Срок деятельности Общества не ограничен.

1.6. Высшим органом Общества является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Директором, который подотчетен общему собранию участников общества.

1.7. Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как и государство не отвечает по обязательствам Общества.

1.8. Общество в процессе своей деятельности имеет право создавать филиалы и представительства в соответствии с действующим законодательством на территории Российской Федерации и за рубежом, а также участвовать в капитале других организаций.

1.9. Английский и русский языки являются официальными языками Общества. Документы Общества составляются на русском языке. Совет Директоров с учетом положений настоящего Устава утверждает список документов Общества, которые должны составляться на русском и английском языках. Тексты этих документов являются аутентичными и имеют одинаковую силу.

Анализ экономических показателей ООО "КЦ ДНС-Тюмень".

Таблица 3. - Отчет о прибылях и убытках (тыс. руб.) на 31.12.2014 г.

Показатели	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года	Отклонение	Изменение, %	Влияние на прибыль
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и других обязательных платежей)	854 883	366 029	488 854	233,56%	+488 854
Себестоимость проданных товаров, продукции (работ, услуг)	645 496	263 099	382 397	245,34%	-382 397
Валовая прибыль	209 387	102 930	106 457	203,43%	-
Коммерческие расходы	233 257	113 937	119 320	204,72%	-119 320
Управленческие расходы	0	0	0	0,00%	0
Прибыль от продаж	-23 870	-11 043	-12 827	216,16%	-
Прочие доходы	52 260	5 655	46 605	924,14%	+46 605
Прибыль до налогообложения	4 721	-14 635	-9 914	32,26%	-
Текущий налог на прибыль	1751	343	1 408	510,50%	-1 408
Чистая прибыль	140	-15 964	-15 824	0,88%	-

Для начала рассмотрим изменение прибыли предприятия за отчетный период, данные представлены в таблице 6. Выручка от продаж характеризует общий финансовый результат от реализованных товаров.

Темп роста выручки от продажи товаров в отчетном году по сравнению с предыдущим составил 233,56%, т.е. выручка от продажи товаров выросла на 133,56%. Отклонение выручки от продажи в отчетном году по сравнению с прошлым годом составляет +488 854 (тыс. руб.). Выручка оказывает положительное влияние на прибыль.

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 145,34%. Но как мы видим из таблицы 3, себестоимость оказывает отрицательное влияние на прибыль, так как она выросла по сравнению с прошлым годом на 382 397 тыс. руб.

Прирост валовой прибыли составил 103,43%. Отклонение фактического года от предыдущего составило 106 457 тыс. руб.

Наибольшее негативное влияние на прибыль оказывает себестоимость проданных товаров, продукции (работ, услуг), которая увеличилась на 145,34%.

Анализ финансового состояния ООО КЦ "ДНС-Тюмень".



Таблица 4. Вертикальный и горизонтальный анализ аналитического баланса (тыс. руб.)

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного года	Удельный вес статей в итоге баланса	Темп изменения
1	2	3	4	5	6	7
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	120	18 736	23659	8,6%	10,07%	120,70%
Незавершенное строительство	130	179	0			0,00%
Отложенные налоговые активы	145	107	34			--
Итого по разделу I	190	19 022	23 693			--
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	131567	131907			100,26%
Дебиторская задолженность	240	34806	55914			160,64%
Краткосрочные финансовые вложения	250	4716	0			0,00%
Денежные средства	260	31317	23 990			76,60%
Прочие оборотные активы	270	0	0	91,4%	89,93%	0%
Итого по разделу II	290	202 406	211 811			104,65%
Баланс	300	221 428	235 504	100,00%	100,00%	--
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	2 000	2 000	--	--	100,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	-16 919	-16 779	--	--	99,17%
Итого по разделу III	490	-14 919	-14 779	--	--	--
IV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	16375	0	--	--	0,00%
Кредиторская задолженность	620	219972	250283	--	--	113,78%
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0	--	--	0,00%
Итого по разделу V	690	236 347	250 283	--	--	105,90%
Баланс	700	221 428	235 504	100,00%	100,00%	--

Были произведены расчеты по вертикальному и горизонтальному анализу баланса. С помощью вертикального анализа, были проанализированы данные уплотненного баланса не только в абсолютном, но и относительном выражении, то есть посмотрели и сравнили веса статей в общем итоге баланса, как на начало года, так и на конец года.

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий финансовый кризис компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию.

2.2 Анализ кадрового состава в ООО КЦ "ДНС-Тюмень"

Оценку кадрового потенциала целесообразно начать с анализа структуры персонала.

На начало 2015 года в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" численность работников составляет 11 человек: управляющий магазином (1 чел.); администратор (1 чел.); старший кладовщик (1 чел.); кладовщик (1 чел.); Продавцы-консультанты (6 чел.); уборщица (1 чел.).

Качественный состав работников по категориям.



Таблица 5. Качественный состав работников по категориям.

Списочная численность персонала, в том числе из них:	2014 год	Удельный вес в %	2015 год	Удельный вес в %
Руководители: управляющий магазином, администратор	1 1	14	1 1	18
Специалисты: старший кладовщик, кладовщик	1 1	14	1 1	18
Рабочие: продавцы - консультанты, кассиры	8 2	66	6 0	54
Служащие: уборщица	1	6	1	10
Списочная численность	15	100	11	100

Вывод

Представленные данные показывают, что большую долю персонала занимает рабочий персонал, а наименьшую служащие. Численность категории рабочего персонала в 2015г уменьшилась по сравнению с численностью 2014г на 4 человека. Это связано в основном с тяжелым финансовым положением в стране.

Качественный состав работников по уровню образования.

Таблица 6. Качественный состав работников по уровню образования.

Образование	Кол-во человек 2014 г	Удельный вес в %	Кол-во человек 2015 г	Удельный вес в %
Высшее	3	20	3	27
Неполное высшее	2	13	2	18
Среднее специальное	8	54	4	37
Среднее техническое	2	13	2	18
Всего человек	15	100	11	100

Вывод:

Данные анализа свидетельствуют о том, что персонал имеет преимущественно среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих высшее образование более 20% в 2014году, а в 2015 году удельный вес работников, имеющих высшее образование, снизился в основном из-за снижения общей численности работников.

Таким образом, качественный состав работников несущественно снизился. Из этих данных следует вывод, что руководству организации необходимо предпринять меры для закрепления на предприятии квалифицированных работников.

Структура персонала по полу и возрасту.

Таблица 7. Структура персонала по полу и возрасту.

Показатель	Списочная численность	Удельный вес,%	Списочная численность	Удельный вес,%
	2014г.	2014г.	2015г.	2015г.
Группы сотрудников:
До 20 лет, из них: мужчины - женщины -	3 3	38 43	1 0	14 0
От 21 до 30, из них: мужчины - женщины -	3 3	38 43	4 3	57 75
От 31 до 40, из них: мужчины - женщины -	2 0	24 0	2 0	29 0
От 41 до 50, из них: мужчины - женщины-	0 1	0 14	0 1	0 25
Итого мужчины - женщины -	8 7	54 46	7 4	64 36

Вывод:

В 2015 году уменьшилось количество как мужчин так и женщин в категории персонала до 20 лет, связанно это со снижением общей численности работников.

Большее количество сотрудников - молодой персонал.

Структура персонала по стажу.

Таблица 8. Структура персонала по стажу

Стаж работы на предприятии	Кол-во человек
До 1 года	2
1-3 лет	5
3-5лет	2
Более 5 лет	2

Вывод:

Стаж работы в данной организации характеризует закрепленность руководящих кадров. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии.

Текучесть кадров.

Таблица 9 - Статистика текучести кадров ООО КЦ "ДНС" за июль 2013 г. - март 2015 г.

Период	Среднесписочная численность персонала, чел.	Количество уволенных сотрудников, чел.	Показатель текучести кадров, %
	по всей Компании	Персонал филиала	по всей Компании	Персонал филиала	по всей Компании	Персонал филиала
07.2013 - 06. 2014	1436	5	215	4	12,6	6,3
07.2014 - 03. 2015	1739	8	348	2	10,8	6,4

Для удобства за последний период по месяцам показатели текучести кадров сведены в таблицу 10.



Таблица 10 - Статистика текучести кадров ООО КЦ "ДНС - Тюмень" за июль 2014 г. - март 2015 г.

Период	Показатель текучести кадров, %
	По Компании	Основной (базовый) персонал
Июль 2015г.	10,6	6,5
Август 2015г.	10,7	6,4
Сентябрь 2015г.	10,8	6,3
Октябрь 2015г.	10,5	6,1
Ноябрь 2015г.	10,8	6,5
Декабрь 2015г.	10,6	5,7
Январь 2007г.	10,7	6,2
Февраль 2007г.	11	5,8
Март 2007г.	10,6	6,5
ИТОГО:	10.8	6,4

Для наглядности на основе данных таблицы 10 построим график, который покажет динамику текучести кадров по месяцам за последний период (Рис. 10).

трудовой адаптация персонал

Рисунок 10. Динамика текучести кадров по месяцам.

Если рассматривать текучесть кадров (то есть количество уволенных/количество принятых), то текучесть базового персонала составляет 6,4% от общей текучести компании, тогда как по компании этот показатель составляет 10,8% за девять месяцев, при норме 10% за год для торгового предприятия. Все данные получены из внутренних "Отчетов ООО КЦ "ДНС" по текучести кадров".

Сегодня текучесть кадров в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени, либо о неправильном, неэффективном процессе отбора.

2.3 Анализ действующей системы адаптации

Наконец-то, долгожданный специалист найден и выходит на работу. Все ждут его с нетерпением, а еще больше ждут результатов его работы, и ждут этих результатов как можно быстрее.

И вот все смотрят на этого нового сотрудника и думают, что с его приходом в Компании настанут счастливые времена и уйдут все проблемы и трудности.

Проходит месяц, два месяца, уже заканчивается и испытательный срок. И все задаются вопросом, почему надежды не оправдались, где была совершена роковая ошибка? Такое замечательное резюме, а как хорошо он рассказывал о своих умениях и успехах на собеседованиях, и такие замечательные, хвалебные рекомендации. Так почему надежды не оправдались?

Давайте рассмотрим, что необходимо сделать, чтобы новый сотрудник быстро вник в поставленные перед ним задачи и оперативно начал их решать. Психологи утверждают, при трудоустройстве человек испытывает сильный стресс. Корни этого стресса - это ситуация неизвестности смогу ли я справиться, а как меня примут. Именно этот стресс мешает человеку работать качественно и эффективно с первых дней. По данным тех же психологов продолжительность адаптации линейного персонала в среднем 3-4 недели, а для руководителей среднего звена увеличивается до 8 недель.

Новичок, самостоятельно вживаясь в коллектив, основные силы тратит не на решение поставленных задач, а на то чтобы заслужить уважение своих новых коллег, создать для себя благоприятную атмосферу и безопасные условия для работы.

Таким образом, для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" следует осуществить следующие мероприятия:

1) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;

2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;

3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

4) разработать план и график внедрения мероприятий;

5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;

6) разработать Программу адаптации персонала для ООО КЦ "ДНС-Тюмень";

Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий коллективного договора организации, достижений современной науки.

Так, Программа адаптации персонала должна содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения должностных обязанностей по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.

План и график внедрения проекта должен быть разбит помесячно с указанием конкретных мероприятий по внедрению системы адаптации, приходящихся на каждый месяц года.

Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.

План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы адаптации персонала составит более 1 млн. руб. уже в первые пять лет после внедрения системы адаптации за счет снижения текучести кадров, роста производительности труда и т.д. В условиях отсутствия капитальных вложений и минимальной, регулируемой потребности в финансовых вливаниях фактически любой положительный экономический эффект можно считать основанием для внедрения проекта.



3. Разработка проекта по совершенствованию адаптации персонала ООО КЦ "ДНС-Тюмень"

Для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" были разработаны следующие мероприятия:

1) Программа адаптации персонала для ООО КЦ "ДНС-Тюмень";

2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;

3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;

5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;

6) разработать план и график внедрения мероприятий.

3.1 Разработка Программы адаптации персонала для ООО КЦ "ДНС-Тюмень"

1. Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Разработанная должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС - Тюмень" приведена в Приложении А.

2. Повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала.

Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по программе "Адаптация персонала".

Программа включает в себя:

? цели и задачи адаптации персонала;

? адаптация на различных стадиях развития компании;

? адаптационный период и испытательный срок;

? этапы адаптации нового сотрудника;

? аспекты адаптации;

? управление системой адаптации:

- Этап 1. Анализ текущей ситуации.

- Этап 2. Определение процедур адаптации.

- Этап 3. Внедрение адаптационных процедур.

- Этап 4. Анализ эффективности.

? методы аудита системы адаптации;

? анализ текущей ситуации: вопросы;

? определение процедур адаптации;

? подходы к выбору инструментов;

? адаптационные инструменты;

? тренинг как средство адаптации;

? книга сотрудника;

? информация о новом сотруднике;

? участники адаптационного процесса;

? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;

? стимулирование наставников;

? карта компетенций организации;

? особенности адаптации различных категорий сотрудников;

? матрица адаптации;

? оценка эффективности системы адаптации;

? наиболее распространенные методы оценки адаптации;

? оценки эффективности обучения в период адаптации.

После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Следует вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы специалист по адаптации персонала должен будет проходить повышение квалификации 1 раз в год.

3. Подготовка персонала к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала к внедрению проекта представлен в таблице 5.

Таблица 5 - План подготовки персонала ООО КЦ "ДНС-Тюмень" к внедрению проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1) опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы	специалист по кадрам	предваряет внедрение проекта
2) разработка и утверждение Программы адаптации персонала	начальник отдела кадров	первая стадия внедрения проекта
3) разработка должностной инструкции специалиста по адаптации персонала	начальник отдела кадров, генеральный директор	первая стадия внедрения проекта
4) повышение квалификации специалиста по кадрам и осуществление совмещения должностей (специалиста по кадрам и специалиста по адаптации персонала)	начальник отдела кадров, генеральный директор	первая стадия внедрения проекта
5) учреждение наставничества, обучение наставников	начальник отдела кадров, специалист по адаптации	первая стадия внедрения проекта
6) разъяснительная работа в компании	специалист по адаптации	постоянно
7) создание корпоративной культуры труда	генеральный директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
8) четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации (как долгосрочных, так и текущих)	генеральный директор	постоянно
9) наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
10) инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно

План должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта.

Мероприятия по внедрению проекта

Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (наделение специалиста по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере (таблица 7).

Таблица 7 - График внедрения проекта в 2016 г. в ООО КЦ "ДНС-Тюмень"

Месяц	Мероприятия
январь	1) опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации; 2) разработка и утверждение Программы адаптации персонала; 3) разработка должностной инструкции специалиста по адаптации персонала;
февраль	4) повышение квалификации специалиста по кадрам и осуществление совмещения должностей (специалиста по кадрам и специалиста по адаптации персонала);
март	5) учреждение наставничества, обучение наставников;
апрель	6) разъяснительная работа в компании; 7) создание корпоративной культуры труда; 8) четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации (как долгосрочных, так и текущих); 9) наглядная агитация; 10) инструктирование работников.
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь



Итак, в первом месяце 2016 года следует разработать Программу адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" и должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала. В феврале 2016 года необходимо провести повышение квалификации специалиста по кадрам, а также осуществить совмещение должностей. В марте 2016 года требуется учредить наставничество и провести обучение наставников.

В период с апреля по декабрь 2016 г. следует осуществить остальные указанные в таблице 7 мероприятия.

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации.

2. Подготовка рабочего места сотруднику.

3. Подготовка должностной инструкции.

4. Определение наставника.

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу. Наставник - это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

1. высокий уровень профессиональной компетентности.

2. способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения.

3. лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы.

4. коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Оценка эффективности работы наставника и мотивация Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Система мотивации наставника 1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей. 2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей. 3 вариант - выявлена неудовлетворительная работа наставника - лишение премии в размере 1000 рублей. Знакомство с корпоративной культурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.

- Экскурсия по подразделениям и отделам компании

- Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов

- Прикрепление к наставнику Введение в должность

1. Реализация положения о наставничестве Задачи Руководителя подразделения: Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

- знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами,

- руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику,

- разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником).

Задачи наставника:

1. знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.

2. технология работы.

3. взаимодействие с другими подразделениями.

4. документооборот.

5. программное обеспечение.

6. традиции и правила поведения в данном подразделении

7. консультация нового сотрудника по текущим вопросам.

Стандарты работы наставника с новым сотрудником

1. доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику,

2. рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени,

3. последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной,

4. отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества,

5. осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе,

6. проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании,

7. своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле. Оценка Аттестация по результатам испытательного срока Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества. Оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

1. Менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации.

2. Обработка полученной информации.

3. Формирование заключения на сотрудника.

4. Принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение.

5. Непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты на его поддержание представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	Повышение квалификации специалиста по кадрам	4200	5000	5800	6600	7200
2	Доплата за совмещение должностей	36000	38400	42000	45600	48000
3	Учреждение и поддержание наставничества	36000	43200	54000	61200	72000
4	Создание корпоративной культуры труда	5000	5200	5500	6000	6900
	Итого	81200	91800	107300	119400	134100

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

Таким образом, дипломная работа выполнена в полном объеме согласно исходного задания, проект является эффективным.



Заключение

В заключение сделаем краткие выводы по дипломной работе.

Адаптация персонала - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса.

Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, а также законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п. 1 ст. 72).

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются "Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации" и Трудовой кодекс РФ.

Закон "О занятости населения в РФ" определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы.

Таким образом, трудовая адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Высшим органом управления ООО КЦ "ДНС-Тюмень" является общее собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества. Генеральный директор и Правление подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Доходы ООО КЦ "ДНС-Тюмень" с 2014 по 2015 гг. увеличились на 50,9 млн. руб., или на 11,21%. Численность работников снизилась на 1,53%, то есть на 13 человек. За исследуемый период доход на одного сотрудника увеличился на 69,30 тыс. руб., или на 12,94%. Среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась на 19,48%, фонд заработной платы - на 17,65%. Соответственно, отмечен рост расходов ДНС на 16,12%. Также за 2009-2010 гг. расходы на 1 рубль доходов увеличились на 4 коп., или на 4,41%, что не очень хорошо характеризует финансовую деятельность организации. Прибыль ООО КЦ "ДНС-Тюмень" снизилась на 15,7 млн. руб., то есть на 38,39%.

Рентабельность деятельности ООО КЦ "ДНС" снизилась с 9,9% в 2009 г. до 6,25% в 2010 г., или на 4,65 процентных пункта. Рентабельность продаж понизилась с 9,01% в 2014 г. до 4,99% в 2015 г., или на 4,02 процентных пункта.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность ДНС можно оценить как негативное.

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО КЦ "ДНС-Тюмень" (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет. 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям. Более половины работников ДНС (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях.

Значения коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести кадров не превышают естественный уровень текучести (3-5% от численности персонала).

Управлением персонала ООО КЦ "ДНС-Тюмень" занимается отдел кадров, в обязанности которого входит персональный учет работников. Отдел кадров ведёт учёт персонального состава работников, движения кадров, обучения и переобучения кадров. Также функцией отдела является составление должностных инструкций, формирование отчетности и обработка анкет. Отдел кадров следит за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников, наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов фирмы ведет расчет численности управленческого персонала.

Специалист по кадрам ООО КЦ "ДНС-Тюмень" обеспечивает соответствие осуществляемых операций с персоналом законодательству РФ, контроль за движением персонала и выполнением обязательств перед ним.

Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку кадров от найма до высвобождения. Все обучение персонала проводится с использованием корпоративной информационной системы оперативного управления.

В связи с ориентацией ООО КЦ "ДНС-Тюмень" на долгосрочное устойчивое развитие основной целью управления человеческими ресурсами провозглашено обеспечение высокого качества интеллектуального потенциала. В данном контексте на первом плане - профессиональное развитие персонала организации, представляющее собой процесс подготовки и переподготовки сотрудников к выполнению изменившихся производственных функций, занятию новых должностей, решению инновационных задач.

Формированию резерва кадров в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" уделяется особое внимание.

ООО КЦ "ДНС-Тюмень" создало формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

В ООО КЦ "ДНС-Тюмень" проводятся периодическая и внеочередная аттестации работников. Особым видом аттестации является разовая, или единовременная, аттестация, которая проводится по инициативе работодателя для решения вопроса об увольнении работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Периодическая аттестация проводится в отношении отдельных категорий работников через равные промежутки времени, как правило, один раз в три-пять лет.

В ООО КЦ "ДНС-Тюмень" используется повременная система оплаты труда (ее разновидности: простая повременная и повременно-премиальная).

В целом по результатам анализа можно сказать, что система управления персоналом в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" достаточно развита и отлажена, процесс управления персоналом осуществляется грамотно и четко.

Что же касается конкретно системы адаптации персонала, то здесь хорошо видны недочеты:

1. Совершенно не развита система наставничества в компании.

2. Отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль за ее осуществлением.

3. В компании нет разработанного Положения по адаптации персонала.

В проектной части разработаны мероприятия, направленные на совершенствование существующей системы адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" и устранения недостатков.

Целью проекта является разработка мероприятий по улучшению системы адаптации персонала, а также расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1000 руб.).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года. В январе 2016 года следует разработать Программу адаптации персонала в ООО КЦ "ДНС-Тюмень" и должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала. В феврале 2016 года необхо...