Методика решения проблемы организации управления в международных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность. Организационные структуры управления международными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности компании; ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); международные масштабы деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно- технической революции, ведёт к росту международных производственно- хозяйственных комплексов международной компании, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно- техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой.

Материнская компания, выступающая организационно- экономическим центром управления деятельностью международной компании, вкладывает капиталы в подчинённые компании путём приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчинённой компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Цель курсовой работы: изучить и обосновать проблему организации управления в международных компаниях.

Объект исследования: процесс управления в международных компаниях.

Предмет исследования: изучение организации управления в международных компаниях.

Гипотеза: различная организация будет влиять на управление в международных компаниях.

Методологической основой являются труды Гончарова В.В., Соломатина Н.А., Румянцевой З.П. и др. авторов.

Методы исследования: изучение и анализ литературы, анализ практических действий, наблюдение, эксперимент, анкетирование, беседа.

1. Организация управления в международных компаниях

1.1 Организационная структура управления международной компанией

Организационная структура управления международной компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределением между ними полномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления международными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности компании; ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); международные масштабы деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Организационная структура управления международной компанией не является чем-то застывшим, она постоянно изменяются, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура управления международной компанией определяет состав ее подразделений и систему подчинения в общей иерархии управления.

Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно- технической революции, ведёт к росту международных производственно- хозяйственных комплексов международной компании, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно- техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по линии производственных, финансовых, научно- технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчинённая единому внутрифирменному планированию.

Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри международной компании зависит прежде всего от характера её деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.

Организация внутрифирменного управления- это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве международной компании, которые влекут за собой усиление связей между её отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития международных компаний. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями международной компании, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

1.2 Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями международной компании принадлежит материальной компании и зависит от вида и особенностей её деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные - подчинённые (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединённые с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и её структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части международной фирмы как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями международной компании. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективную экономическую основу, обеспечивающую материнской компании роль организационно-экономического центра управления международной компанией, составляет её собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри международной компании, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках международной компании в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и её участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно- экономическим центром управления деятельностью международной компании, вкладывает капиталы в подчинённые компании путём приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчинённой компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идёт в значительной степени по научно- технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью международной фирмы во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно- производственной или холдинговой. Эти формы её организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно- производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и заканчивая её реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и всё, что с ним связано; финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в неё дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках компании преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используют распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

Создание материнской компаний в форме холдингов в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаниях образовались путем слияния двух или несколько крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.

К характерным чертам холдинга относятся:

· концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах;

· многоступенчатость-наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний, в результате чего создаётся пирамида, во главе которой может быть одна или две фирмы одной или разной национальной принадлежности;

· материнская компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важным экономическим направлениям, как;

· выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;

· реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;

· осуществление межфирменных связей;

· финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;

· предоставление консультационных и технических услуг.

Цель деятельности холдинга - направлять, контролировать деятельность всей управленческой системы и каждого звена в отдельности, добиваясь оптимизации прибыльности, повышения эффективности хозяйствования группы в целом. Путем усреднения нормы прибыли для каждого участника холдинга достигается более устойчивая доходность всей группы.

Цели деятельности каждой дочерней компании как производственного звена достигаются путем внедрения и применения перспективных видов технологий, оперативного использования благоприятной конъюнктуры, осуществления крупных капиталовложений в нововведения, предоставления льготного режима кредитования.

В своей политике холдинг проявляет гибкость в отношениях преобразований: приобретения и реорганизации входящих холдинг компаний. Поэтому для холдингов характерна частая реструктуризация. В форме холдингов образованы многие крупнейшие ТНК, некоторые материнские компании из оперативно- производственных были преобразованы в холдинговые.

Так, в результате реорганизации материнская компания General Motors была преобразована из производственной в холдинговую, возглавляющую две супергруппы (вместо пяти входивших в неё автомобильных фирм), наделённые полномочиями по проектированию, производству, сборке и сбыту легковых автомобилей и получившие статус центров прибыли. В холдинг вошла отдельно инновационная корпорация Saturn, разработавшая новую модель автомобиля «Saturn». Некоторые крупные холдинговые компании возглавляются специально создаваемыми инвестиционными холдингами. Например, компания Du Pont de Nemours осуществляет контроль за своей химической империей через холдинг Delaver Realty and Investment, который наряду с контролем обеспечивает финансовую поддержку родственных компаний; определяет стратегию новых инвестиций; координирует политику развития каждой дочерней фирмы с глобальными целями и задачами группы в целом; финансирует входящие в группу предприятия за счёт внутренних источников.

Структура холдинга считается оптимальной при следующих соотношениях:

45% капитала размещено в отраслях электроники и информатики;

30%- в ресурсных отраслях;

15%- в кредитных и финансовых институтах;

5%- в сфере коммерческих услуг;

5%- в сфере инжиниринговых услуг.

В форме холдингов, как правило, образованы специализированные материнские компании, которые проводят исследования в перспективных отраслях науки и техники, занимаются вопросами внедрения передовой комплексной технологии, модернизации производства.

Форма организации материнской компании налагает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех международных фирмах, где материнская компания выступает как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализирующимися на выпуске определённых продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно- холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определённого региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.

Примером многоступенчатого холдинга является швейцарская компания Nestle Group, возглавляемая материнской компанией Nestle S.A., зарегистрированной в Швейцарии. В рамках материнской компании сконцентрированы пакеты акций 264 дочерних производственных и сбытовых компаний, 20 дочерних холдинговых и финансовых компаний, компаний по управлению собственностью. Кроме того, Nestle S.A. участвует в акционерном капитале 24 совместных компаний, где она владеет половиной акционерного капитала, и в шести ассоциированных компаниях, где ей принадлежат от 25 до 50% акций (по данным за 2001 г.).

Материнская компания выступает организационно-экономическим центром управления всей группой компаний. Она осуществляет финансовый и управленческий контроль, в первую очередь через дочерние холдинговые компании, расположенные в США, Англии, на Багамских островах, в Польше. За этими компаниями закреплена региональная компетенция и высокая степень автономии. Они содержат в своём названии слово Holding: Nestle Holding Inc. (США); Nestle Holding UK PLC (Англия); Nestle Holding Ltd (Багамские острова); Nestle Polska Holding S.p. ZO.O (Польша).

Компетенция по продукту закреплена за компаниями, выполняющими управленческие функции по закреплённой за ними номенклатуре. Как правило, это также холдинговые компании, осуществляющие контроль за дочерними и внучатыми компаниями, выпускающими определённые виды продукции. К ним относятся, в частности, Food Produkts Holding Ltd (Багамские острова); Perrier Vittel S.A. (Франция); Unilac Inc. (Панама); Friskies Holding (UK) Ltd (Англия); Enterprises Maggi S.A . (Швейцария); Alcon Universal S.A. (Швейцария); Galderma Pharma S.A. (Швейцария).

Важную роль в осуществлении контроля за деятельностью дочерних и других родственных компаний группы играют финансовые дочерние компании, обладающие региональной или продуктовой компетенцией в зависимости от возложенных на них функций. К финансовфм компаниям относятся: Nestle Capital Corporation (США); Nestle Entreprises S.A. и Nestle Finance France S.A. (Франция); Nestle Finance S.A. (Швейцария); Compagnie Financiere du Haut- Rhin (Люксембург).

Материнская компания как организационно- экономический центр управления постоянно совершенствует свою структуру управления, которая сочетает региональную и продуктовую ответственность хозяйственно самостоятельных стратегических центров управления по продукту и по региону.

Роль материнской компании как организационно- экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно- экономическим центром управления служит материнская компания, национальная но капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определённой части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенность многонациональных компаний заключается в принадлежности контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных компаний зависит от формы их образования. Когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе международной фирмы остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется её законодательству. Организационно- экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путём назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство ( преимущественно методами финансового контроля) и распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно- техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно- экономическим центром управления выступает сама материнская компания.
Каждая из многонациональных компаний, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн Unilever Ltd возглавляется двумя материнскими холдинговыми компаниями Unilever Ltd, зарегистрированной в Англии, и Unilever N.V., зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в советах директоров ( председатель совета директоров Unilever Ltd является вице-председателем Unilever N.V., и наоборот). Раз в две недели проводятся заседания совета директоров (поочередно в Лондоне и Роттердаме) в целях обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на долгосрочную перспективу.

Центром оперативного управления концерна Unilever является специальный комитет, состоящий из директора и председателей советов директоров обеих холдинговых компаний. Этот комитет контролирует и координирует деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финансирования и назначения на высшие административные должности. Фактически специальный комитет выполняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему подчиняются руководители управляющих групп, которые координируют и контролируют деятельность дочерних компаний, консультируют их (всего начитывается 11 управляющих групп, из которых восемь - товарные и три - региональные). Централизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн Unilever, направлено прежде всего на проведение единой стратегии политики в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами финансового контроля.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управление группы- товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключённого между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн Royal Dutch-Shell в отличие от Unilever организационно оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая капиталы свыше 500 дочерних форм, распределяется в соотношении 3:2 между двумя материнскими холдинговыми компаниями Royal Dutch-Petroleum N.V., зарегистрированной в Голландии, и Shell Transport and Trading C°, Ltd- в Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компаний владеет акциями оперативно- холдинговых фирм Shell Petroleum C°, Ltd (Англия) и Shell Petroleum N.V. (Голландия), капитал которых распределяется в указанном соотношении. Эти оперативно- холдинговые компании несут ответственность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно- холдинговая компания имеет, таким образом, свой организационно- финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом. [25]

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родственных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние компании, среди них две голландские и две английские, объединяющие фирмы, занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими товарами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган- комитет директоров- распорядителей, который осуществляет оперативное руководство производственными отделениями, созданными по региональному принципу, и их функциональным службам.

Таким образом, централизованное управление концерном Royal Dutch-Shell имеет многоступенчатый характер и осуществляется путём финансового контроля в таком же соотношении, в каком распределён капитал компаний, входящих в группу Royal Dutch-Shell. В итоге на долю холдинговой компании Royal Dutch- Petroleum N.V. приходится 60% всех доходов, Shell Transport and Trading C°, Ltd- 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, даёт возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности по вопросам налогообложения , вызова капитала и перераспределения прибылей.

В каждой международной компании, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно- экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путём выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объёма и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.

1.3 Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях можно разбить на следующие три основных уровня: высший уровень (Top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень ( Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management)- оперативно- хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось чёткое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно- хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путём координации деятельности всех подразделений; низовой уровень, представленный производственными отделениями, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции. Высшее руководство (Top management) представлено советом директоров (наблюдательным советом) и правлением. Распределение функций между советом директоров и правлением коротко можно определить следующим образом: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление- её практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным.

Роль совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано, прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении научно-технической и производственно- сбытовой деятельностью форм, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных связей.

На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения служат основной для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки, главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельность различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.

Выполнение этих функций советом директоров свидетельствует о сосредоточении в его руках всех важнейших вопросов, касающихся деятельности фирмы в целом и ее роли в системе международных финансовых связей. Так, в функции совета директоров входит:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется советом директоров путем определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается советом директоров на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем совета директоров.

Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления, отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.

Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный финансовый ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речи идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинтересованными подразделениями в целях выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений.

Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные международные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственным империям требует не только высококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается больше научно - технических специалистов и консультантов.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет),который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоров. Это следствие процессов, отражающих усилие интернационализации, которая объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими международными фирмами, а тем более входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения. На современном этапе приобретает все более сознательный и целенаправленный характер выработка определенного механизма управления внутри самих финансовых групп. Важнейшим этого механизма становится переплетение советов директоров промышленных компаний и банков путем личной унии. Широкое участие высших руководителей банков в советах директоров промышленных компаниях и, наоборот, введение представителей промышленных фирм в правление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания промышленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп, объединенных многосторонними и устойчивыми связями - финансовыми, расчетнокредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.

Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закрепленные личной унией их директоров, а также директоров зарубежных дочерних компаний и зарубежных отделений банков обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансированию крупных затрат на научные исследования разработки; слиянию и поглощению других предприятий; капиталовложениям в новое строительство и производство новых видов продукции), учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в советах директоров крупных международных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

Путем переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации международной компании и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмена информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставление взаимных консультаций.

Возрастает роль советов директоров также в установлении более тесных межфирменных связей в целом согласования основных стратегических направлениях направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которое либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Члены правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, советом директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

В современных условиях правление как высшее оперативное звено внутрифирменного управления претерпевает существенные изменения. Эти изменения отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми советом директоров, с другой - тенденцию усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Хотя цели формы в принципе остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

В международной компании, имеющей огромное по масштабам, сложности в сфере деятельности производство, основное требование, предъявляемое к оперативному управлению, состоит в повышении ответственности за принимаемые принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда - необходимость тщательного всестороннего учета и оценки основных факторов влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести принятые решения на современном этапе. Качественно новым моментом в организации оперативного управления международной компанией является гибкое сочетание двух принципов - коллективной ответственности за выработку и принятие решений, касающихся текущей деятельности фирмы, и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.

Такой подход требует учета мнений конкретных руководителей производственных и функциональных подразделений, их непосредственного участия в обсуждении и выработке решений по сложным вопросам. В месте с тем он предполагает полную ответственность за их реализацию конкретного руководителя, который наделяется соответствующими полномочиями и отчитывается перед выше стоящим органом управления. Это свидетельствует об усилении персональной ответственности за выполнение решений в конкретных областях текущего управления фирмой. Как правило, функции правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

· Текущее планирование;

· Руководство научно - исследовательскими работами, производством и сбытом;

· Выработка конкретного направления действий, программ и методов, пред назначенных для реализации глобальных целей компании и руководств их выполнением;

· Принятие решений по организационным формам управления;

· Делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

· Проведение кадровой политики;

· Контроль за состоянием финансового приложения компании;

· Утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

· Контроль за прибыльностью операций;

· Обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику фирмы и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности правления являются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров фирмы, которые одновременно участвуют в выработке принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью правления и направлена на достижение одних и тех же целей. Однако конкретные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности совета директоров и правления как самостоятельных органов в системе управления фирмой.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах международной компании при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усилие роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в международной компании является главный администратор, который именуется также главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то главный администратор несет единоличную ответственности за их реализацию.

В распределении между правлением и главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее деятельность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речи идет о вице - президентах, входящих в состав правления и наделенных правами обязанностями. Ими могут быть вице - президенты, возглавляющие либо производственные подразделения - отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице- президентов; в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они имеются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице- президентами ит.д. функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице- президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерно предоставление вице- президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений, при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице- президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух- четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из четырех- пяти членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается поддержанием тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных операций крупных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно- технической и производственно- сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно- сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате один и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях. Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений.

Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее планирование- производственных отделений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, выполняются только центральными службами.

Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице- президентами, наделенными специальными полномочиями.

Аппарат центральных служб зависит от масштабов, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных американских компаниях обычно насчитывается до 15-20 центральных служб, в западноевропейских фирмах - 5-10.

Хотя организация центральных служб имеет определенные особенности в компаниях США, Западной Европы и Японии, в целом функции, выполняемые ими, довольно схожи и роль их примерно аналогична. В связи с этим можно выявить общие принципы организации центральных служб и изменения в их функциях, происшедшие в связи с усилением диверсификации и интернационализации производственной деятельности фирм.

Важнейшая черта происходящих изменений- специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других- на общефирменном маркетинге, планировании и контроле. Происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направление их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредоточиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице- президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например, службы по организации и обслуживанию производства, маркетингу, планированию; отношениям с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.