Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Задание № 1
• Задание № 2
• Задание № 3. Ситуация
• Список используемой литературы

• Введение
• Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками, т.е. он выполняет функцию управления.
• Под управлением понимают осуществление воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем.
• Под управлением персонала в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций, что во многом зависит от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.
• При этом, управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.
• Специфика совместной деятельности требует системы управления коллективом, то есть предполагает разделение сотрудников на ведущих и ведомых. Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение.
• Цель данной работы:
• - выполнить предложенные задания;
• - решить ситуацию.
• категоричный выражение критика подчиненный


Задание № 2

Позитивно интерпретировать мрачные чувства, указанные в таблице. То есть надо постараться найти в негативных эмоциях позитивный смысл, значение (пример в первой строке с понятием «страх»).

Назвать пять других негативных эмоций (помимо представленных в левой колонке), свойственных вам или вашим партнерам, и дать им позитивные интерпретации.

Задание № 3. Ситуация

Подготовить письменный ответ на поставленный в конце описания ситуации вопрос.

Ситуация. Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал как всегда шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая сегодня произошла у него в доме.

В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора.

Что вы предпримете?

Ответ.

Как советуют профессионалы «Если хотите, чтобы подчиненный воспринял критику спокойно, начните разговор с похвалы». В нашей ситуации все как раз наоборот.

Если сложилась такая ситуация, думаю что, в конце разговора следует задать ему вопросы:

«Что ты взял из нашего разговора?»

«Чем он для тебя был полезен?»

«Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?»

Получив на них ответы, можно узнать, какая часть слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась.

Затем можно повторить то, чем руководитель не доволен и сказать, например:

«Я верю в вашу способность решить данную проблему, учитывая заслуги (которые были перечислены в начале разговора)».

При этом, можно вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения.

При этом, критика в его адрес должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах; критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы побуждала человека к исправлению недостатков; критика должна быть конструктивной, т.е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Вообще же, все зависит от целей и причин критики.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.

Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или же озлобленный, с резкими словами и без веских оснований.

В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь.

Во втором случае - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

Если предстоит сделать выговор подчиненному, можно использовать «технику разговора-наказания», предложенную А. Панасюком.

Так, руководитель должен действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только после этого следует приступать к собственно неприятной для него части разговора. Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.

Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить.

Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по… вопросу…». Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее следует переходить ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: «Вы, как всегда…». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда… зачем тогда стараться?»

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба… Если можно, конечно? (Пауза…) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров… Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно…». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника.

Следует еще раз помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.

Список используемой литературы

1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 200 с.

2. Гукасова Е.В. Психология управления: Практикум / Е.В. Гукасова, К.М. Оганян. - Ставрополь: Изд-во СКИ БУПК, 2008. - 94 с.

3. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

4. Скаженик Е.Н. Практикум по деловому общению: Учебное пособие / Е.Н. Скаженик. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. - 101 с.

5. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru