Древний этап становления менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос 1: Древний этап становления менеджмента

управление менеджмент административный

Любая наука базируется на использовании исторического опыта.

Менеджмент в той или иной форме всегда существовал там, где люди работали группами в трёх сферах человеческого общества: политической, экономической и оборонительной. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (строительство жилья, сбор пищи и т.п.)

Основные этапы развития менеджмента зарождались ещё с древних времён, образовывая несколько исторических периодов:

I период - древний период (с 9-7 тыс.лет до н.э. примерно до XVIII в.). В этот период свои управленческие идеи вносят Сократ (470 - 399 гг. до н.э.), Платон (428 - 348 гг. до н.э.), Александр Македонский (356 - 323 гг. до н.э.). Сократ считает понимание управления особой сферой человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач.

II период - индустриальный период (1776 - 1890). Наибольшая заслуга в развитии управления в этот период принадлежит А. Смиту, Ч. Беббиджу и английскому социалисту-утописту Р. Оуэну. Ранее других он заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве.

III период - период систематизации (1856 - 1960). Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, меняются сами исследователи и их взгляды.

IV период - информационный период (1960 г. по настоящее время). Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении.

Управление и организации в древности отличались от современных.

В начале XX столетия к процессу управления стали подходить с научной точки зрения. В зарубежной практике управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:

- научного управления;

- административного управления;

- управления с позиции психологии и человеческих отношений;

- количественных методов управления.

В то же время формировались управленческие школы:

Школа научного управления. Ее основоположник Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой. Со своими современниками он проводил исследования в основном по проблемам производства и по вопросам повышения его эффективности.

Школа административного или классического управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией. Основоположником данной школы является А.Файоль. Его главный вклад в том, что он рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, мотивация и контроль.

Школа человеческих отношений, поведенческих наук. Основоположник Э.Мэйо предложил уделять больше внимания не процессу производства, а человеческим отношениям. Его эксперименты показывали, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Школа количественных методов. Наибольшее распространение получила на современном этапе развития менеджмента. Это связано с применением компьютеров в процессе управления, с помощью которых гораздо легче принимать решения в сложных ситуациях.

Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили свое развитие в современных условиях:

- подход к управлению как к процессу;

- системный подход;

- ситуационный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход направлен на то, чтобы попытаться увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей.

Как системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.

Практика управления уходит своими корнями далеко в историческое прошлое.

Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку.

Вопрос 2: Проведение переговоров

Подготовка к переговорам ведется постоянно, так же, как и сами переговоры.

Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах.

Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

Вариационный метод проведения переговоров. При подготовке к переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны) можно выяснить следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Метод интеграции проведения переговоров. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не стоит упускать из виду его законные интересы. Нужно избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Правильно будет изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидают.

Попытаться выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и довести все это до сознания партнера.

Метод уравновешивания. Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять предложение?

Лучше всего на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и довести до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумать возможные контраргументы партнера и не пытаться их игнорировать.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны быть готовы к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон, партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Встреча и вхождение в контакт. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта.

Привлечение внимания участников переговоров. Когда партнер уверен, что информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать. Поэтому нужно побудить у оппонента заинтересованность.

Передача информации. Состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения этих идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, нужно выяснить и разграничить его желания, выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Каждая сторона на переговорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это.

В связи с этим на последней стадии ведения переговоров необходимо остановиться на содержании договора, в котором должны найти отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Размещено на Allbest.ru